大型建筑施工企業建設項目施工目標成本管理

　　摘 要：筆者結合某大型建筑施工企業成本管理實際情況，支出了公司存在的不足，并針對性的提出了施工目標成本管理方法，可為相關企業參考。
　　關鍵詞：施工企業、施工階段、目標成本、管理
　　中圖分類號：TU7 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791(2011)04(a)-0000-00
　　
　　某大型國有建筑施工企業近年來承攬任務量明顯下降，自行開拓市場的能力不足顯露無疑，造成這一問題的主要原因就是項目成本控制能力不強，在激烈的市場競爭中喪失了市場主導權。但實踐證明，總公司一些成本控制能力強的品牌項目部在低價位上仍可以保質保量完成施工項目，并實現可觀的經濟效益。
　　
　　1 公司工程項目成本管理現狀
　　1.1 施工項目目標成本的制定不嚴謹，測算不精確
　　目前，總公司的工程項目部在測算項目的目標成本時往往由造價員以建筑工程預算定額為依據，參照定額消耗量及市場信息指導價計算其分部分項工程直接費，而工程量基本上參照投標書中的工程量清單數量，而未在測算目標成本時重新核算施工圖中的數量，未結合施工實際情況進行項目單價的組價。這樣制定的目標成本往往是不精確的，對項目的成本控制沒有太多指導意義。
　　1.2 觀念落后，不符合現代項目成本管理趨勢
　　整個工程項目部的成本，不僅體現在直接費和間接費上，還體現在影響成本的其它一些不可忽略的因素上，如質量成本、安全成本、工期成本等，譬如，技術人員往往會非常重視質量管理，過分強調工程質量，動輒就“爭牌”“創杯”，而忽視工程實施過程中的成本管理，少數還不切實際的搞“獻禮”項目，盲目趕工期，打亂了正常的施工秩序，造成成本的額外增加。這些都是由于對成本和質量、安全、工期的辨證關系缺乏正確認識，加大了成本的壓力。
　　1.3 項目經理部經濟責任制有待完善
　　項目經理部的經濟責任制不完善，過程監控不嚴。總公司2009年中標工程34項，中標面積22萬平米，新開面積17萬平米，開拓市場成效明顯，施工規模不斷擴大。但全總公司幾百個項目遍布全國多個省市自治區(外埠開復工面積占總開復工面積的36%)，工程項目分散，管理跨度大，戰線長，項目經理部經營自主性較強。但現行項目管理過程中，尚沒有形成完善的責、權、利相結合的成本管理制度，往往只要求項目管理班子完成合同約定的質量要求和工期進度，沒有結合成本費用支出的高低來進行效益考核，項目經理責任制的作用得不到充分的發揮，不利于調動項目經理的積極性。
　　
　　2 施工目標成本管理方法
　　2.1 確保決策的科學合理
　　科學決策從本質上講是一種理性的選擇過程，要求符合最優化原則。由于重大決策的特殊復雜性，科學決策又是與民主化密不可分的。所以科學決策具有科學性、民主性、目的性、可行性等基本屬性。決策過程通?？煞譃樗膫€階段:第一階段是確定目標，即先明確主觀訴求，收集相關正反信息，在綜合分析的基礎上，確定決策的目標;第二階段是擬訂方案，即圍繞決策目標，設計、制定出兩個以上的可能采取的行動方案，以備抉擇;第三階段是選定方案，即根據發展現狀和對未來的預測，從備選方案選擇出令人滿意的方案;第四階段是評估追蹤，即對決策的實施情況進行評估，必要時補正決策。顯然，每一個階段都需要體現科學精神和民主參與及評估利弊優劣。決策類型概括起來有兩種，一種是個人決策另一種是群體決策。
　　2.2 優化施工方案
　　優化施工流水段和周轉材料配置，使之能夠達到最佳組合，所謂最佳組合就是在保證材料成本最低的情況下工期最快。比如:A工程地下室結構施工在分為2個大段的基礎上又細化分為27個小流水段，這樣雖然在施工和管理上增加了難度，但能保證勞動力充足的工作面，又加快了工期，關鍵是使周轉材料能夠增加周轉次數，避免周轉材料的大量使用所帶來的臺班費和租費的額外支出。再比如關于租用硅輸送泵是采用按立米包干還是按照月租計算是要根據具體的情況而確定的。
　　2.3 變更洽商管理
　　在工程項目建設過程中，由于工程項目自身的性質和特點，或設計圖紙的深度不夠，或業主的使用要求有變化，或不可預見的自然因素與環境情況的變化等，都可能引起工程的變更，以及對合同主體一方的不當行為提出索賠。要做好日常變更洽商及索賠的收集、計算、上報、核對和定期管理工作，把好收入關。變更洽商是工程結算的重要部分，也是體現二次經營效果的重要方面，我們把甲方、監理、設計院的通知、設計變更洽商、工期延期證明、補充協議及與甲方的工作聯系單、往來文函收集整理后歸檔納入施工合同管理體系。比如B工程就因為前期甲方市政管線改線等原因造成開工工期延遲，我們及時與甲方辦理了工期延期協議，為工程順利完成提供了保障，并為后期的工期索賠奠定了基礎，最后業主補償了200萬元。
　　2.4 材料控制管理
　　在工程中，對經濟影響較大的主要由鋼筋、混凝土、模板、周轉材料等項組成。只要對其進行一次大的改良都會產生很大的經濟效益。
　　在C工程中，我們研究了多次，鋼筋、混凝土是設計院定死的，想改動也只能做微弱的改動。只有模板是施工中費用較高且形式多樣的項目。因此，項目部重點研究模板工程，從各個渠道進行鉆研，學習、分析、統計、比較，從而總結出自己的一套施工思路。
　?。?）我們在鋼筋工程施工前根據建筑物的結構形式和跨度，來確定原材料的進料長度。如果跨度小于8m，就要求進9m的原材，如果跨度大于8m，則需要9m、12m的原材搭配使用，這樣極大地降低了鋼筋廢料率。
　?。?）我們對混凝土的材料結算采用按圖計算和小票計算相結合的結算方式，即:主體結構所用混凝土嚴格按照圖紙數量計算，墊層、回填、及車庫地面所用混凝土由于在施工中可以在厚度上適當比設計量有所減少，所以采用混凝土小票結算，以C工程為例，我們的基礎墊層16000平米，車庫地面16000平米，按每平米平均減少2厘米計算，則節約混凝土640立方米。凡采用小票結算的混凝土，全部由材料員和混凝土工長在小票上聯簽并經生產副經理審核方可做為結算依據。
　　2.5 財務管理
　　每個月由項目經理組織財務、預算、器材人員召開成本分析會，通過分析財務部門提供的成本明細表，掌握盈虧情況，并要求預算的月產值收入按一定比例計提相關費用后扣減材料、分包及管理費等項目的支出得出成本盈虧數據，同時要求器材與財務核對外欠款情況，做到一致，并將掛帳費用減到最低，以便精確地反映成本盈虧情況，讓成本了如于胸。
　　
　　3 結語
　　建設工程目標成本管理的控制是一個全員、全過程、全系統控制的過程，最關鍵的是要把成本控制貫穿施工生產經營的全過程，只有這樣，施工企業才能有獲取最大的利潤的保證，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
　　
　　參考文獻：
　　[1] 鄭豪民.建筑工程項目成本控制淺析[J].平頂山工學院學報.2006(2):4-7.
　　[2] 鄧天鵬，韓艷.施工項目目標成本控制中的問題和對策[J].時代經貿.2007(8):48-52.