寧做“夢之隊”的領袖,不做燈塔里的孤獨者

卓越團隊從招聘開始

專家告訴我們，如果你要打造一支卓越的團隊，首先得將人才看成關乎公司生死的大事。姚波就是這樣一個站在公司重要崗位上的人。

2010年，姚波滿懷熱忱，加入了新成立的廣汽乘用車 ，負責為這家新成立的汽車企業打造團隊，招聘消息發出去后，所有懷揣著汽車夢想的人迅速向這里集結，公司一時間收到的簡歷達25000份。

姚波覺得公司處于初級階段，所有人都是從外單位過來的，首先要考慮人崗匹配的問題。9年前，姚波也是懷揣同樣的汽車夢想，進入了廣汽本田汽車有限公司，由于學的是金屬材料，最初被分配到了生產部門，因為喜歡培訓工作就申請調到了人事部門。

這一次調動讓姚波深深感受到，日系企業文化的一個主要特征——以人為本，為了尊重員工的一個自我選擇，企業內部會有一個機會的平衡，如果是在一家歐美系的企業，他覺得自己可能就不會那么走運，因為歐美企業常常以崗位為核心，“公司對工作崗位分析得非常細致”。

更為重要的是“如果每個崗位目標都過于明確的話，崗位之間就沒有太多關系了。大家各自執行上級的任務，一旦發現問題，常常意味著個人懲罰的開始。在這種企業氛圍里是很難建設團隊”，

多年的工作經驗告訴他，企業應該強調改善，大家應該作為一個整體來解決問題，而不是發現是誰的責任，誰去解決。

“沒有這種管理氛圍，團隊很難建設。做得多錯得多。所以一定要關注到人，幫助他人，才可能幫助自己。”這才是團隊意識建立的一個根本。

所以，幫助新的公司尋找團隊骨干，姚波堅持著他對人的判斷，更關心應聘者怎樣用人，如何把團隊組織起來去完成工作。

“比如這個工作的一個關鍵點在哪里，這個關鍵節點應該配置一些什么樣的人，上下工序能否都講得很清楚。”同時，姚波會記住每一個人來面試是否準時、談話時候的表情以及著裝。而所有的面試者都會遭遇到他的同一個問題：你覺得自主品牌汽車企業的困難在哪里？

“在招聘你的團隊時，需要植入一種工作理念。要使它成為每個員工的目標之一。當你已經擁有了一支全新的全明星團隊，你可以享受領導這樣一支團隊的快感了。”

在簡歷里明確標榜自己擁有“團隊意識”，已經不再管用。雅虎北京公司的面試中，應聘者都要遭遇一道“panel interview”（專門小組會談）的面試程序。

數以千計的簡歷中篩選出來的應聘者，都要像開座談會一樣和主考官圍坐在一起，輪流上臺進行演講，內容包含自我介紹、對雅虎公司的了解以及被選中將如何面對今后工作等。坐在臺下的應聘者將給他打分，最后主考官將每位的得分情況進行整理并排出先后次序以決定最后結果。

對于應聘者而言，掌握“生殺大權”的不再是主考官，而是他們的競爭對手。這種面試據說能夠發現應聘者是否具有“團隊意識”，是否善于和他人溝通。也就是說，每一個人需要贏得所有應聘者的好感，其中也包括自己未來的同事。

這些不由得讓人奇怪，難道我們周圍的世界已經變得如此復雜，以至于將來一個人的力量在企業里不足以做任何事情，達成任何目標了嗎？

積極心理學家克里斯托佛·彼得森的答案并不全是這樣，他覺得人們對團隊的需求更是來自于越來越大的日常壓力和人類的一種本能——依賴于更為“強大”的物體，比如說一種“社會支持” 。

而且專家們覺得，如果有人希望其他成員能夠為自己提供“社會支持”，那么自己就要先來做一個優秀的團隊成員，拿出自己的那部分“社會支持”。

本期的職場“夢之隊”來自廣州汽車集團乘用車有限公司(簡稱廣汽乘用車)，這家新成立的汽車企業在短短的3年里，以一款中高級轎車品牌——傳祺，贊助了廣州亞運會，站上了中國汽車自主品牌的舞臺，每一名員工都展現了一種強大的相互支持。

暫時拋開那些五花八門的新奇拓展訓練，把所有自我標榜的“團隊合作”統統丟進大垃圾箱，學習與他人合作的技巧，先從一個個小小的科室開始！除非你一直想當一名燈塔里的孤獨守望者。

鄧志輝：做銷售要像男人一樣去管理

最初銷售團隊只有鄧志輝和三兩個人，上級也需要和他一起走南闖北地到處考察市場。幾個人從經銷商的選擇到銷售店的管理，樣樣都親力親為。第一臺車還沒有下線，他就要到全國各地去招商。“這個過程就像一個孩子還未出世就要到處向人描述她長得有多漂亮。幸好這個小孩的前世今生還非常出色，父母遺傳基因相當優秀”。

經過一大通的講解和布道，“傳祺”這個汽車品牌逐漸被經銷商所了解，全國各地頂級經銷商都開始對傳祺 “感冒”，“鵬峰、大昌行、龐大、三和、新元素……哪個不是汽車銷售界響當當的牌子！”鄧志輝對自己的經銷商團隊深表自豪。

做了好一陣光棍司令，鄧志輝琢磨著從原單位挖幾個下屬過來，隨著團隊慢慢地壯大，如何讓羊群變成獅群，成為他另外一個重要的課題。對于能力強的下屬，他采取胡蘿卜加大棒式的管理，慷慨地放權，讓隊員有自由發揮的空間，偶爾又不忘挑一下小毛病，“銷售人員最容易自我膨脹，必須時不時敲打一下，讓他們保持清醒的頭腦”；而對于讓他不太放心的下屬，關鍵時刻均要親自去把關，“有福同享有難同當”，完不成工作就陪他們一起加班，達不到業績要求大家都要幫忙找原因。

如果說銷售是一件辛苦活，那么帶領好團隊進行銷售更是一件考驗人毅力的事，許多瑣碎的事情都需要一一落實。銷售店門口的廣告牌，確定要用什么材質、弄成什么形狀并不難，難的是在保證質量的基礎上還要控制成本。為了最大限度地降低價格，鄧志輝帶著隊員跟供應商進行了一輪又一輪的談判。每當有隊員泄氣覺得談不下去時，他會毫不留情地把他們給罵一頓，“能力不夠我會鼓勵會幫助，態度不好毅力不強我必須要堅決制止”鄧志輝管人有套據說是比較“man”的方法。經過六輪的商討，終于讓材料供應商把價格給降了下來。

盡管平時做事都是雷厲風行，但是在生活上鄧志輝對下屬非常關愛。“自從來到新企業，大家一直都處在一種很緊繃的狀態，吃飯時間不定、經常加班、工作壓力大，所以更重要的是給他們營造一種精神上的輕松環境。”

新車上市后，公司也確定了分區的管理模式。鄧志輝就把全國四個區域中的三個區分給了曾經跟著自己打拼出來的同事接管。“我一點也不擔心會被搶飯碗，做銷售講的就是業績，有能力的人，應給他更大的舞臺”。

李衛華：員工不患寡而患不均

從事自主品牌的研發和生產遠比李衛華想像得更加困難，甚至有些涉及到研發工藝的詞匯以前都未曾聽聞，更別說詞匯后面所代表的一系列的專業內容，他跟自己的隊友不得不加班加點，學習和鉆研。

以前的團隊經驗告訴他，車間管理不患寡而患不均，他盡力為下屬創造公平與公正的工作環境，“無論大領導、小領導，簡化說就兩個工作，一個派工、一個評價，能力高的人需要多承擔一些，但要把握一個公平的原則。并嚴格依照量化指標，對員工的表現進行客觀公正的評價。”

以前基層的工作主要管理事情，相對較單純，后來管得人越來越多了，對李衛華最大的挑戰，就是如何把合適的人放到合適的崗位上去。“比如發散型思維的人，就更適合從事開拓創新性的工作，讓他去搞嚴謹的生產就埋沒了他的創新才能，可能也不太合適；而外向的人更適合去多做一些溝通方面的工作。”

他手下有六個系長，其中一位女系長，擁有20多年的工齡，比李衛華的資歷還要老，“這種員工說白了，不能管了”，李衛華笑了一下，補充道，“要引導，需要了解對方的性格特點以及對方的需求。有的人年紀大了，可能需求會不一樣了，但是有的人還會很有工作激情。”

他在組建隊伍時也會充分考慮人員的匹配，讓外向和內向的員工在隊伍中各司其職。“如果都是很外向的人，或者很強勢的人，這個團隊很難管理，因為生產中有很多執行的工作。”

工廠管理最糟糕的一種狀況就是你努力了卻無人認可，所以需要給員工創造一個有能力展現自我的機會和平臺，比如專業類比賽“裝配技能大比武”和“IGA（Innovate Guangzhou Automobile）”等都深受員工廣泛的喜愛。IGA活動除了專業的技術研究，還要趣味性的團隊表演，其中有一個獲獎作品讓李衛華印象深刻，一個小組準備反映導致某個產品質量問題的原因，每位組員都表演一個小問題，然后最壞的那個角色就是生產中的大問題。“比賽形式上很像日本的電視節目《超級變變變》。”李衛華介紹。

不僅如此，李衛華認為自己還是個很具有彈性的管理者。在他眼中，制度的條條框框僅僅是規定了基本的職責和方向，而對于具體的管理業務廣汽的企業理念則是充分的信任與授權。

曹喆：花大量的時間來觀察部下

在曹喆到廣汽乘用車報到前，質檢科里已經有了5個人，而她上任之后，團隊成員增加到了13人。

融入一個新的團隊似乎并不太難，因為很多的同事都是和她一樣，來自日式企業，工作思路都很接近，不斷地相互溝通自然而然地促成了一個新的整體。

之前在廣汽豐田工作，曹喆最初在一個6人的技術小組（日本稱其為“系”），擔任專項領域的技術支援與指導。后來，又負責由各個系抽調成員而組成的8人項目組。

“前者類似一種橫向的團隊，而后者則是一種縱向的團隊”，曹喆做了一個簡單的解釋，對于前者只要通過技術就可以實施管理，對于縱向團隊，因為涉及到不同專業的技術人員，管理難度相對提高，很多時候需要上司為部下尋找到一個快速解決問題的方式。面對一些突發狀況，曹喆自己還要充當救火員。

受日式企業的影響，在員工的管理上，曹喆信奉“尊重”二字。其中包括尊重員工以及他們的想法，團隊里有80后和90后的員工，作為一位年長的管理者，曹喆有時候也不能完全理解他們的某一個想法，但她不會立即否定，而是讓他們自己在實踐中去尋找一個支撐點。

與其他領導者不同的是，曹喆覺得自己管理方式是“自下而上”的，這讓她有時候會感覺有些辛苦，因為需要花費大量的時間去觀察部下，“有的人邏輯思維特別優秀，而有的人在緊急情況下的應變能力很強”。

員工在會上發表意見不夠流暢，曹喆會私下詢問他發生了什么事情，得知是有些緊張的緣故。曹喆會讓員工下次提前一天先寫好稿子，第二天開會前十分鐘事先跟她交流一下。

有員工希望從事另一個崗位的工作，但是現有的崗位又非常需要他，曹喆會主動在對外招聘中，留意那些與此崗位相匹配的應聘者，方便以后的崗位對調。

那么如果員工想去的崗位已經有人該怎么辦？

“還可以繼續調整。這就是一個團隊的性價比，既要考慮團隊功能目標的完成，也要兼顧員工自己的一個意向。如果不能把他安排在一個他喜歡的崗位上，會對他本人以及公司多少產生一些損失。”曹喆如此認為。

何凱欣：鼓勵同事比鼓勵自己孩子還多

中國汽車企業向來以制造部門為重，而技術開發部門則是最薄弱的一環。何凱欣就是這個最弱的部門中一個帶頭人，手下21名員工，“每天都要承受來自五湖四海的意見”。

何凱欣所做的工作就是每天與廣汽集團汽車研究院的人員商討方案，并及時溝通廣汽乘用車公司的生產和銷售部門，并把形成的多套方案以及方案的優缺點報呈領導，“一個設計方案可能需要拿到不同的部門去讓人家表達看法。最后三方達成一致，才能實施”。

真正具有整車開發經驗的人，全中國都缺。因此隊員里即便有一些不同意見，何凱欣也不會輕易抹殺，他很多時候沉默得就像一塊海綿，不愿稱自己的員工為下屬，而更多地視他們為同事或同伴，掛在嘴邊的四個字，就是“我們團隊”。

何凱欣經常遭遇其他部門投訴，“一個零件要是晚到了一點，就會影響生產部門的計劃，所以每次遇到這種情況，道歉是難免的”，一方面要針對自己部門設計方案中出現的問題對外道歉，同時他還要在流程上帶領隊員進行反省，并盡力安撫隊員的情緒。

他從不批評自己的隊員，即使他們在工作中出現了錯誤。他會從工作方法和生產流程下手，找出問題根源，并與員工一起認真分析，從中找出解決方案。

良好的承受能力，最終讓何凱欣學會了“攘外必先安內”的道理。組內的21個成員，分工明確而細致。而他鼓勵同事比鼓勵自己孩子還多，任何時候都表現出對隊員的充分信任。

一個有關汽車震動噪音的課題，何凱欣自己并不是專家，但他的隊伍內，正好有一個剛從學校畢業的員工，因為沒有實際操作經驗，很多的想法，不敢在會上公開表達出來，事后何凱欣告訴他，可以在會前準備一些論證資料，然后在會上大膽地說出來。并在閑暇時陪著他一起做實驗，盡可能地為他提供物料上的一些支持。現在，那個成員成為了公司中這方面的專家。

“需要保護同事在探索過程中可能出現的挫敗心理，日后才可能出現一些爆發性效果，這些是企業的一個創新動力，非常寶貴。”何凱欣覺得，在激發大家的潛能方面，還有相當多的經驗需要摸索。

我的團隊

沒有完美的個人，只有完美的團隊。人無完人，

但團隊卻可以是完美的團隊，只要擁有一個極具魅力的帶頭人和各種團隊角色。

人事科姚波

“我們因人而設崗”

技術分析：一家年輕的公司能否打造一支出類拔萃的團隊仰仗于這個位置，此位置的人全年照看企業的大門，100%時間根據企業的文化和崗位物色最佳人選，并把一些并不適合企業的人留在門外。

銷售部鄧志輝

“不擔心被下屬員工搶飯碗”

技術分析：處于一個企業中沖鋒在前的位置，能否射中市場的大門事關企業能否贏得比賽，這個崗位需要一位思維開闊，溝通和表達能力很強，做事果斷，對事情充滿信心，能隨時隨地讓周圍的員工給他傳球的人。

技術科何凱欣

“熱烈歡迎明星隊員”

技術分析：國外的汽車企業里的核心位置，但在中國的汽車企業中，進攻力量稍顯薄弱。這個位置上的人必須擁有很強的專業技術，能很好地把圖紙變成工藝，并且考慮到生產、銷售和質量等多個位置的要求，具有很強的學習能力，技術上肯鉆研，敢于擔當。

總裝科李衛華

“樂于培養接班人”

技術分析：汽車企業中人數最多的部門，此位置的人必須擁有很全面的技術，很強的執行能力和號召力，能配置好團隊里的眾多成員，做到合理分工。

品質技術科曹喆

“技術強的人不一定就是團隊核心”

技術分析：最鐵面無私的部門，此位置必須由一位受過良好的訓練的專業性人才來把控，條理清晰，善于與人分享。

TIPS :三招教你快速融入新團隊

如果你是一個職場新人，眼下需要融入一個成熟的工作團隊，摸底工作很重要，尤其面臨著工程浩大、急需上手的項目任務時，團隊中的各種“潛規則”能幫你提高與大家的協作程度。

加入之前先和大家聚餐一次

飯局對中國人社交來說必不可少。加入團隊之前和隊員們出去聚餐一次，這是和大家相熟的絕好機會，而且要比在加入團隊工作第一天后再和大家聚餐更合適。因為到時可能你會神經一直繃得緊緊的，下班后沒準已經筋疲力盡了。聚餐前同團隊的領導商量一下，看看是不是可以請大家喝一杯。如果他們拒絕了，那么說明這支團隊非常注重專業，然而社交氛圍不夠濃重，這樣的話聚餐想法就可以先擱置一邊，等彼此逐漸熟悉了之后再提出。

平衡專業的工作態度與良好的相處印象

解除新加入團隊壓力的一個辦法就是事先通過周圍的朋友或者公司網站來了解公司或者新的團隊。然后調整自己去適應新的環境。在剛剛加入新團隊的前幾個星期，如果只是一個勁兒地埋頭工作，那么其他人可能會覺得你不太好接近，或者是自命不凡。要知道，其他同事是整個團隊氛圍的關鍵所在，也許你想表現專業的工作態度，但在同事心中建立良好的相處印象也同樣重要，要把握這兩者的平衡并非易事。

讓他人了解你想融入團隊的意愿

如果覺得新團隊對你似乎沒那么歡迎，那么這幾種方法可以讓他們知道你想融入團隊的意愿。比如，你可以帶一些自己在家做的餅干點心或者飯菜來公司，讓大家嘗嘗你的手藝，這是個拉近距離的好辦法。當然，如果你的手藝不佳，那么用一點午后的小零食“賄賂”大家也能收到不錯的效果。在飲水機附近、茶水間里，或者上廁所的時候，跟旁邊的同事露出微笑或做個簡短的聊天，都可以盡快拉近同事間的距離——話匣子可以從喜歡的咖啡口味或者稱贊對方的發型打開。

如何挑選核心成員？

鄧志輝：我不看級別看能力，要能獨當一面，有一些級別高的反而還不能用，主要還是看個人的能力。像我帶的一個員工，剛來的時候還只是三級的員工，但他做的事基本能按我的思路去做，而且不會出差錯，區域管理這塊我就放給他做了。

何凱欣：我認為核心成員應該是謙虛、理性和上進的人。對于我們部門來說，需要吸收各方意見，才能呈現一份全面客觀的報告，避免在決策的時候出現偏差。同時，我們在作評估和判斷，以及方案的設計時，必須根據已有的模型與流程，而不是根據自己主觀的看法。而且，核心成員的選擇也需要基于科系對人才的具體需求，在公平公正的考核標準情況下做出判斷。

曹喆：我不認為技術能力很強的人是這個團隊的核心，如果一個團隊十個人，我希望有六到七個人是踏踏實實，認認真真在做這個工作，他應具備敬業精神，考慮團隊的榮譽感。這樣搭出來的架子會有一種精神氛圍，這股力量可以壓迫那些能力突出的人能夠回歸到這個團體當中。

李衛華：第一，必須遵守做人的基本準則，比如誠信。第二，作為一個新企業的技術部門和生產團隊，核心成員必須有堅實的技術功底。第三，核心成員還可以分為兩類。首先是自己技術非常頂尖，可作為技術核心，專門攻克項目難題。另一種是技術面比較廣，并且有領導力與威信的人，他們可以作為領導核心，帶領整個團隊。

如何培養核心成員？

鄧志輝：先告訴他們有這么一個工作，然后帶著他們做，做著做著就會了。另外，用人不疑，疑人不用。如果對他工作不放心，我一般會配個人給他，不是去監督而是去給他提供幫助。如果真的達不到要求，只能我自己做了，不會計較個人得失。

何凱欣：在我的管理工作中，其實談不上培養，只能說是盡可能地給成員提供機會，平均分配任務，并爭取做到讓每個隊員能夠有激情地展開工作。

李衛華：我是作科長的，一是要培養下屬的系長，二是要培養自己的接班人。培養接班人也是我們公司的一個慣例，目的是在梯隊建設中，每個領導都要為每個梯度準備后備人員。

如何留住核心員工？

鄧志輝：我會向公司提要求，給他更大的舞臺，讓人家有一個愿景。如果真有一支夢之隊來給我管，那我肯定能贏。當然，夢之隊打造并不容易。

何凱欣：我和同事們更像是一群戰友，大家彼此間互相信任，互相幫助。當然，如果有可能，我還是會為核心成員申請物質上的支持。

曹喆：如果下屬的員工有離開公司的念頭，我會首先了解他想走的原因，因為只有找到了根源，才能夠有效地解決問題。但如果他是因為一些客觀情況，如自身的家庭原因而想要離開的話，我一般都不會強求其留下。

如何建立相互信任感？

鄧志輝：我比較重視思想的溝通和意識的統一，讓大家有共同的目標，同事之間有適度競爭可以，但不能惡性競爭。在分工方面，要公平和量化，可考核。我自發把工作細分成很多小組，有開拓組、建設組、企劃組等等，根據每個人不同的特長來任命小組長，讓他們強的帶弱的，取長補短。但是又注重交叉換位，爭取每個人能熟悉更多的領域。

曹喆：最好的方式便是信息共享與信息公開。當信息透明化之后，大家都能了解到彼此的工作狀況，這樣也消除了員工心理上的不平衡。

團隊的目標發生了沖突怎么辦？

鄧志輝：這個經常碰到。比如說當時有人想搞總代理，有人想搞4S店，碰到這種情況大家就討論嘛，給大家充分表達的機會，民主完了再集中，認定了一個就努力去干。

何凱欣：我認為只有充分的溝通與理解，才可以有效地解決沖突。不同的聲音都需要被考慮和被尊重，因此在充分聽取各方意見的情況下，通過協調與溝通的方式進行調解，最終便會自然產生解決的方法。

李衛華：不論是成員之間目標的沖突，或是下屬與上級間的沖突，都可以用三部曲的方式解決，即分析、調整、統一。同時，保證最終利益都是公司利益，個人目標與公司目標一致，那什么都可以拿出來討論，沒有對頂沖突，只有選擇的方向不同，通過溝通與協調，最后一般都會達成一致。

全明星隊員如何管理？

何凱欣：像我們這樣工作性質的部門，是不怕有全明星隊員的。新企業最希望擁有這樣的團隊。如果擁有這樣的團隊，那是我的驕傲，我會為每個隊員提供平臺與機會。

李衛華：生產領域出現這種情況，那么工作一定會很難開展，人員也會很難管理。因為生產上有許多工作是很細節的，明星隊員不會愿意從事這類的工作。另外，“管理”的精髓不在“管”而在“理”。“管”多是一種強迫，而“理”則更多是理順，包括工作關系，工作方式，工作理念等。很多東西一旦理順，其實就不需要管了。我的明星們，我會將他們安排到更顯技術的崗位中去，發揮他們的光彩。

曹喆：我會做到細化業務和分工明確，盡量減少隊員平時工作上的交集。同時，在分配任務時，我會根據每個成員不同的特質，來將其分為管理型人員和技術型人員。比如有些人人緣極好，善于上下溝通，能夠制定出整體的計劃，有效地分配工作，并且能準確地發現其他人的愿望與困難，那么這些人便能勝任隊內領導者的角色。

隊員強過領導該怎么辦？

李衛華：如果隊員過于強勢或者技術比我厲害，我會首先發揮自己的優勢，讓隊員認可我的能力和技術。并且，我也一定會尊重自己的隊員，保持著一顆平常心，向他借鑒和學習，有合適的機會，我會向上級領導推薦。

曹喆：讓老資歷的員工作為老師，對新進員工進行工作方法等方面的指導。同時，在加強師徒間溝通的情況下，促進師生的組間交流，形成多維關系，進行交叉比較，比如說誰的徒弟更優秀之類，最終達到互相激勵的效果，提高員工的總體實力。