「喜新厭舊」創(chuàng)新不是浮云

2011年·北京·花園東路·牡丹園美食街。

有誰能想到，這個無論日夜都繁華喧囂的美食街的每一棟建筑，曾經(jīng)分別是一家工廠的生產(chǎn)車間、辦公樓、庫房和宿舍？而這些廠房曾經(jīng)的擁有者有著如雷貫耳的大名：牡丹電視機廠。

作為中國最早一批生產(chǎn)電視機的廠家，僅僅由于廠房的坐落而使得整片街區(qū)都被冠以“牡丹園”之名，牡丹電視機廠當年的輝煌和地位不難想像。

而如今，站在這片閃爍著海底撈、巫山烤全魚、翠微百貨等霓虹招牌的建筑中間，除了某些僻靜的角落可從青磚矮房中看出一絲工廠的痕跡，其他所有的繁華熱鬧、車水馬龍，都與牡丹電視機廠無關(guān)。

從絕對的龍頭企業(yè)到而今的銷聲匿跡，牡丹電視機廠的命運，只是成千上萬個中國品牌“英年早逝”甚至“幼年夭折”的冰山一角：50年以前，中國3000家制鞋企業(yè)，如今只剩雙星一家還掛著國營牌自主經(jīng)營；計劃經(jīng)濟時期，156個“上海制造”的名牌，比如大名鼎鼎的鳳凰牌自行車、蝴蝶牌縫紉機等，如今只有三分之二“并不輕松”地活著……

過去，中國品牌曾是廉價的代名詞，靠成本取勝的路越走越窄。即使在幾年前中國已經(jīng)擁有與美國不相上下的品牌數(shù)量，但比起歐美和日本動輒上百年歷史的企業(yè)，中國的品牌遠不如世界500強榜單上的企業(yè)生命力強大和久遠。

但在地球村時代，今天世界上的品牌無一不在和中國發(fā)生關(guān)聯(lián)。瑞士德勤首席執(zhí)行官白禮德對中國企業(yè)走出以往的定位給出了建議。其中最為重要的一條就是：“中國企業(yè)要想成為500強，必須擺脫靠低成本取勝的套路，開發(fā)強有力的品牌和提升產(chǎn)品附加值，同時在市場營銷和產(chǎn)品創(chuàng)新方面與眾不同。”

中國的品牌意識已經(jīng)開始覺醒。近期上映的火爆大片《變形金剛3》中，美特斯邦威、伊利牛奶、聯(lián)想電腦、TCL平板電視，中國品牌的身影隨處可見。中國品牌正在用各種方式，完成從“廉價”到“品質(zhì)、品牌”的轉(zhuǎn)變，讓世界了解并認可。

在社會和企業(yè)的品牌意識強勢覺醒之下，舊貌換新顏的中國品牌不在少數(shù)。從產(chǎn)品創(chuàng)新到宣傳和銷售渠道的各種嘗試，本來連續(xù)虧損、瀕臨倒閉的永久自行車因為本著極簡主義設(shè)計的復(fù)古、文藝的“永久C”系列產(chǎn)品，勝利回歸。

如果不是“永久C”的名聲大噪，也許我們永遠不會注意到中國品牌是如何在創(chuàng)新的道路上苦苦求索。“永久C”的成功充分顯示了創(chuàng)新的巨大威力。

創(chuàng)新并非只是老品牌的專利。對于任何一個希望成長、希望長青的企業(yè)來說，創(chuàng)新都是永久的話題。

中國在快速成長，經(jīng)濟全球化使得中國市場成為跨國公司們發(fā)掘的下一個更大的競技場。誰掌握了“中國功夫”，誰成為“中國專家+全球能力”的標本，誰將更有資格和機會共享中國黃金十年的成長紅利。沖破“短命”的魔咒，實現(xiàn)基業(yè)長青，是每一個中國企業(yè)實現(xiàn)這些雄心壯志的前提，也是擺在每一個企業(yè)面前的思考題。創(chuàng)新則是成就這個前提的惟一武器。

品牌“變”字訣

可以稱得上基業(yè)長青的企業(yè)，在中國雙星是最配得起這個名號的為數(shù)不多的企業(yè)之一。當時許多與雙星共同進退的伙伴，消失與落敗得七零八落，而已90歲高齡的雙星依舊活躍在中國企業(yè)500強榜單上，無疑是給了“中國企業(yè)如何成為‘百年老店’”這個問題最標準的回答。

但雙星的發(fā)展并非一帆風(fēng)順。三十多年前，本來在全國統(tǒng)購統(tǒng)銷政策之下衣食無憂的雙星，突然遭遇了晴天霹靂：國家批發(fā)站表示不再接收橡膠九廠(雙星前身)的膠鞋。

200多萬雙解放鞋瞬間積壓在了倉庫，這一消息傳出，震蒙了包括黨委書記汪海在內(nèi)的全體雙星職工。這無疑宣布雙星生產(chǎn)的產(chǎn)品斷了銷路，企業(yè)沒了生路。

黨委書記汪海意識到：“企業(yè)要想活下去，只有進入市場走自己的路，求得生存的權(quán)利。”于是下令人人穿上自己生產(chǎn)的解放鞋，去賣自己的產(chǎn)品。他自己也放下架子帶領(lǐng)一眾職工扛著籮筐吆喝著上街賣鞋。

在計劃經(jīng)濟時代，汪海帶領(lǐng)下的雙星成為最早走入市場的第一人。也許從汪海接任雙星黨委書記時起，汪海骨子里的那股改革和創(chuàng)新的血液就已經(jīng)全然植入了雙星之中。

剛上任時，汪海就將改革之劍直指當時被稱作“超階級科”的安全科。這個科室包括正、副科長在內(nèi)將近二十人，基本上都是領(lǐng)導(dǎo)干部的親戚、子女、關(guān)系戶，在雙星沒人敢惹。他們長期以來一直占據(jù)著近千平方米的空間作為辦公室，還專門配有打字員、放映員，放眼全國恐怕都沒有哪個企業(yè)的安全科會有這么大的氣派和排場。

汪海克服重重阻力除掉安全科這個大毒瘤，對雙星的機構(gòu)進行一系列變革，并且?guī)ьI(lǐng)職工下了海，但當汪海到西北考察跟對方報出“橡膠九廠（雙星前身）”的名字時，別人卻誤以為是“香蕉酒廠”。建廠已60多年卻并不為人所熟悉，這令汪海羞憤無比。同時也讓他明白了一個道理，企業(yè)沒有知名度，產(chǎn)品也就不會好賣。

于是在1984年11月的一天，汪海做出了一件轟動全國的大事——首次以企業(yè)的名義召開新聞發(fā)布會，宣傳企業(yè)改革，宣傳雙星鞋！這在如今看來不過是稀松平常的企業(yè)宣傳活動，但在當時召開新聞發(fā)布會是純政府行為的時代，可謂開天辟地頭一遭。

而希望能打響品牌大力宣傳企業(yè)的汪海，要求遠不止于此。在國家規(guī)定不允許同一單位一次性出國超過5人的情況下，汪海又一次打破常規(guī)，爭取到了一次性十幾人組團出國參加世界鞋業(yè)博覽會，并在會上成功且創(chuàng)造性地推出了反響熱烈的“東方鞋文化表演”。雙星鞋第一次真正邁出國門，成了一個“名牌”。

因為此前的一系列創(chuàng)新舉措，雙星抓住了前所未有的機遇，迅速發(fā)展起來，而汪海的市場理論也在實踐中漸漸得到升華：“在市場上創(chuàng)名牌，就是最大的政治。在管理上用好錢，就是做好思想政治工作的基礎(chǔ)”。

在別人都認為“用錢管理”是搞不正之風(fēng)時，汪海再一次“敢為天下先”，從帶領(lǐng)雙星人進入市場以后，就敢于突破“錢”的禁區(qū)。早在80年代，對工作中取得成就的優(yōu)秀職工，他就會大膽?yīng)剟睿ú孰姟⒎俊④嚒?/p>

而且除了獎勵，汪海還鼓勵員工之間形成一種競爭機制。和其他公司外聘專家對員工進行培訓(xùn)不同的是，雙星認為“一流”人才就是企業(yè)內(nèi)那些能力強，人品好又勤奮學(xué)習(xí)的員工，于是在內(nèi)部形成了自己的人才培訓(xùn)、競選辦法，使權(quán)威管理發(fā)揮了作用。

為了避免由代銷和賒銷帶來的資金流失問題，從1987年開始雙星搭建了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，到1997年在全國已有3000多家連鎖店和銷售公司。但營銷網(wǎng)絡(luò)鋪得太開的結(jié)果是，總部的管理不能面面俱到，有的店因經(jīng)營管理不善開始虧損，到90年代后期，基本是三分之一盈利、三分之一持平、三分之一虧損。

這種狀況也使那些盈利的連鎖店感到不公，于是就擅自加大經(jīng)營上的各種支出，有的員工給分店送一雙鞋，也要打車去，造成交通費、招待費、生活費等成倍增加。銷售終端出現(xiàn)的問題，給雙星的效益增長造成很大障礙。

于是汪海果斷決策：出售雙星連鎖店、專賣店的產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)，變國有為私有，變“給公家賣鞋”為“給自己賣鞋”，盤活國有資產(chǎn)，調(diào)動積極性，改善服務(wù)質(zhì)量。

汪海國企民營化的大膽嘗試，使得雙星在西南地區(qū)的銷售額翻了一番。西南地區(qū)試點成功，全國范圍內(nèi)的產(chǎn)權(quán)變更推進得更加順利。一部分雙星人被送上了“百萬富翁、千萬富翁”的流水線，雙星的銷售也迅速翻番。

嘗到了創(chuàng)新的甜頭，雙星開始在創(chuàng)新的路上發(fā)力狂奔。但在一次采訪中，一位記者問道：“你們率先推出中國第一雙高檔旅游鞋，雖然設(shè)計和外觀都遠遠超越了國內(nèi)的制鞋水平，但僅憑眼下雙星的實力與具有強大科研實力和品牌輻射力的世界名牌相比，差距豈不是會不斷加大？”

這正刺中汪海的心結(jié)：如何在短時間內(nèi)與世界名牌站在同一競爭平臺上？

不久，雙星的技術(shù)實力和管理模式贏得世界三大運動鞋制造商之一——美國布瑞克公司的青睞，希望能與雙星合作生產(chǎn)國際名牌高檔運動鞋PONR，但布瑞克公司卻表現(xiàn)出了傲慢的態(tài)度：“你們先做做看，如果第一批產(chǎn)品質(zhì)量不合格，我們會遵循中國的一句老話，‘另請高明’！”

汪海明白，如果能夠戰(zhàn)勝技術(shù)與經(jīng)濟的雙重難題，那雙星就可以聲名鵲起，這是在國際市場打響知名度的最好機會。但這種高檔運動鞋，光鞋面料就由30多塊拼接、8種材質(zhì)混合使用，其復(fù)雜程度已遠非膠鞋所能比。

汪海帶著雙星的科研隊伍和技術(shù)開發(fā)部門，在4個月內(nèi)反復(fù)試驗，失敗了再來，成功了再鞏固，終于突破五大技術(shù)難關(guān)。第一批PONR鞋在美國打響，美國凱斯CVO運動鞋慕名而來，找到了雙星。

CVO鞋的硫化鞋幫技術(shù)，又對雙星提出了挑戰(zhàn)。按照過去的方法進行硫化，結(jié)果出現(xiàn)了皮鞋幫發(fā)黃、開膠等問題。在汪海和雙星技術(shù)人員的反復(fù)研究下，不斷嘗試，將硫化時間從45分鐘慢慢延長，60分鐘、80分鐘，最后是90分鐘，終于解決了開膠問題。又通過不斷試驗和將硫化時的溫度從145度調(diào)整至100度，皮鞋幫發(fā)黃的問題也迎刃而解。

三大國際名牌經(jīng)過雙星的努力，終于在國內(nèi)成功研制和生產(chǎn)，每年返銷歐美市場達100萬雙，雙星自此正式登上國際制鞋業(yè)舞臺，成為一顆冉冉升起的新星。

創(chuàng)新還要“Hold”住

雙星在摸爬滾打中熟悉了市場、搭好了銷售網(wǎng)絡(luò)，與國內(nèi)外的運動鞋品牌在中國市場上互爭高下，而當初和雙星同時期的3000多家膠鞋廠，已經(jīng)基本上都在人們的視野中消失了。這是一個令人意外的結(jié)果。

事實上，當初的雙星在相當長的一段時間里，一直默默無聞，光彩和名聲都被淹沒在另一個品牌鞋子的光芒四射中。它就是上世紀80年代以前面市，甚至“80后”們無人不知，獨領(lǐng)了一個時代風(fēng)騷的“回力鞋”。早在新中國成立前，回力就已是中國膠鞋業(yè)的“第一品牌”。

但誰也不會想到，三十年河?xùn)|三十年河西，本來平淡的雙星和紅火的回力的命運，會一個向上，一個向下。

“回力”鞋為人所熟知的“白色紅邊”籃球鞋，創(chuàng)造了單款球鞋連續(xù)暢銷十余年的神話。上海回力鞋業(yè)有限公司黨委書記桂成鋼至今清楚地記得當年銷售回力鞋時的火爆畫面：“工廠門口排隊買鞋的市民就像排隊買包子一樣。鞋剛下生產(chǎn)線，還熱乎乎的呢，就已經(jīng)被市民搶購一空了。”

最鼎盛時，回力年銷售額達到8億元，單款鞋一年賣出將近3000萬雙的紀錄，至今無人能破。在某年全運會前夕，回力鞋廠還雇來飛機播撒傳單，引來無數(shù)人昂首駐足，場面出奇壯觀。

回力當年的成功不是沒有道理，從注冊商標開始，回力鞋就處處顯示出它在那個時代的獨樹一幟、創(chuàng)新和進取。

1934年正式注冊的回力商標，取英文單詞“Warrior（勇士）”的諧音，寓意“回天之力”，而且這在那個普遍以“財源廣進”等字意為企業(yè)命名的年代，顯得別具一格。

精心設(shè)計的壯男彎弓射日的商標圖案所包含的兩層含義：中國的后羿射日神話，與西方的“勇士精神”，在飽受列強凌辱的當時，一經(jīng)推出就受到推崇西方“勇士精神”的中國青年的熱烈追捧。

除了為商品賦予文化內(nèi)涵去迎合消費者，即便在戰(zhàn)亂年代，回力也沒有忘記要用新技術(shù)和新的設(shè)計理念武裝自己。回力是最早一批在他人質(zhì)疑的眼光中派人赴美留學(xué)的公司。員工們在美國完成了碩士學(xué)業(yè)后，帶著先進的制鞋技術(shù)和設(shè)計理念回國，極大地提升了回力鞋廠的實力。

此后，回力鞋廠為國家男子籃球隊設(shè)計研發(fā)了“565”高幫籃球鞋，驚艷一時，售價9元多，相當于當時普通工人半個多月的工資。

如果回力能一直保持其在創(chuàng)新和進取上的積極勁頭，那也許今天我們看到的回力會是另外一個回力。

但歷史沒有那么多如果。當時全國實行“統(tǒng)購統(tǒng)銷”政策，因此只需完成上面布置的生產(chǎn)計劃，不必也不得自尋銷路。再加上幾十年的獨領(lǐng)風(fēng)騷消磨掉了回力的危機感和改革創(chuàng)新的意識，閉門造鞋的回力自此埋下了悲劇的種子。

由于國內(nèi)許多計劃資源都要從回力身處的輕工業(yè)中心上海調(diào)撥，上世紀70年代末，各省相繼取消統(tǒng)購統(tǒng)銷，包括青島雙星在內(nèi)的外地鞋企紛紛“被迫下海”時，回力仍在上海統(tǒng)購統(tǒng)銷的溫室之中，市場改革明顯滯后于全國。直到十年后的一天，回力鞋廠的8600多名員工突然得知，批發(fā)站、百貨站即將撤銷，國家自此不再收購他們的鞋，一時間，前所未有的慌張迅速擴散。

而此時，經(jīng)過十年的磨礪，青島雙星們已經(jīng)在摸爬滾打中熟悉了市場，并且廣東、福建的民營鞋企已然呼嘯而起。

群雄逐鹿，腹背受敵，難以為繼，1994年回力鞋含淚關(guān)掉了第一家生產(chǎn)解放鞋的分廠。自此，回力每兩年關(guān)閉一家鞋廠，到2000年，旗下7家分廠和1家研究所全部關(guān)門，8600名工人先后下崗。回力鞋已然是回天乏力了。

玩的就是潮范兒

回力總廠倒閉，2001年政府將回力品牌從破產(chǎn)企業(yè)中剝離，成立了新的上海回力鞋業(yè)有限公司，回力品牌才得以“舢板逃生”。此時的回力，終于在代價沉重的挫折面前，幡然醒悟。

新回力鞋業(yè)借鑒耐克和阿迪達斯“品牌運作”的模式，“抓兩頭，放中間”，將品牌、設(shè)計和營銷握在手里，其他低價值環(huán)節(jié)一律外包。在銷售上，回力將全國劃為六大戰(zhàn)區(qū)，根據(jù)客戶的資金、信譽、網(wǎng)絡(luò)等情況，實行分級管理，享受不同的價格折讓；同時回力還在部分地區(qū)與經(jīng)銷商合作，籌建了地區(qū)銷售有限公司。

經(jīng)過一系列改革，回力的業(yè)績一度有不小的起色。2008年，網(wǎng)上刮起懷舊風(fēng)，回力總經(jīng)理周煒抓住機會，將回力鞋在歐洲賣到50歐元的新聞大大炒作了一回，并專門針對這股懷舊潮，以“懷舊、經(jīng)典”為訴求，設(shè)計了一款限量版的回力運動鞋，成功吸引了一批“潮人”。一雙鞋賣到500多元，這也是回力鞋70多年來最高的市場售價。

奧運會期間，許多外國游客慕名而來，找到了北京王府井利生體育用品商廈的回力專柜，排隊買回力鞋，在歐洲賣50歐元的回力鞋國內(nèi)只賣30元人民幣不到，老外們一買就是好幾雙。當時回力一天的銷售額最高做到9萬元，相當于這個專柜以前1個月的銷售額。

在談及生存現(xiàn)狀時，桂成鋼曾感慨地說：“我們的市場份額仍然在減少，但我們正在走一條正確的路。”

回力活了，依靠重新萌發(fā)的創(chuàng)新意識。太多中國老企業(yè)的興衰，無一不在證明創(chuàng)新對于一個老企業(yè)復(fù)興和保持長壽的重要性。

因為“永久C”這個包含著一種年輕、簡單、健康的文化概念的單車產(chǎn)品，永久自行車廠終于從瀕死的邊緣回轉(zhuǎn)，并且開始跨界發(fā)展，正在嘗試提供城市租賃自行車業(yè)務(wù)。

有300多年歷史的張小泉剪刀，也早就開始嘗試跨界操作，不僅在剪刀的功能和外型上進行了拓展，更是在工農(nóng)業(yè)園林、服裝、美容美發(fā)、旅游禮品、刀具，甚至醫(yī)療用手術(shù)刀等領(lǐng)域都可以看到張小泉的身影。而曾經(jīng)“南有張小泉，北有王麻子”的局面，因為王麻子從產(chǎn)品到渠道再到營銷的市場競爭中的落敗，而不復(fù)存在。

同樣被認為是“既古老又年輕，即傳統(tǒng)又現(xiàn)代”的全聚德，除了菜品的不斷創(chuàng)新，形成了獨具特色的全聚德菜系。而且在常人看來，這個與技術(shù)和數(shù)字化毫不相干的餐飲企業(yè)，在古老的外表下會有一顆如此前衛(wèi)的心。

全聚德引進工業(yè)化連續(xù)作業(yè)生產(chǎn)線，將進店后烤鴨制作工序從幾十道減少到10道以內(nèi)；并且將傳統(tǒng)烤鴨爐不斷改造，升級第四代智能微電腦烤爐，將烤鴨技術(shù)數(shù)字化，通過計算機編程，實現(xiàn)了在烤鴨生產(chǎn)過程中對時間、溫度和濕度的完全自動控制。

并且為提高企業(yè)的自動化管理水平，全聚德還開發(fā)了餐飲管理計算機內(nèi)控系統(tǒng)，前臺從點菜到收銀結(jié)算和客戶消費統(tǒng)計，后廚從原材料切配到領(lǐng)用、菜品烹制、質(zhì)量驗收和每一份菜品的單項成本控制都實現(xiàn)了數(shù)字化管理。

在上海世博會期間，全聚德專門成立了世博會專供菜點的研制專家團隊，經(jīng)過數(shù)月認真研究，從菜點選擇、規(guī)格設(shè)計、產(chǎn)品研發(fā)、餡料搭配、制作工藝、器皿使用到原料配送，半成品儲存直至制作銷售等各個環(huán)節(jié)逐一推敲，精心研制出第一批13道傳統(tǒng)和創(chuàng)新菜點在世博會亮相，成為惟一一家受邀入駐世博會的京城餐飲企業(yè)。

創(chuàng)新無國界

老品牌們的活力，絲毫不遜于新時代的新企業(yè)。汪海看在眼里，心里也越來越明白：市場形勢風(fēng)云變幻，企業(yè)要想立于不敗之地，就必須要常變常新。

談到創(chuàng)新，汪海表示：“要創(chuàng)新你就要敢于走在同行業(yè)的前面，只有走在別人的前面，才能贏得先機，搶占市場的巔峰，同時為自己的發(fā)展贏得更新?lián)Q代的時間。”

不但汪海自己是一個“喜新厭舊”時刻想著創(chuàng)新的人，他更是把創(chuàng)新的理念揉進雙星每一位員工的骨子里。

“要打一場全員創(chuàng)新的人民戰(zhàn)爭。”在一次全體員工大會上，汪海鄭重提出：“大家要認識到，創(chuàng)新不是哪一個人的事，也不是哪一個車間主任或工程技術(shù)人員去抓的事，它是一項人人參與的全員性工作，是我們每一個領(lǐng)導(dǎo)都要抓、必須抓的事。”

為了激勵全員創(chuàng)新，汪海還將創(chuàng)新納入制度化管理，每一個員工的工資都與創(chuàng)新掛鉤，將創(chuàng)新軟任務(wù)變成硬指標，還提出了“我與創(chuàng)新零距離”的口號。

全民參與的創(chuàng)新活動，使雙星充滿了活力。僅2000年至2008年間，雙星員工就創(chuàng)造了近500個先進操作法，提出近6000條合理化建議，創(chuàng)造效益近2000萬元，在2005～2008年間，雙星共實現(xiàn)創(chuàng)新項目2100多項。

雙星的成長就是一部創(chuàng)新和改革的歷史，20多年來，全方位地實現(xiàn)了文化理念、企業(yè)管理、體制機制、市場經(jīng)營、科學(xué)技術(shù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等全方位的創(chuàng)新。

在大家缺少品牌概念的時候，汪海就呼吁中國應(yīng)該首先規(guī)劃創(chuàng)出多少個自己的牌子，并確立了用10年時間創(chuàng)出雙星名牌的發(fā)展目標，提出“創(chuàng)名牌是最好的愛國”。1995年雙星首批當選“中國馳名商標”稱號。

在大家都不知道什么是形象宣傳、品牌宣傳的時候，雙星就第一個以企業(yè)的名義召開新聞界座談會。

雙星第一個創(chuàng)造了企業(yè)文化理念口號，被外人稱作汪海語錄，并被寫進大學(xué)教材，把獨到的經(jīng)營思想和管理藝術(shù)，用淺顯易懂的語言表達出來，形成員工共同遵守的行為準則。

雙星第一個創(chuàng)造性地對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行不斷調(diào)整，由追隨模仿到超越創(chuàng)新，生產(chǎn)出中國第一雙皮幫熱硫化鞋、旅游運動鞋，實現(xiàn)了專業(yè)運動產(chǎn)品的系列化，搶奪了民族品牌的高端市場……

正是這一次次的“敢為天下先”，成就了今天的雙星。當初那家瀕臨絕境的橡膠九廠，在具有超前意識和創(chuàng)新膽識的汪海的帶領(lǐng)下，一步步成長為今天跨國界、跨行業(yè)的國際型企業(yè)。

創(chuàng)新并不只是雙星或者中國企業(yè)長壽的秘訣。在美國，3M公司也正因為是個“每一秒都在創(chuàng)新”的公司，因此歷史跨越了一整個世紀。

在3M，連清掃衛(wèi)生的阿姨都會在日常的清潔工作中，主動地自己去研究出清潔瓷磚縫隙間累積的黑色污垢的新方法。而3M研發(fā)中心的“五朵金花”居然曾經(jīng)是研發(fā)中心的前臺和秘書，由于長期接觸研發(fā)人員和產(chǎn)品技術(shù)，久而久之自己也有了很多創(chuàng)新的思路，甚至有人從此改變了職業(yè)生涯。

惠普的共同創(chuàng)始人威廉·休利特曾在提到自己崇拜的模范公司時毫不猶豫地回答：“3M公司。即使永遠不能預(yù)測3M會做些什么，你卻知道這家公司會一直生存著。”

3M和雙星的身上有著太多相似的特質(zhì)：掌舵者都是流著創(chuàng)新血液的任職超過30年的骨灰級老員工，都把創(chuàng)新當做企業(yè)的核心文化，幾十年甚至近百年來持續(xù)創(chuàng)新。也因此，他們在歷史的大浪淘沙中，不但健康地活了下來，而且一直保持著難得的活力。

作為中國企業(yè)500強榜單上屈指可數(shù)的近百歲高齡的長壽企業(yè)，雙星用可持續(xù)成長給了“如何讓企業(yè)基業(yè)長青”一個完美的答案。

只有常變常新才能長壽，只有長壽，未來才能在中國這個最大的競技場上，與來自全世界的企業(yè)一決高下。

企業(yè)持續(xù)成長的路徑

創(chuàng)新力與控制力的統(tǒng)一，在時間和空間上有它的普適性，是一切企業(yè)取得成功，特別是大中型企業(yè)持續(xù)發(fā)展所必須遵循的一條重要規(guī)律。

據(jù)統(tǒng)計，中國有4000萬家中小企業(yè)，平均壽命不到3年，6年以上企業(yè)67%會停止增長步入衰退，而有幸成長為集團公司的，平均壽命也只有7～8年。能修成正果的，廖廖可數(shù)。中小企業(yè)何以短命，又如何能夠脫離成長的魔咒？

創(chuàng)新力與控制力失衡的悲劇

韓寶集團的“經(jīng)營規(guī)模失控”。韓國制造業(yè)增長勢頭一度十分強勁，韓寶集團發(fā)誓要成為世界五大鋼鐵公司之一。為此，韓寶集團通過各種手段貸款5萬億韓元擴大投資并實施兼并收購，失去了對有效規(guī)模的控制力。不料市場早已發(fā)生變化，企業(yè)經(jīng)營發(fā)生了困難，最終陷入了到期貸款無力償還的境地而被迫倒閉。

澳柯瑪經(jīng)營范圍失控（即多元化陷阱）。上世紀90年代中期，澳柯瑪以“中國電冰柜大王”揚名全國，隨后大舉多元化擴張，涉足產(chǎn)業(yè)包括自動售貨機、汽車、電腦等近20大類。到了2006年，這個曾橫掃中原冰柜市場的家電大鱷多元化戰(zhàn)略失敗，資金鏈斷裂。

名詞解釋

“創(chuàng)新力”就是指企業(yè)在市場中將企業(yè)要素資源條件進行有效的內(nèi)在變革，從而提高其內(nèi)在素質(zhì)、驅(qū)動企業(yè)獲得更多地與其他競爭企業(yè)的差異性的能力，這種差異性最終表現(xiàn)為企業(yè)在市場上所能獲得的競爭優(yōu)勢。

“控制力”是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中，根據(jù)市場經(jīng)濟運行規(guī)律，對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和運營自覺地進行調(diào)整，對企業(yè)自身行為自覺地進行約束，使其經(jīng)營活動不超過自身的能力范圍，并降低經(jīng)營風(fēng)險，最終獲得相對于競爭對手更多的成本優(yōu)勢的能力。