解析平衡計分卡在績效管理中的應用

摘 要：隨著企業規模的不斷擴大、競爭的加劇，企業需要制定一套區別于其他競爭對手的戰略并成功執行。作為一名電力企業人力資源工作者，通過多年的工作實踐和理論學習，就平衡計分卡的特點，所包含的平衡、要素，指標體系設計，基本實施步驟及應注意的問題等方面進行深入地剖析，以期企業人力資源管理者更深入地了解平衡計分卡，更靈活地在績效管理中應用。

關鍵詞：平衡計分卡；特點；應用；績效管理

中圖分類號：F243.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2011）36-0103-02

一、平衡計分卡的主要內容

所謂平衡計分卡就是由美國卡普蘭（Robert.S.Kaplan）和諾頓（David.P.Norton）創建的一套企業業績評價體系。平衡計分卡是將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎的績效管理體系。其把對企業業績的評價劃分為四個部分：財務方面、客戶、經營過程、學習與成長。它不僅是一個指標評價系統，而且還是一個戰略管理系統。

二、平衡計分卡的特點

平衡計分卡從四個不同角度即財務、客戶、內部流程、學習與成長，衡量企業的業績，從而幫助企業解決兩個關鍵問題：有效的企業績效評價和戰略的實施。可從以下四個方面進一步理解和體會平衡計分卡：一是平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具；二是平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具；三是平衡計分卡是企業各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式；四是平衡計分卡也是一個理念十分先進的一種“游戲規則”，即一種規范化的管理制度。

三、平衡計分卡的平衡作用

1．外部衡量和內部衡量之間的平衡。平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統上的只注重企業內部評價，擴大到企業外部；同時以全新的眼光重新認識企業內部，將以往只看內部結果擴展到既看結果同時還注意企業內部流程及企業的學習和成長這種企業的無形資產。

2．所要求的成果和這些成果的執行動因之間的平衡。企業應當清楚其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產生這些成果的原因——即動因（Drivers，如新產品開發投資、員工訓練、信息更新）。只有正確地找到這些動因，企業才可能有效地獲得所要的成果。平衡計分卡正是按照因果關系構建的，同時結合了指標間相關性。

3．強調定量衡量和強調定性衡量之間的平衡。定量指標（如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數）所具有的特點是較準確，具有內在的客觀性，這也正是其在傳統業績評價中得以應用的一個主要原因。但定量數據多為基于過去的事件而產生，與它直接相聯系的是過去。而定性指標由于其具有相當的主觀性，甚至具有外部性，所以往往不具有準確性，有時還不容易獲得，因而在應用中受到的重視不如定量指標。平衡計分卡正是借由引入定性的指標以彌補定量指標的缺陷，使評價體系具有新的實際應用價值。

4．短期目標和長期目標之間的平衡。企業發展的速度越來越快，現實已經使企業不但要注意短期目標（如利潤），而且還必須將未來看得更遠些，以制定出長期目標（如顧客滿意度、員工訓練成本與次數），相應的則需要有一套監督企業在向未來目標前進的過程中的位置和方向的指標。

四、平衡計分卡所包含的要素

平衡計分卡包含維度、戰略目標、績效指標、目標值、行動方案和任務等多種要素，它作為一種全新的績效評價體系，既有財務衡量指標，也包括對客戶維度、內部流程及組織的創新與成長進行測評的業務指標。前者用來說明己采取的行動所產生的結果，而后者則是對財務業績的驅動系統的考察。它主要著眼于以下四個維度：一是財務維度，其目標是解決“股東如何看待我們？”這一類問題。二是客戶維度，它回答的是“客戶如何看待我們”的問題。三是內部運作流程維度，它著眼于企業的核心競爭力，回答的是“我們的優勢是什么”的問題。四是學習和成長維度，其目標是解決“我們是否能繼續提高并創造價值？”這一類問題。這四個維度具有這樣的因果關系：員工的素質決定企業產品質量等；產品、服務質量決定顧客滿意度和忠誠度；顧客滿意度和忠誠度及產品，服務質量等決定財務狀況和市場份額。

五、平衡計分卡的指標體系設計

在選擇考核指標時，首先，要注重保持與企業戰略規劃的一致性和可行性，所提出的指標不但與企業中長期戰咯目標密切相關，還要與短期計劃要求相協調相配套。其次，在選擇考核指標時，還要遵循SMART原則，即具體的（Special）、可 衡 量 的（Measuable）、可達到的（Attainble）相關的（Relevant）和有時限的（Time-based）原則。最后，在選擇考核指標時，還要注意考核指標的可操作性和易理解性。從公司以往的實踐來看，一般來說，設計平衡計分卡的指標體系時，公司級設置25~30個左右的指標為宜，其中，財務維度包含3~4個指標，客戶維度包括5~8個指標，內部流程包括5~10個指標，學習與成長維度包括3~6個指標。總之，平衡計分卡的指標體系的設計，一定要突出重點。

在確立了企業平衡計分卡的管理體系之后，各個部門對員工個人的日常考核，還應當嚴格按照工作崗位說明書規定的職責范圍和工作要求，確立關鍵績效考核指標，以確保各個崗位正常運作。BSC與KPI考核應當是一個互相補充、互相促進、互相影響的一個共同體，KPI考核立足于工作的基本單元——崗位，而BSC關系到企業的總體和戰略的全局。KPI考核不但維系著日常工作的有效運行，也將為BSC年度目標的實現提供最基本的措施保障。

六、平衡計分卡在企業績效管理中的實施步驟

1.制定企業遠景目標與發展戰略。平衡計分卡貫穿于企業戰略管理的全過程。平衡計分卡對企業戰略有較高的要求，企業所處的生命周期階段的不同導致其戰略會有很大的差異。所以制定企業的發展戰略應注意企業所處的發展階段，不同的發展階段，有不同的企業發展戰略。平衡計分卡還能使管理層往往需要對戰略進行重新的審視和修改，這樣平衡計分卡為管理層提供了就經營戰略的具體交流的機會。同時，因為戰略制定和戰略實施是一個交互式的過程、在運用平衡計分卡評價組織經營業績之后，管理者們了解戰略執行情況，可對戰略進行檢驗和調整。

2.把組織經營戰略轉化為一系列的衡量指標。平衡計分卡是一個戰略實施機制，它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯系，彌補了制定戰略和實施戰略間的差距。平衡計分卡它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯系，能使企業戰略有效的實施。為了使企業戰略有效實施，我們可逐步把組織戰略轉化為財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個方面的衡量指標。（1）為重要的財務績效變量設置衡量指標。企業財務性業績指標，能夠綜合地反映公司業績，可以直接體現股東的利益，表明計劃與設想是否實現對提高利潤有很大的貢獻。常用的財務性業績指標主要有：經營利潤率、現金流量、收入增長、項目效益、毛利率、回款率、稅后凈利潤、凈現值等。（2）為重要的客戶績效變量設置衡量指標。從客戶角度的平衡計分卡來看，管理者必須定義企業希望加入競爭的目標市場。目標市場包括現有和潛在的客戶。客戶觀點通常包括一些與客戶忠誠度相關的核心或普通的衡量指標。這些輸出指標包括客戶滿意度、客戶印象、新客戶需求、客戶盈利能力和在目標市場上的份額等。（3）為重要的內部業務流程績效變量設置衡量指標。從內部業務流程角度，管理者必須建立企業在實施其戰略時所有的重要的內部流程。內部流程代表了使企業能夠完成下列任務的處理過程：交付能夠吸引和保持目標市場上客戶的價值變量；滿足股東財務回報的需求。因此，內部業務流程指標應該關注對客戶滿意度和完成企業財務目標有重大影響的流程。平衡計分卡中評估企業內部業務流程與傳統的衡量指標有很大的差異。傳統的方法希望監控和改善現有的業務流程。這些方法不但包括財務指標，還有一些質量和時間尺度，但是它們主要還是集中于現有流程的改進。（4）為重要的學習與成長變量設置衡量指標。首先是人員。只有充分發揮職工的積極性和創新能力才能使企業立于不敗之地，使用的指標如下：職工的滿意程度，評價方法可采用年度調查或滾動調查的方法進行。調查項目可分為；決策參與程度、工作認可程度、創造性的鼓勵程度、充分發揮才能的程度以及對企業總的滿意程度等，該指標結合職工的穩定性和創新性考慮。職工的穩定性指標通過主要的人事變動百分比計量，尤其是高級雇員的人事變動是考核的重要指標。職工的創新性反映企業的發展潛力，可用職工每年申請的專利或研制出的非專利技術數計量，也可用職工獲得的獎金額計量。其次是信息系統。信息系統的生產能力可以通過及時準確地把關鍵客戶和內部經營的信息傳遞給制定決策和工作的一線雇員所用的時間來計量。最后是企業程序。企業程序可以檢查員工激勵與全面的企業成功因素及內部經營提高率的情況。

七、實施平衡計分卡應當注意的問題

一是必須量身定做；二是堅持全員參與；三是做到反復溝通；四是及時進行調整。平衡計分卡形成后并非一成不變的，在實施的過程中，可能會出現一些不合理、不完善的地方，需要及時進行修正和調整。

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[責任編輯 陳鳳雪]