振達(dá)綠廚,創(chuàng)新無止境

藥膳餐廳是飲食文化的一種升華，如何讓消費(fèi)者吃的更營養(yǎng)、更健康、更長壽，不僅對品牌的提升有益，更是一種使命、一種從事飲食行業(yè)企業(yè)家的責(zé)任

振達(dá)綠廚是我國第一家與日本的餐飲企業(yè)合作的團(tuán)膳企業(yè)，它打造了一種中日合璧的新式飲食文化，首創(chuàng)了中國團(tuán)膳的商業(yè)模式。正是基于此，振達(dá)綠廚董事長張學(xué)鋒榮獲2011年度創(chuàng)業(yè)中國之新領(lǐng)軍人物。

團(tuán)膳有別于傳統(tǒng)的餐飲，它是向大型工業(yè)企業(yè)、商業(yè)機(jī)構(gòu)、政府機(jī)構(gòu)、大中小學(xué)、公共寫字樓等社會團(tuán)體和組織以批量形式提供餐飲服務(wù)的一種餐飲模式。它的核心理念就是食品安全。

針對如何規(guī)避食品安全問題，北京振達(dá)綠廚餐飲管理有限公司董事長張學(xué)鋒從創(chuàng)業(yè)之初就制定了標(biāo)準(zhǔn)：第一，真正想長久做一個(gè)企業(yè)，要做到守法，首先企業(yè)老板要懂法，要學(xué)法，企業(yè)要嚴(yán)格按照食品安全法來落實(shí)企業(yè)的食品安全。第二，嚴(yán)格按照操作流程來執(zhí)行食品的加工環(huán)節(jié)。第三，從源頭采購把關(guān)，必須是從正規(guī)渠道采購，從品牌商進(jìn)貨。

為了能夠讓安全的理念得以深入貫徹，在制度上振達(dá)綠廚有嚴(yán)格的食品安全操作手冊，另外每個(gè)店都有兩個(gè)冷藏柜來專為食品留樣，這些留樣24小時(shí)或 48小時(shí)不動。如果發(fā)現(xiàn)問題，會對食品留樣進(jìn)行化驗(yàn)，來驗(yàn)證是否在自身的環(huán)節(jié)出了問題。

另外，振達(dá)綠廚設(shè)立了自己的產(chǎn)品質(zhì)檢部門，有質(zhì)檢團(tuán)隊(duì)，他們主要負(fù)責(zé)巡視振達(dá)綠廚的每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)及店方的每位操作人員，察看是否按照公司的標(biāo)準(zhǔn)食品安全操作流程在執(zhí)行，他們都會一一記錄在案。

為了進(jìn)一步杜絕食品安全問題的發(fā)生，公司引進(jìn)了一套系統(tǒng)——食品安全溯源系統(tǒng)，成為中國餐飲業(yè)更包括團(tuán)膳業(yè)惟一一家上了食品安全溯源系統(tǒng)的企業(yè)。該系統(tǒng)上有掃描裝置，有條形碼的商品只要一加掃描，就會立時(shí)看到產(chǎn)品的產(chǎn)地、生產(chǎn)日期等相關(guān)信息，包括國家的食品安全法規(guī)、不斷出現(xiàn)的食品安全事故、出問題的企業(yè)名單等這些信息都可以通過這套系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)對接，即時(shí)掌握相關(guān)食品安全信息。有了這套系統(tǒng)，產(chǎn)品從田園到餐桌，都能夠做到實(shí)時(shí)監(jiān)控。

由于在食品安全方面的自律及模范帶有作用，振達(dá)綠廚也成了國家商務(wù)部的一個(gè)試點(diǎn)單位。“靠自律的老板又有多少？餐飲業(yè)的食品安全問題僅僅靠一家振達(dá)綠廚是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，國家必須出臺法規(guī)，政府必須干預(yù)。”張學(xué)鋒仍為這一棘手的問題在擔(dān)憂。

人才傳幫帶

企業(yè)的基業(yè)長青自然需要人才的支撐。隨著振達(dá)綠廚的發(fā)展，張學(xué)鋒越來越意識到，一家企業(yè)能否做強(qiáng)做大，取決于管理、團(tuán)隊(duì)和人才。通過這么多年的積累，就人才問題，振達(dá)綠廚有三種戰(zhàn)略在同步實(shí)施。

一是，靠招聘，從社會上吸納企業(yè)需要的人才。二是，靠自身“造血”，振達(dá)綠廚會根據(jù)人才規(guī)劃來開設(shè)各種對應(yīng)的培訓(xùn)班，請專家來講課。三是與大中專院校和烹飪技術(shù)學(xué)校合作，大中專院校相關(guān)專業(yè)出來的都是管理型人才，烹飪技術(shù)學(xué)校畢業(yè)的則是技術(shù)性人才，這兩方面均滿足了振達(dá)綠廚對人才類型的需求。

振達(dá)綠廚有專門的人才開辟團(tuán)隊(duì)，他們經(jīng)常出差去山西、河北、山東等地的烹飪學(xué)校去籠絡(luò)人才，這些技術(shù)性的人才進(jìn)到企業(yè)之后，振達(dá)綠廚會安排老廚師一幫一地去帶。

據(jù)張學(xué)鋒介紹，振達(dá)綠廚曾跟北京城市學(xué)院進(jìn)行過合作，瞄準(zhǔn)的主要是烹飪管理專業(yè)。隨著振達(dá)綠廚與院校對接的模式日臻成熟，他們開始要求院校為企業(yè)定向招生，并且希望院校能夠掛牌，與振達(dá)綠廚聯(lián)合辦學(xué)，成為長久的北京振達(dá)綠廚旗下的人才培養(yǎng)基地。在具體操作上，振達(dá)綠廚會出一些實(shí)用性的教材，甚至在授課過程中，就把振達(dá)綠廚的企業(yè)理念等灌輸給學(xué)生。

為了讓員工在企業(yè)有一種歸屬感，首先振達(dá)綠廚在滿足員工利益的前提下，還在不斷提升員工的自身價(jià)值。據(jù)張學(xué)鋒介紹，截止目前，企業(yè)已經(jīng)成就了20多位員工自主創(chuàng)業(yè)，對于從這個(gè)平臺走出去的這20多位員工，張學(xué)鋒欣喜的同時(shí)也給了他們祝福。

在利益保障方面，首先在待遇不低的情況下，根據(jù)企業(yè)每年的盈利情況，給予各層管理層人員一定的分紅。各種激勵(lì)措施的實(shí)施也在一定程度上滿足了員工的利益，比如每三個(gè)月一次的考核，給優(yōu)秀的員工發(fā)獎(jiǎng)金，年終有年終獎(jiǎng)等等。同時(shí)振達(dá)綠廚有完善的職位晉升機(jī)制，振達(dá)綠廚會給員工價(jià)值充分體現(xiàn)的空間。

服務(wù)個(gè)性化

服務(wù)行業(yè)首先要滿足市場的需求，要針對需求而量身定做。隨著服務(wù)業(yè)的發(fā)展，服務(wù)領(lǐng)域也在細(xì)分和轉(zhuǎn)化升級。

在團(tuán)膳行業(yè)摸爬滾打10余載，張學(xué)鋒對此深有體會，他表示，其實(shí)每個(gè)餐廳都很有差異，比如這個(gè)大廈南方人多，那個(gè)大廈北方人多，怎么辦？產(chǎn)品上就應(yīng)該相應(yīng)有所傾向，南方人多的大廈，清淡的菜品就應(yīng)該多，盡量多招聘一些南方的廚師到廚師隊(duì)伍中，來滿足南方人口味的需求，北方人多，就應(yīng)該多請北方的廚師，滿足他們口味偏重一點(diǎn)的需求。

振達(dá)綠廚在承接每個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，首先會對該項(xiàng)目做一個(gè)詳細(xì)的分析，比如，這是一個(gè)什么體制的項(xiàng)目，是國企，是事業(yè)單位，還是民營企業(yè)。消費(fèi)者的身份無非就分出來這么幾個(gè)層面，高管，金領(lǐng)，白領(lǐng)。根據(jù)以上分析，企業(yè)在一個(gè)寫字樓里能做出三種模式，第一種模式叫商務(wù)餐，有包房，上到燕窩、魚翅、鮑魚，人均2000元，一桌2萬元的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)振達(dá)綠廚還為這些人做了一種高端自助餐，這種服務(wù)不需要服務(wù)員為他們服務(wù)，這是一種新興消費(fèi)模式。還有一種消費(fèi)模式是休閑式的，是由香港引進(jìn)過來的茶餐廳，就是所謂的港式快餐，一杯茶，一份蓋飯，一茶一飯，振達(dá)綠廚也在嘗試，北京的理想國際大廈就有振達(dá)綠廚的茶餐廳。

而更大的群體則是普通上班族，消費(fèi)水平不高，針對這種狀況，振達(dá)綠廚更多地是在做零點(diǎn)快餐，但它又不等同于普通的餐廳，為了調(diào)適眾口和做出自己的風(fēng)格，振達(dá)綠廚把中國的所有小吃和風(fēng)味都集中到了餐廳里，目前風(fēng)味小吃已經(jīng)達(dá)到了將近300種，光面條一項(xiàng)就有30—40種，如今振達(dá)綠廚又引進(jìn)了韓餐、日餐、西餐、像牛排、披薩、印度拋餅等一應(yīng)俱全，特別是與日本株式會社綠廚合作以后，吉野家、味千拉面等都引進(jìn)了過來。

總之，針對每家餐廳所在大廈不同人群的不同需求，振達(dá)綠廚都會根據(jù)這些細(xì)化的需求及時(shí)調(diào)整，區(qū)分對待，區(qū)別服務(wù)。

品牌的力量

個(gè)性化的定制自然為增加振達(dá)綠廚的競爭力添光加彩，但一家企業(yè)真正要鍛造自身的核心競爭力，靠的還是品牌的底蘊(yùn)。

為了打造振達(dá)綠廚這個(gè)品牌，張學(xué)鋒做出了很大的犧牲。他坦言，2008和2009兩個(gè)年度，振達(dá)綠廚的凈利潤不足2%，2010年稍有好轉(zhuǎn)，但這個(gè)數(shù)字也僅超過2%，不到3%。說起同行業(yè)的一些企業(yè)甚至做到了10%左右。張學(xué)鋒表示，“這都不是我的目標(biāo)，我的目標(biāo)還是做品牌。”

振達(dá)綠廚目前沒有盲目追求利潤是因?yàn)槭紫纫?guī)模化經(jīng)營，要推廣，希望振達(dá)綠廚這個(gè)品牌更多的為社會所熟知，并隨著品牌的提升，讓振達(dá)綠廚的產(chǎn)品也有一定的附加值。“比如一道菜在別人家為6元，在我們這兒要7元，這里面要有一個(gè)服務(wù)附加值，服務(wù)附加值的前提是要做出一些與眾不同的東西，給顧客一種不同的感受。”

目前，張學(xué)鋒的企業(yè)已從原來的振達(dá)餐飲有限公司轉(zhuǎn)變?yōu)檎襁_(dá)綠廚餐飲管理有限公司，企業(yè)的重心已從原來的投資經(jīng)營轉(zhuǎn)到了對餐廳的管理層面。這與日本株式會社綠廚給張學(xué)鋒灌輸?shù)钠放聘拍畈粺o關(guān)系，自此，振達(dá)綠廚改變了經(jīng)營思路，一切向著做管理，做品質(zhì)，做安全的企業(yè)方向邁進(jìn)。

至于如何做成團(tuán)膳行業(yè)的第一，用張學(xué)鋒的話說首先就是要做別人沒有的，做第一個(gè)吃螃蟹的人，這樣社會各界就會主動來關(guān)注振達(dá)綠廚，如此就會達(dá)到品牌的延伸這樣一個(gè)目的。其次是要做規(guī)模的發(fā)展，在市場上要不斷的輻射和擴(kuò)大，張學(xué)鋒表示，目前為止北京市場上的50多家店是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，下一步，振達(dá)綠廚會加緊往外埠擴(kuò)張的步伐，發(fā)展大了，振達(dá)綠廚這個(gè)品牌自然就大，附加值也就出來了。

雖可為品牌犧牲利潤，但不代表不要利潤。振達(dá)綠廚打造品牌的前提是保證每家店的盈利。作為一家純市場化運(yùn)作的企業(yè)，振達(dá)綠廚絕對摒棄政績工程、形象工程。凡事無絕對。

張學(xué)鋒向記者舉了一個(gè)例子，若是人民大會堂或者中央電視臺的餐廳讓振達(dá)綠廚來做，張學(xué)鋒便絕對會接下此類項(xiàng)目，即使保本也干。張學(xué)鋒深知其中利害，若拿下人民大會堂或中央電視臺，基本上就無需再大力推廣振達(dá)綠廚這個(gè)品牌了，這種無形的資產(chǎn)對品牌的支撐是絕對有幫助的。

除了“犧牲”利潤外，張學(xué)鋒打造振達(dá)綠廚品牌的另一個(gè)殺手锏便是飲食文化。

團(tuán)膳不是一個(gè)大鍋菜的概念，雖然它的市場需求量是很大的，但是從企業(yè)經(jīng)營角度，從責(zé)任的角度來講，更應(yīng)該考慮到消費(fèi)者的身心健康。鑒于此，振達(dá)綠廚首先倡導(dǎo)的是安全的文化，其次就是美味的文化，由于是固定消費(fèi)群，所以振達(dá)綠廚的菜品要經(jīng)常地更換，到目前，振達(dá)綠廚已經(jīng)有2000多種菜品。再者就是營養(yǎng)的文化，即如何讓消費(fèi)者吃的更營養(yǎng)。針對營養(yǎng)文化，振達(dá)綠廚做了大量的工作，在菜品搭配的時(shí)候就注意營養(yǎng)的組合。還有，他們對菜譜進(jìn)行營養(yǎng)的數(shù)據(jù)分析，讓消費(fèi)者能看到每道菜的營養(yǎng)含量各為多少。此外，還在餐廳張貼了很多宣傳畫，引導(dǎo)有亞健康的消費(fèi)者，希望他們?nèi)プ⒁庾约旱娘嬍车鹊取?/p>

尤為值得一提的是，目前，振達(dá)綠廚正準(zhǔn)備與慈銘體檢合作，開發(fā)一種新穎的藥膳餐廳。養(yǎng)生和藥膳概念的提出，開發(fā)了消費(fèi)者新的需求，于是慈銘體檢便開先河地增加了在體檢的同時(shí)，為有病在身的客戶提供針對病癥的飲食顧問服務(wù)的業(yè)務(wù)。慈銘體檢的這項(xiàng)新服務(wù)需要餐飲企業(yè)來配合，于是，振達(dá)綠廚準(zhǔn)備與慈銘體檢來共同研發(fā)，探索如何在醫(yī)療行業(yè)做餐飲的文化，通過飲食來調(diào)節(jié)那些已經(jīng)有病的和有亞健康的消費(fèi)者的病癥。下一步，振達(dá)綠廚就會針對慈銘體檢的客戶的需求，而后根據(jù)慈銘給振達(dá)綠廚提供的藥膳的配方，配到菜里，飯里，讓消費(fèi)者在吃飯的同時(shí)能享受到一些藥補(bǔ)。