國內外銀行業創新管理經驗及啟示

　　美國學者熊彼得首次提出“創新”的概念，定義為“企業家對生產要素的新組合”，認為“創新是經濟發展的根本動因”。金融全球化時代，銀行業的競爭日趨激烈。盡管中國銀行業盈利能力在全球處于前列，但要長期保持這一優勢，積極創新管理是不可缺少的。因此，總結國內外銀行業的創新管理經驗，對中國銀行業提升管理具有一定意義。
　　
　　花旗銀行創新管理經驗
　　盡管在本輪金融危機中花旗銀行遭受重挫，市值縮水近90%，但花旗銀行能走過二百年的“風雨”，從一家名不見經傳的小銀行發展成為世界金融霸主（金融危機之前），其創新管理的成功經驗值得借鑒。
　　戰略定位創新
　　制定戰略對任何企業都極為重要，合適的戰略是銀行成長、發展、壯大的原動力。花旗銀行之所以能實現近兩百年的持續發展，獲得巨大成功，主要原因是它在不同時期能提出適時的、可行的戰略，且具有一定超前性。
　　戰略一：從小銀行到全美最大銀行。花旗銀行的第一個宏偉戰略是由當時的總裁史蒂爾曼在1891年提出的。為了實現全美最大銀行的目標，史蒂爾曼采取了兩項有效措施：一是積極發展投資銀行業務，二是努力實現銀行股本的擴張。史蒂爾曼利用他原有的投資銀行業務資源，使花旗銀行的資產組合中債券和短期貸款占了絕大部分，改變了傳統商業銀行的模式。為了降低由此帶來的經營風險，史蒂爾曼決定增加銀行資本，降低杠桿比率。通過增發股票，花旗銀行股本從1891年的350萬美元增加到1908年的3.34億美元，增加了95倍，同期利潤由20萬美元增加至520萬美元，增加了約25倍。快速做大做強的政策使花旗成功度過了1893年和1907年的銀行危機。
　　戰略二：從專業性銀行到全能性銀行。1913年，美國《聯邦儲備法》的頒布為花旗發展提供了更好的契機。花旗銀行高層提出了積極進取的戰略：從一家專業性、批發性的銀行轉變成一家為國內外各種不同層次、不同類別客戶提供全方位服務的金融機構。照此目標，花旗銀行業務開始向全國性的公司銀行業務、國際銀行業務和投資銀行業務方向發展。在客戶定位上，上世紀早期，花旗主要爭奪中等規模客戶，因為J.P.摩根銀行和科恩?伯倫銀行在當時是大公司的首選，準確的客戶定位使花旗獲得了巨大的成功。與此同時，花旗銀行初步建立了世界網絡的分支機構，到1917年，花旗已擁有35家國外分行。另外，花旗銀行開始多元化經營，主要通過以下三方面來完成：向新客戶推銷花旗已有的產品和服務，向老客戶推銷花旗新開發的產品和服務，盡可能地擴張服務的地域范圍。花旗的轉型是逐步完成的，每一項新業務都是從已有業務中派發出來的。通過向全能性銀行轉型，花旗總資產從1914年的3.25億美元增長至1929年的26億美元，平均年增長率超過35%，使其經受住了“大蕭條”的考驗。
　　戰略三：從全美最大銀行到全球最大銀行。1959～1967年擔任花旗總裁的摩爾曾表示，要把花旗打造成有史以來最具影響力的金融機構，并致力在世界上的任何地方提供每一種有用的金融服務。為實現這一目標，花旗銀行主要利用組織設計和創設發展計劃，并在1929年撮合了一筆收購“農民貸款與信托公司”的交易，使花旗成功進入信托領域，保持了其在國內的領先地位。瑞斯頓任花旗總裁期間，破除了銀行業務不能跨越國界、銀行不能與華爾街投資銀行競爭、付給小型儲蓄銀行客戶與富有的投資商一樣高的市場利率等不合理規定。在業務方面，瑞斯頓提出了他的“5I戰略”，即個人銀行業務、機構銀行業務、投資銀行業務、保險業務和信息業務，后兩項業務主要是瑞斯頓的戰略思想，最終促使花旗銀行實現了持續快速擴張。
　　戰略四：從任何業務都最好到只在所選領域做得最好。上世紀80年代，里德執掌花旗之后開始戰略調整，放棄花旗在任何方面都成為世界最大銀行的戰略，決定成為一家在其所選擇業務領域里做得最好的銀行。
　　按照這一思路，花旗當時突出發展兩方面的業務：全球范圍內的消費者銀行業務和新興市場上的批發銀行業務，另外還有相對次要一點的業務，即發達國家的商業銀行業務。里德認為，在全世界的消費者之間，相同點多于不同點。因此，在全球范圍內，花旗銀行并不分形式、業務目標或其他東西，只是區別消費者的特征。花旗前總裁里德認為，要取得和保持消費者銀行業務方面的優勢，需要具備三方面條件：在全球范圍內要有共同的目標和語言，要有把全球性規模轉變成地方優勢的機構，要有把地方的創新在全世界傳遞的能力。花旗已經把它如何在全世界開展業務的方法變成了一種制度，活力、水平和解決問題的方法都向統一化發展。1985年，花旗把它的私人銀行業務聯合成一體，形成了一項全球統一的業務，從而形成了花旗的全球競爭優勢。
　　完善事業部制
　　1967年，花旗請麥肯錫對其組織架構進行全面改革，因為當時按照地區性的行政區域設置的總分行制無法實現“以客戶為中心”的專業化服務，經營所有業務的分行已經無法滿足市場的需求。經過麥肯錫與花旗機構調整委員會一年多的努力，以客戶為中心的事業部制組織結構于1969年初被銀行最高管理層和董事會采納并生效。原來辦理國內銀行業務的部門（分行）根據客戶的性質和行業的性質進行了重組，原來以地理范圍劃分業務的方式被徹底廢棄。銀行的干部和員工根據銀行所服務的不同市場對專業知識的需要，以及個人所專長的市場領域和掌握的知識進行重新組合。
　　1998年，花旗銀行與旅行者集團合并形成新的花旗集團，使花旗成為集銀行、證券、保險、信托、基金、租賃等全部金融業務于一身的“金融航母”。為了有效組織和運作集團業務，花旗從內部運作、業務推動角度對其組織架構進行了重組和精簡，使全部業務部門調整為四大塊：消費者金融部、新興市場部、公司與投資銀行業務部和全球投資管理與私人銀行業務部。合并之后，花旗對組織結構不斷調整，但以客戶為中心的事業部制基本沒有改變，到本輪金融危機爆發前，花旗一直保持著國際金融霸主的地位。
　　產品服務創新
　　花旗銀行在從單一傳統的商業銀行朝著混業經營的全能銀行——花旗集團——發展的歷程中，金融創新起到了至關重要的作用。金融創新是花旗向全能銀行發展的重要手段和路徑。
　　花旗通過金融產品的創新規避金融監管的法律和法規的限制。1961年，花旗推出了第一張大額可轉讓存單，以吸收更多的公司存款，使之以定期存款的形式回到銀行，發明了大額可轉讓存單（簡稱CD）。最初CD的面額為10萬美元到100萬美元不等。由于大額存單可以轉讓，解決了定期存款流動性不強的問題和活期存款拒付利息的規定。
　　花旗銀行重視金融技術的創新。花旗銀行在金融技術領域投入大量的人力和巨額資本，不斷的保持著金融技術領域的創新及技術創新的活力。花旗技術創新主要是依靠業務集中來不斷完成的，業務集中是花旗向全能經營模式邁進的首要步驟。業務集中不僅為花旗技術創新創造了前提條件，而且為花旗技術創新降低了成本及縮短了創新時間。
　　花旗銀行產品營銷實行矩形組織管理方式為產品開發和銷售提供了有效機制。花旗采用以客戶和產品共為基礎的“彈性”組織管理框架，以此來指導整個銀行的營銷行動。矩形組織管理方式中的橫向指市場經理，這些經理分別負責不同區域下的客戶；縱向指產品經理，他們則對應一類或幾類產品。在產品營銷過程中，產品經理與市場經理充分合作，銀行則采取“內部記賬”的方式。在考核評價方面，較好地平衡了產品部門與營銷部門之間的關系，并且將銀行及員工的利益更緊密地聯系在一起。
　　
　　長期激勵機制創新
　　為了解決所有權與管理權分離帶來的可能利益沖突，1923年，花旗推出了一個名為“管理人基金”的獎金計劃，將銀行的幾位關鍵的高級管理人員的薪酬與銀行的實際盈利掛鉤，計劃規定，銀行每年的凈利潤在留成利潤、股東現金分紅和管理人基金之間分配，管理人基金約占每年凈利潤的20%。管理人基金為花旗的高管把所有精力、經驗獻給銀行提供了動力。之后，花旗又實現了股票期權計劃。
　　1998年，花期實施了一項五年期的限制性股票計劃，要求股價達到特定條件之后高管才可以變現股票。從本輪金融危機之前花旗的業績來看，其激勵機制基本獲得了成功。
　　
　　中國工商銀行創新管理經驗
　　國際化戰略定位
　　中國工商銀行目前已成為全球市值和規模最大的銀行，自從股份制改革以來，工商銀行就積極推行國際化戰略。工商銀行國際化戰略實施策略為：國際化發展方式由新設境外機構為主轉變為兼并購和新設機構并舉，將重點關注新興市場，實現國際化必須堅持穩步發展的原則。2008年以來，工商銀行陸續收購南非標準銀行、印尼Halim銀行，2011年4月又成功收購泰國ACL銀行97.24%的股份，基本實施了其以并購方式向新興市場擴張的國際化戰略。與此同時，工商銀行境外機構設置也在加速，截至今年一季度，工商銀行在全球20個國家和地區擁有經營機構162家，再加上在全球125個國家和地區的1403家代理行，初步形成了一個覆蓋國際金融中心和我國主要經貿往來地區的全球化金融網絡服務平臺。
　　推進綜合化發展戰略
　　2007年，工行董事長姜建清指出：“要本著風險可控、業務協同、盈利較強的原則，考慮利用戰略并購進入證券、保險、信托市場，力爭用三年左右的時間搭建起以商業銀行業務為主體、跨市場的金融服務體系，成為一家業務門類、服務功能基本與國際大銀行相匹敵的大型金融集團。”于是，綜合化經營成為工行發展的重點戰略之一。在政策允許的情況下，工行積極發展證券、投行和保險業務。
　　早在2002年，在投資銀行業務領域，工行就率先成立了投資銀行部，業務范圍涉及財務顧問、銀團貸款、重組并購、資產證券化、市場資信及資產管理等各類投資銀行產品和服務，從而實現了商業銀行從提供傳統金融服務到提供深層次綜合金融服務的重大突破。工行在上市后的一年中，通過申請牌照、組建機構、并購、合資和參股等多種方式，進入了許多新的業務領域。繼2005年在商業銀行中率先成立控股的基金管理公司后，2007年9月19日，銀監會批準工商銀行籌建金融租賃公司。
　　成立專職產品創新管理機構
　　在培育創新機制方面，工商銀行積極探索先進的商業銀行新型產品創新管理體制，2007年在總行成立了國內商業銀行中的首個產品創新管理部，大膽探索并引入了產品平臺化、客戶體驗、產品設計規范化等先進的產品開發和設計理念，有效地提升了產品創新能力。2009年，工商銀行又加快了建立健全產品創新管理體系的步伐，在北京、上海、江蘇、浙江等7家分行設立了產品創新部，充分發揮重點分行區域產品研發中心和產品創新示范行作用。在產品創新中，工商銀行從市場實際需要出發，通過引進、研發新產品和設計適應客戶綜合服務需要的產品組合，投產了一大批具有較大市場潛力和較強市場競爭力的重點產品，僅2009年上半年工行就新推出320個金融新產品，使工商銀行的金融產品數量增加到2375個，比上年末增長15%。
　　激勵機制創新，完善考核獎懲制度
　　在上市前，工商銀行激勵機制的不足和問題逐漸暴露，主要表現在：收入差距主要依據職務縱向拉開，不能反應崗位價值和個人績效貢獻的差異；績效考核難以落實到個人；缺乏科學有效的方法界定和激勵關鍵崗位的核心人才，影響骨干員工隊伍穩定；員工晉升通道狹窄，更多員工難以獲得職務晉升等。
　　為了克服以上不足，2007年，工商銀行啟動了“人力資源管理提升項目”，該項目在總結、整合已有改革成果的基礎上，設計工行人力資源管理改革整體方案，并在全行推廣實施。項目分為崗位管理體系、績效管理體系和薪酬激勵機制三個模塊，按照“方案設計——實施準備——全面實施”三個階段進行。該項目的主體工作集中在總行完成，同時選擇部分具有代表性的分行設計具體的改革模版，以提高方案的可實施性。通過全行實施“人力資源管理提升”項目，以崗位管理體系為核心，整合職務體系、績效考核體系和薪酬體系，采取自上而下的方式啟動人力資源管理體制改革。核心目標是在重構職位管理體系基礎上優化員工晉升機制，在完善績效管理體系基礎上強化薪酬激勵機制，從而建立起適應現代金融企業經營管理需要的市場化人力資源管理體制。這是中國工商銀行改革發展的內在需要，也是應對同業競爭的要求。
　　
　　啟示
　　全面創新是銀行創新管理的趨勢，也是未來管理的一個重點。花旗銀行和中國工商銀行的創新管理經驗表明，創新管理需要全流程、全業務、全時空進行，即進行全面創新管理。國際銀行和國內銀行的發展趨勢表明，國際性、綜合性、流程化的金融集團是銀行業發展不可逆轉的方向。因此，中國銀行業未來需要在戰略、業務、流程、組織結構等方面持續推進全面創新改革，實現持續穩健發展的目標。
　　由于監管制度、市場環境的不同，各銀行全面創新管理的內容有所差別。目前，中國金融業仍實行比較嚴格的分業經營、分業監管，但平安保險收購深發展銀行預示著中國正邁向綜合化經營。但是，中國商業銀行向證券、保險、信托等領域的擴張仍受到銀監會較嚴格的限制，然而，商業銀行積極提升中間業務收入的創新仍不能止步，而積極進行投資銀行業務創新是國內商業銀行未來優化收入結構的必由之路。
　　體制與產品創新是銀行業保持競爭力的關鍵。資料顯示，目前，國際主要活躍銀行均實行事業部體制，即實現業務經營和風險管理的專業化，由部門銀行轉變為流程銀行。事業部制的實施提升了銀行業務與風險管理人員的專業水平，零售銀行部、公司與投資銀行部、財富管理部等根據客戶劃分的事業部在專屬領域內從事產品創新、流程優化和風險管理，有利于提升銀行產品的競爭力。因此，中國銀行業積極進行組織體制改革、優化產品創新的流程和機制已迫在眉睫。
　　（作者單位：中國民生銀行）