創業就是一根線串起了很多珍珠

主持人：周自強 聯想之星創業投資副總經理兼教務長

嘉賓：柳傳志 聯想控股董事局主席

王建慶 聯想投資高級投資經理、首席管理顧問

劉慶峰 安徽科大訊飛CEO

創業者情商要高，心胸開闊，不必非要當一顆珍珠，而要做串起珍珠的那條線。

創業不僅像打仗一樣，要在戰斗中解決問題，還有“保姆理論”：進入市場的時機(timing)很重要，“你要是在市場還沒有成熟的時候進入，那市場不認識你，沒有人知道你來過。但反過來，如果你在合適的時間進入，并且堅持到市場成熟，你可能就成了皇帝的奶媽。”

6月2日，“聯想之星創業大講堂暨天府創業論壇”，柳傳志與幾位創業者進行了深入交流。他提醒道，創業之前要盡量想清楚，之所以強調“盡量”兩個字，是因為創業之初往往缺乏經驗，實際上不可能在一開始都想清楚；但如果不重視“想”的話，上來就動手創業，是很容易“犧牲”的，比如會遇到資金鏈斷裂等問題。

從“蒙著打”到“瞄著打”

主持人：柳總在前幾屆的大講堂上講過，創業的道路坎坷不平，走之前要想清楚。作為創業者，到底應該想什么?

柳傳志：第一就是你所做的事本身能否賺到錢’行業發展空間有多大?現在許多創業者都是優秀的技術型人才，但有時候，技術好卻不一定能在市場上賺到錢。

王建慶：想清楚項目本身能否賺錢，要看這件事在哪個階段能賺多少錢、怎么賺錢，而不是一下子就能想到終點。我們十年前曾經見一家做移動支付的企業，他們在那時就覺得能賺錢，大方向沒錯，但是實際上他們兜里的錢卻不足以支撐下去。某一項目可能是很好的東西，但要到了火候才行，否則資金鏈斷了，企業就完了。

劉慶峰：1999年科大訊飛創業時，我想清楚了一件事情：語音技術擁有廣闊的產業化前景，我們有絕對的信心成為語音產業的領導者。但是發展過程中發現，真正把所掌握的技術變成產品、產品再變成商品確實很難。我們一度以為一兩年以后就可以賺大錢，可以做到幾十億、上百億，實際上2004年才實現盈虧平衡，中間經歷了很多產品形態的變化。

柳傳志：這就是我說的第二個要考慮的問題：行業進入門檻有多高?資金需要多少?技術是什么狀況?在行業中處于什么位置?目標分成幾步走?現有能力能走到哪一步?還有對管理的要求等等，這都是需要弄清楚的問題。當年聯想從中科院出來時，經過分析，認為沒實力跟國際大公司競爭，于是我們便先從漢卡做起，再做電腦的代理，逐漸弄懂市場后才轉做電腦制造。這個意思是說，任何創業想一步到位都是不可能的。

劉慶峰：1999年最后一個月，第一筆融資沒到位，賬上只剩20萬，可是每個月我們都要花20萬，后來聯想投資的進入才支撐我們到2004年盈虧平衡。如果再往后到2006年還沒掙錢，可能還要再融。所以一定要提前想清楚你的戰略執行和方向。如果方向很好，你能不能活下去需要仔細思考。還有，在這個過程中一直沒有盈利，團隊怎么樣增加凝聚力，大家怎么對未來有信心?這個產業最核心的競爭能力在什么地方?你通過什么樣的路徑獲得競爭對手難以仿效的差異化優勢?如果能力不斷在增強，你一定會有信心鼓舞團隊士氣，同時還能不斷拿到風險投資。

柳傳志：第三步還要考慮到競爭對手的狀況。也許你只是個在街邊做餐飲業的公司，如果邊上又開出來一個，你憑什么跟人競爭?競爭一定是你能否生存好的一個主要問題。要一邊干，一邊學，逐漸從“蒙著打”變為“想著打”，再到“瞄著打”，逐步學會制定戰略，就可以把這些事想得更清楚。

王建慶：競爭屬于創業門檻的一個部分，我們也看過一些企業，有非常好的技術，團隊的能力也很強，但是這個行業有巨頭。如果他們的策略你一點都不懂就貿然進去，很可能會被消滅，因為你還沒有余力跟它抗衡。

復盤

主持人：市場空間、技術和資金門檻、競爭對手狀況等都是創業之初需要深思熟慮的項目，那么在想的時候，有沒有什么方法，讓大家能夠把問題琢磨得更明白?

柳傳志：在這個過程中，你一定會發覺有的地方是有特殊點的，如果把這個特殊點做好了，行業摳深了，就可能遠遠超過競爭對手，你就有了核心競爭力。

劉慶峰：核心能力第一條，對你所干的方向你是不是專注、投入、整天在想。你熱愛這個行業、對它有信心，就會比很多入學得更快。第二，一定要有一個優勢互補的團隊。在想和做的過程中發現問題時，如果班子成員都知道你為什么這么想，為什么這么做，他們就會把一切信息傳遞給你，這使得團隊學習有了土壤，我認為這個很重要。

柳傳志：我給大家重點講一個方法，叫做復盤。復盤是圍棋中的術語，這件事對我們很有啟發，做完一件事以后，你把它重新想一遍。后來聯想集團總結了復盤的步驟：第一，回憶一下你原定的目標是什么?第二，實際達成的效果與原定目標相比，有哪些差異?哪些超出預期，哪些未達期望?邊界條件有沒有變化?第三，分析原因，成功的關鍵要素、失敗的根本原因是什么?第四，總結經驗教訓，找出規律，但不要輕易得出結論。

復盤的關鍵地方是一把手敢于否定自己：一把手要實事求是，把事實很客觀地擺出來，不要怕承責，要敢于“脫了褲子割尾巴”，否則容易回避真正的問題，復盤就沒有意義。

王建慶：你真的復盤了很多東西，看到了別人摔跟頭，從中看到了東西，卻沒有改變自己，沒能繞著那個坑走，你照樣摔，這個學習的成本和代價就會非常高。

創業者的素質

主持人：科大訊飛從創業時的幾個學生，到現在一千多人，大家可以就團隊的建設談談自己的看法。

劉慶峰：從1999年創業至今，核心班子六個人，至今一人未走；2001年來的總監以上的干部18人，至今仍有15人。整個團隊應該說非常穩定，我覺得得益于兩個方面：一是公司對他們有吸引力，二是他們有很強的學習能力，能跟上公司的發展。當然，怎么樣吸引人，還是要有遠大的奮斗目標，這是最根本的。

王建慶：早期創業企業的核心團隊，大概三個方面特別重要：—個就是態度，大家對創業過程中遇到挫折的心理準備要充分，否則遇到一點事可能就散了，這里邊還包含相互之間的價值認同，而不是那種互相瞧不起、快速掙錢的想法；第二就是個人的素質和能力；最后就是合作的方式。此外，一個班子比較致命的問題就是大家不認可一把手，所以這一把手怎么樹立威信，我想柳總和慶峰總肯定都特別有體會。

柳傳志：管理者要有什么特點呢?第一，要心胸很開闊，能夠幫助更多的人一起來工作。如果說大家都是項鏈中的珍珠，他要做串珍珠這根線，要把珍珠都能串起來。比如說公司里面搞科研和銷售的明星可能都是珍珠，他自己要做串這根線的。做管理的人知道如何把所有的人積極性調動起來，得有做這根線的胸懷。總想顯示自己就根本領導不了。第二，作為CEO，要經常看更宏觀的問題，要退得遠點兒來看。

劉慶峰：這個我感觸特別深。起初創業時，我只想做技術，那時覺得做管理浪費時間，絕對不是創新型工作。可是我們做了一陣子發現，在有核心技術的企業里，一把手不懂產業和市場，今天做東明天做西，方向變得特別快，沒有任何前瞻性，大家做得很苦很累。后來團隊告訴我，劉慶峰你不出來做CEO，我們就解散了。我勉為其難自己當了CEO，后來事實證明研發速度比原來快了很多。科學家可以是“神槍手”，但企業家則是指揮千軍萬馬的元帥、司令。

還有柳總提到的做CEO的心胸問題。我當時在科大很多理科課程都是第一名，很牛，可是當了CEO就不是這樣。當你想要有更大的成功之前，要付出更多的心理準備，想得到更多的尊重之前，也要做好比人更謙卑的心理準備。

股權

主持人：元帥指揮成千上萬的人，這些人該怎么組織?

王建慶：我認為這個班子還要有一套機制來配合運作，包括分工、決策、執行，還包括能不能對不合適的人調動。心里要有這根弦，如果高層有宗派，下面就亂套了，所以至少在班子層面要在最基本的原則上保持一致。

柳傳志：建班子的關鍵是讓班子成員有主人的感覺。在公司里，不是所有人都會有主人感，要對員工進行分類。對于普通員工而言，要有責任心，把自己分內的工作做好；骨干員工，除了責任心之外，還要有上進心，愿意不斷提高；而班子成員則需要具有事業心。對于班子成員的考察，簡單來說，要從“德”和“才”兩方面來考慮。“德”除了事心之外，首先必須要求核心價值觀一致；“才”方面，對于創業團隊，不能提得太高，要務實，但領導人必須以身作則。

劉慶峰：怎么樣確保目標實現以后，每個人都是最終的勝利果實的分享者，這就是股權和期權的機制。

王建慶：說到利益觀，就你一個人富還是跟著你一起干的員工大家都能過上好日子、受人尊重?我覺得這樣一種胸懷是做大事的基礎，如果只想發大財，沒有分享意識，沒人會幫你。這種胸懷一個是利益的分享，一個是讓員工在這兒感到舒服，就是被尊重。我特別認同一句話，企業育人的愛體現在把人培養成強者，如果員工是強者，你的企業不可能不是一個強大的持續發展的企業。

柳傳志：股權是非常金貴的東西，能夠決定企業的走向，能夠決定多少人能夠從中獲利，不能輕易地在還不能明確持有者能否對企業負責的情況下松手，能用現金用現金，不能用現金可以先使用分紅權。