企業網絡知識共享的困境與破解之道

　　近年來，企業管理層以及理論研究學者都認識到組織學習可能是獲得持續性競爭優勢的最主要因素。事實上，有關“組織學習是競爭優勢來源”主題正是當前理論界研究的熱點。盡管有關“組織學習”文獻討論的焦點集中于單個企業，但是越來越多的證據表明：由眾多企業組成的企業網絡可能是理解組織學習的最有意義的分析單元。
　　網絡中最重要的問題是，在法律與經濟上獨立的組織間各種信息和知識的傳遞。網絡內知識的多樣性要優于單個企業知識多樣性，因此，如果網絡能使他的成員“像社會團體成員一樣合作”，那就為他的成員創造了極好的優于不加入網絡的單個企業的學習機會。因為知識的傳遞涉及潛在的珍貴資源的讓渡，為了構建和維持網絡，有必要創造使此種傳遞成為可能的環境。為了使信息交換流暢和操作程序同步，網絡構建需要設計結構上的和文化上的機制來推進網絡型公司間學習風格的合作。
　　
　　一、企業網絡知識共享的困境
　　
　　網絡的設計要能使網絡成員獲得競爭優勢。網絡聯系，比市場聯系更緊密、更持久，有利于更大的信息密度和更可靠的信息交換。同時，網絡企業有進入或退出的自主權，因此網絡的靈活性比行政等級制更大。
　　但是，一個成功的企業網絡必須設置方法解決這樣幾個網絡內知識共享的困境：1.激勵成員加入網絡并開誠共享有價值知識（同時防止對競爭者的非意愿外溢）；2.防止搭便車行為；3.減少搜索和獲取各類不同有價值知識的成本。
　　（一）如何激勵基于自身利益考慮的網絡成員加入網絡并與網絡其他成員共享有價值的知識
　　企業保護know-how知識把其當作自己財產阻止非意愿的外溢是非常自然的傾向。因而，很多企業（尤其是具備know-how知識型的企業）會不情愿參加企業間的知識共享活動。往往絕大多數對網絡中其他企業有價值的知識，對企業本身來說，它們想保持專有。
　　（二）如何解決“集體行動”或是“搭便車”問題
　　成功的協作可能會創造出集體的或共同的產品（比如知識），它可以為網絡中任何成員所獲取。于是，公共產品的創生（比如有價值的知識）為搭便車提供了可能——網絡成員在沒有為集體產品的獲取作出貢獻的情況下，仍然可以分享集體產品所帶來的好處。
　　(三)如何在大量的成員企業中實現知識傳遞效率的最大化
　　網絡可能在知識共享時表現出低效率。這里的效率指的是網絡成員能夠快速流暢地在網絡中找到并獲得有價值的知識。明晰知識（explicit knowledge）可以在大團體背景下非常簡單地編碼和傳遞（比如通過會議），然而其他類型知識（比如默會知識tacit knowledge）要實現成功傳遞，要求相互間密切作用，而且只有在特定場合特定區域才能實現。如果網絡只是召集大伙開會以共享信息，那就可能在成員間傳遞默會知識方面顯得沒有效率。因此，網絡要求成員間建立多維的聯系（和各種知識傳遞的渠道）以減少搜索成本，并使明晰知識和默會知識在網絡成員間的傳遞更為快速流暢。
　　
　　二、豐田的破解之道——高績效的共享網絡與優越的學習機制
　　
　　研究表明，日本的企業生產網絡尤其是豐田，在傳遞知識、提高生產率方面是做得非常優越的。很多學者認為，日本網絡促進了高度的內部和外部學習以及一種團隊精神。反映日本的學習風格是供應商網絡操作的一種模式，該模式的基礎為：長期的不言而喻的契約，客戶與供應商之間的緊密的互相依靠，擴散的個人間的關系，公司間契約的非正式化，高度發展的相互依靠以及有力的相互間的義務。通過不斷鼓勵操作學習，將明晰知識與效率機制相結合，豐田和他的供應商之間建立了二維甚至是多維的知識共享路徑，并由此產生組織間或生產網絡的優越的學習方式。
　　豐田網絡在知識共享方面非常有效率，一個重要原因是豐田建立了支持網絡協調、交流、學習的規則，產生了強烈的網絡“認同感”。豐田開誠倡導在豐田網絡內“共存共榮”的宗旨，并使得網絡成員都成為這個信念的真實追隨者。豐田的網絡成員也明白，“作為豐田的一個供應商，我們知道我們的成功是和豐田唇齒相依的。”
　　那么豐田是如何成功規避網絡知識貢獻的3個困境，而實現網絡內知識獲取、存儲與擴散，創造網絡的“認同感”的呢？
　　（一）供應商協會
　　協會有三大服務目的：網絡成員和豐田之間的信息交流、網絡成員企業相互間的開發和培訓、處理社會性事務。通過協會的活動，豐田加強了網絡成員間的社會聯系，這有助于明晰知識和默會知識在網絡成員間的傳遞和共享，這對網絡中所有成員都具有重要意義。供應商協會是豐田生產網絡產生“認同感”的重要工具，協會的會員資格讓成員感覺是大集體中的一分子。
　　（二）咨詢小組/問題解決小組
　　豐田業務咨詢管理部（OMCD）是為解決豐田及其供應商的生產問題在上世紀60年代中期成立的，是豐田收集、存儲、擴散豐田生產網絡中有價值的生產知識的機構。OMCD通過為供應商提供現場指導實現知識共享。豐田還組建了一個“問題解決小組”用來處理網絡中的緊急問題。比如說，一個供應商遇到質量問題，而問題出在哪里自身卻很難發現。在這樣的情況下，OMCD或豐田質量保證部會成立一個“問題解決小組”（和豐田其他很多部門一起甚至包括豐田的其他供應商），利用集體的智慧解決質量問題。
　　（三）志愿學習小組
　　豐田組織供應商“志愿學習小組”旨在促進小組內各成員相互幫助提高生產率和改善質量。每個小組有大約5-8個供應商，其中至少有1個豐田核心供應商起領導作用，小組成員地理接近、相互競爭（有些供應商使用相同的生產工藝，直接競爭者不安排在同一小組）。
　　每年小組各個成員的管理人員和豐田業務咨詢管理部OMCD的專項負責經理聚會一次，商討當年的行動主題。決定了行動主題之后，小組參觀每個供應商工廠，為每個工廠做顧問，在質量改進、效率提高方面提出建議。
　　（四）企業間人事互派
　　豐田每年向整個價值鏈上的其他企業派送100多名員工。有些派送是永久性的（通常是會長級的），也有些是臨時的。在有些情況下，供應商需要某些特定的技術和知識，而它們的員工沒有人掌握。通常通過向豐田人事部申請，豐田會在內部尋找一個合適人員派送到需要的供應商那里。這樣的人事派送具有知識傳遞的重要功能。那些派送人員不僅給供應商帶來他們所具備的特定技術知識，更重要的是他們帶來了豐田在人事、系統、技術等各方面的知識。個人超越組織邊界的派送，說明工作輪換的分析單元不再是單個的企業，而是一個企業網絡，這種做法無疑創造了強烈的網絡認同感。
　　
　　三、豐田對我國企業網絡構建的啟示
　　
　　一個相互密切聯系的網絡尤其益于知識的擴散與開發，因為相互間的充足聯系使網絡成員能輕而易舉地找到它所需要的有用知識；同時，相互間的密切聯系造就了相互間的信任（社會資本），從而有利于默會知識的傳遞。豐田能夠取得持久性的優勢，可能最重要的原因是：生產知識被認為是整個網絡的財產，而不是單個企業的私有物。事實上，如果一個網絡能創造一個強的“認同”和行之有效的協調規則，它就會比單個企業自身的知識創造和知識重組來的優越。因此，我們的工作應該重視這些問題：
　　(一)促進企業間的合作與聯系。可以通過政府的公共政策建立行業協會、企業家協會等，促進企業間的合作與交流。如在意大利，這些組織非常多樣化并且很普遍。
　　（二）建立相互信任的氛圍。相互信任是企業間合作與聯系的基礎，能夠使企業之間的合作穩定化和長期化。共同的傳統文化和規則可以改善企業間的交流，因為它們是獲得不同主題獨特信息的一把“鑰匙”。社會的傳統和規則是區域內每天的日常生活當中逐步形成的，但一些非正式的制度也能通過政策來促進。政府應該支持企業的管理者創建各種協會組織和交流活動，因為這些協會和活動增加了企業之間的交流，有助于建立相互信任。
　　（三）保證網絡企業的有序競爭。政府應該建立和不斷完善關于相關制度和法律法規建設，保證企業間的合法有序競爭，防止惡性競爭所產生的對地方經濟的破壞。
　　（作者單位：浙江傳媒學院管理學院）