高職院校人力資源管理問題研究與對策

【摘 要】高職院校是我國高等學校的重要組成部分，為我國社會經濟的發展注入了強勁的動力。但另一方面，高職院校尚有許多不足之處：內部師資力量不足、人才培養理念落后、員工培訓開發不足、績效考核機制不科學、激勵機制不完善等人力資源管理問題尤其突出，已經影響高職院校健康、快速、可持續的發展。

【關鍵詞】高職院校 人力資源管理 問題 對策

【中圖分類號】G647 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674－4810（2011）09－0029－02

高職院校是我國高等學校的重要組成部分，至2010年底，我國內地的高職院校超過1300所，約占全國高校總數70%，高職在校生超過1400萬，超過全國高校在校生的一半。高職院校如雨后春筍般地涌現，為我國社會經濟的發展注入了強勁的動力。但另一方面，高職院校尚有許多不足之處：內部師資力量不足、人才培養理念落后、員工培訓開發不足、績效考核機制不科學、激勵機制不完善等人力資源管理問題愈發突出，已經影響高職院校健康、快速、可持續的發展。

一 高職院校人力資源管理主要問題

1．人力資源管理觀念陳舊

目前，大多數高職院校人力資源管理工作還處于人事管理階段，認為傳統的人事管理就是人力資源管理。在具體工作中，把人看成實現學校目標的“人力成本”，而不是能帶來剩余價值的“人力資本”。認為大力培訓師資是不得不付出的“被動培訓”，未能形成與員工工作績效和學校發展戰略相適應的培訓體系。主要表現在三個方面：在管理內容上，傳統的人事管理以事為中心，主要工作就是管理檔案、人員調配、職務職稱變動、工資調整等具體的事務性工作。而現代人力資源管理則以人為中心，將人作為一種重要資源加以開發、利用和管理，重點是開發人的潛能、激發人的活力，使員工能創造性地開展工作。在管理形式上，傳統的人事管理屬于靜態管理，也就是說，當一名員工進入一個單位，經過人事部門培訓后，安排到一個崗位，完全由員工被動性地工作，自然發展；而現代人力資源管理屬于動態管理，強調整體開發。管理層次上，傳統的人事管理部門往往處于組織結構末端，只是上級的執行部門，很少參與學校重大戰略決策；現代人力資源管理部門則處于高端決策層，直接參與單位的計劃與決策，為單位的最重要的高層決策部門之一。

2．員工培訓與開發不足

員工培訓能直接提高教職工能力水平，為學校提供新的工作思路、知識、信息、技能，是極為重要的人力資源開發手段。目前，我國高職院校的員工培訓工作滯后，從人力、物力和財力上，都無法滿足學校人力資源工作的迫切需要。第一，有些院校培訓工作差強人意，缺乏系統、全面的戰略規劃，有的甚至與學校長遠發展相脫節；第二，缺乏大量與實際工作技能相對接的實踐性技能培訓，這與高等職業教育院校偏重于培養高等技術應用型人才的目標相差甚遠。第三，員工培訓工作中的師資隊伍中也存在四個“不合理”：學歷結構不合理、專業結構不合理、職稱結構不合理、年齡結構不合理。比如，公共基礎課教師相對過剩，專業師資薄弱，特別是新興專業缺口很大。具有實際工作經驗的“雙師素質”教師隊伍數量少之又少。學校內部師資力量薄弱，需要大量外聘教師，教學質量良莠不齊。

3．員工激勵機制不合理

任何一個社會或組織都需要激勵，也自覺或不自覺地采用某種激勵手段。激勵機制在本質上是要把個人的利益與組織效率統一起來，使個人利益的行為成為能促進學校效率提高的行為。目前，高職院校的激勵機制很不完善。從薪酬角度看，高職院校內部公平執行不到位，多勞并不多得，向教學第一線適當傾斜的激勵制度貫徹不力。由于客觀原因，高職院校大量存在“國家編制內”和“國家編制外”的人員，兩者的薪酬待遇相差懸殊。付出的勞動相差無幾，獲取的報酬卻是截然不同，無形中削弱了對編制外人員的激勵難度。

4．績效管理機制不科學

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。成功的績效考評體系，是現代人力資源管理不可或缺的一個組成部分，在人力資源管理實務中居于核心地位。然而，高職院校傳統的人事管理中，缺乏科學的績效管理流程和方法，考評方式單一；考核過程流于形式，績效考核未與薪酬有效掛鉤；績效考核只側重績效的識別、判斷和評估，不注重信息的溝通和績效的提高；考核低等級向新員工集中；“能上不能下、能高不能低、能進不能出”、平均主義、得過且過、“熬年頭”、“論資排輩”等現象在一定程度上普遍存在。

二 高職院校人力資源管理對策

1．樹立全新的人力資源管理理念

人力資本（Human capital）是指勞動者受到教育、培訓、實踐經驗、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累，亦稱“非物力資本”。由于這種知識與技能可以為其所有者帶來工資等收益，因而形成了一種特定的資本——人力資本。高職院校應與時俱進，樹立人力資本的戰略人力資源管理理念，創新工作機制，做好人力資源戰略規劃，崗位分析、員工培訓、績效管理和薪酬管理等具體工作，著重激發員工積極性、主動性和創造性，優化人才資源配置。

當前，計算機網絡技術憑借快捷、便利、低成本高收益的特點，已經在各行各業產生巨大的經濟和社會效應。學校也應根據學校實際，整合師資力量，購買、開發、調試適合本校的人力資源管理“E”模式。

2．加大員工培訓開發力度

人才資源是第一資源。人力資源專家李宏飛在她的《職業化——21世紀第一競爭力》中指出：中國的人力資源數量巨大，但質量不容樂觀。學校教育，只是在知識上做了準備。而這些人要適應社會的要求，還需要社會、組織對人力資源的二次開發，二次培訓。這不僅包括技能方面的培訓，還包括人際交往和行為規范、社會道德等諸多方面的教育。

高職院校員工培訓工作，應著重抓好幾個方面：（1）抓好新進員工培訓工作。新教師大部分是直接從學校畢業的大學生或者是社會其他行業轉行，很難短時間內完成身份轉換，勝任繁重的教學科研工作。學校最好能從思想上、業務上和技能上給予幫助，對工作單位的概況、有關的規章制度及辦事流程、教學的方法與技巧等方面進行恰當的培訓教育，做好教師骨干對新教師的傳、幫、帶工作。（2）完善培訓開發制度。與其他一般意義上的高等院校相比，高職院校的工作更加注重應用型、實踐性和技能型。從一定意義上講，提出了更高的培訓要求：高職院校教師既要有扎實的專業理論基礎，也要掌握課堂教學的基本規律。（3）實施教師“走出去”戰略，大膽鼓勵教學一線教師到相關企業掛職、下基層鍛煉，積累實際的工作經驗；（4）大膽鼓勵教師根據實際工作需要，進行相關教學方式、方法或者課程創新，從而能夠在實際教學工作中檢驗培訓效果。

3．建立重視人才的激勵機制。

公平理論又稱社會比較理論，由美國心理學家約翰#8226;斯塔希#8226;亞當斯（John Stacey Adams）于1965年提出。該理論是研究人的動機和知覺關系的一種激勵理論，理論認為員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。

高等職業院校要努力構建合理有效的激勵機制，優化一些能夠發揮他們專長的崗位，充分給予教學、科研和管理等方面優秀人才脫穎而出的機會。在對人才的獎勵上，物質獎勵和精神獎勵雙管齊下，充分激發教職工參與教學、科研與管理的積極性，逐步建立綜合獎勵為主、單項獎勵為輔，特殊人才專門獎勵的分配機制。

在張弛有力的激勵機制中，始終讓各類人才有壓力、有動力、有地位、有機會、有榮譽、有回報。建立多層次激勵機制。根據各院校的特點采用不同的激勵機制，例如可以運用工作崗位激勵，盡量把職工放在他最喜歡、最適合的崗位上，培養職工對工作的熱情和積極性?？梢赃\用參與激勵，吸引職工參與本院校教學管理，以培養職工對學校的歸屬感、認同感和責任感，從而進一步滿足職工自尊和自我實現的需要。以“教代會”的形式，讓職工代表參與本單位重大決策和教育教學管理，直接聽取職工的意見和呼聲。

4．建立教師績效管理的有機體系

績效管理是人力資源管理極為關鍵的一個環節。從某種意義上講，能否建立適應社會發展適合學校實際發展需要的績效管理體系，很大程度上決定著學校在規劃、培訓開發、激勵與薪酬等各項工作的工作成效，也決定著學校教學、科研與管理的可持續發展的水平。就目前情況來看，高職院校制度還停留在比較落后的階段，并不能實現對人才的激勵作用，反而制約了教師的積極性，大家容易產生“混”的消極思想。

在知識經濟時代，誰能掌握人力資源管理，誰就能在培養知識經濟人才的過程中處于主動和領先地位。“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受，人才也已成為學院確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。現代學校管理理論的發展已遠遠落后于經濟理論的發展，我們有必要從現代經濟理論中汲取營養，拓寬學校發展的思路，豐富人力資源理論。

參考文獻

［1］吳高嶺.高職院校人力資源管理研究［J］.咸寧學院學報，2005（2）：103～105

［2］陳維政、余凱成、程文文.人力資源管理與開發高級教程［M］.北京：高等教育出版社，2006：2

［3］中國人力資源開發網.http：//www.chinahrd.net/

〔責任編輯：陳晨〕