[原著節選] 經營十二條

提到經營，人們常常望而生畏，許多復雜因素相互交織在一起，似乎難上加難。或許因為理工科出身的緣故吧，我卻不把它想得太復雜，反而覺得相當簡單。

研發者必備的能力是:將復雜現象簡單化。復雜現象如果復雜地去理解，事情自然難辦。如能將驅動復雜現象的原理提取出來，一切問題便能迎刃而解。

同樣，如能領會經營之要諦，那么經營企業絕非難事。日本也好，中國也罷，都一樣。以下要講述的經營十二條，都是我在“京瓷”和“DDI”的經營實踐中總結出來的，立足于“作為人，何謂正確”這一最基本的觀點之上，所以我認為它超越國境、超越民族、超越語言差異，是普遍適用的。

赤手空拳創業至今不過50年，發展到現在這個規模，可謂神速。我個人并無杰出才智，但是我忠實遵循了經營的基本原理原則，這就是成功的原因。除此之外，我實在說不出還有什么別的像樣的理由。下面就逐條講解經營十二條原則。

第一條明確事業的目的與意義

樹立光明正大、符合大義名分的崇高目標。

為什么要開展這項事業?這個企業存在的理由到底在哪里?當然各人有各人的目的，但必須加以明確。

有人為了賺錢，有人為了養家，這些并沒錯。但僅靠這些目的，要凝聚眾多員工，齊心協力辦好企業， 是不夠的。

目的與意義必須是高層次、高水準的，換句話說，必須樹立光明正大的經營目的。

要讓全體員工與自己風雨同舟、共同奮斗，如果缺乏“大義名分”，事實上是行不通的。“原來我的工作有如此崇高的意義”這樣的“大義名分”，如果一點都沒有的話，人很難從內心深處產生必須持續努力工作的欲望。

我在創辦“京瓷”時，就遭遇了“事業的目的究竟是什么”的重大考驗。

當時的我還不懂這一條經營大原則。我當時的事業目的只是“運用自己的制陶技術，開發新品，借以問世”。

那時的日本世風，輕視技術，重視學歷乃至學閥，對人的實際能力并不予恰當評價。為此，我對自己初次就職的公司大失所望。因此，“理直氣壯地向世人展現稻盛和夫的新型精密陶瓷技術”自然就成為了經營的目的。一名技術員，一個研究者，有了自己的公司，終于可以將潛心鉆研的技術成果發揚光大，當初的喜悅之情，難以言喻。

但想不到，創業后第三年，竟招致了青年員工們的反叛。

公司設立第二年，招進了10多名高中畢業生，經過一年的磨煉已成長為公司的生力軍。有一天，他們突然持聯名狀，向我展開“集體交涉”。

聯名狀上寫明每年最低工資增幅、最低獎金，而且要連續增長到將來等等，要求我予以承諾并做出保證。

當初招聘面試時我曾明言:“公司究竟能成何事，我自己也不知道，但我必定會奮力拼搏，力爭辦成一流企業。你們愿意到這樣的公司來試試嗎?”他們明白我的話，明白我事先并無承諾，但僅過一年，就遞來聯名狀，并威脅說不答應條件就集體辭職。

新公司正缺人手，而且他們已是公司的生力軍，如果他們走了，公司必遭損失。但如果他們固執己見的話，那也沒辦法，就算公司從頭再來吧。我不肯妥協，明確答復道:“不接受你們的條件。”

公司創辦不足三年，我自己對公司的前途還沒有十足的把握，對將來的描繪，只能停留在“全身心投入，總會有所成就吧”這樣的程度。為了挽留他們，要做出缺乏自信的、違心的承諾，我做不到。

談判從公司談到我家，僵持了三天三夜，我這樣對他們說:

“是欺騙、不是欺騙，無論我怎么說也無法證明。身為經營者，只要自己得利就好，這種想法我半點都沒有。我想讓企業成為大家由衷認同的好公司。這是謊言還是真話，你們就權當受一回騙，跟著我試試如何？我就是拼上性命也要把公司做好。若是我經營企業不負責任，或者發生只顧一己私欲的事，那時你們殺了我也行！”

這樣熬了三天三夜，推心置腹，他們總算相信了我，撤回了要求，不但留下，而且加倍努力，埋首工作。

當時的那些造反派，后來陸續都成了“京瓷”的骨干，這是后話。但這一事件深深刺痛了我，讓我意識到了企業經營的根本意義，成了我轉變經營目的的契機。

此前的企業目的是“向世人展現技術”，對公司前景的展望，只不過停留在“只要廢寢忘食地工作，總能解決溫飽問題”這種水平之上。

我在七兄妹中排行第二，連鄉下的親兄弟尚且照顧不及，又怎能保證進廠不久的所有員工，包括他們親屬的終生幸福呢?

可是員工們卻提出了這樣的要求。這次艱難的交涉，讓我從內心深處理解了員工們的愿望。我開始意識到企業經營應有的真正目的。這目的既不是“圓技術者之夢”，更不是“肥經營者一己之私腹”，而是對員工及其家屬現在和將來的生活負責。

這次事件教育了我，讓我明白了經營的真義是: 經營者必須為員工物質與精神兩方面的幸福而殫精竭慮，傾盡全力，必須超脫私心，讓企業擁有大義名分。

這種光明正大的事業目的，最能激發員工內心的共鳴，獲取他們對企業長時間、全方位的協助。同時大義名分又給了經營者足夠的底氣，可以堂堂正正，不受任何牽制，全身心地投入經營。

此后，我將“在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻”作為“京瓷”的經營理念。因為企業作為社會的一員必須承擔相應的社會責任，所以這后一句也必不可少。

企業創建不久，就轉變并明確了事業的目的與意義， 明確了公司的經營理念，這真是幸事。而后50年企業所取得的一切發展，都不過是貫徹這一正確經營理念的必然結果。

第二條設定具體的目標

所設目標隨時與員工共有。

比如企業今年的年銷售額是1億日元，明年要達到2億日元，用具體的數字明確地表述目標。不光是銷售額，包括利潤、員工人數等涉及企業規模的項目，都要建立明確的目標，并用數字具體地表示出來。

而且必須在空間和時間上明確這種目標。

所謂空間上明確，即目標不是全公司的一個抽象數字，而是分解到各個部門的詳細資料，最小的組織單位也必須有明確的數字目標，進而每一個基層員工都要有明確的具體目標。

所謂時間上明確，即不僅設定年度目標，而且要設定月度目標。這樣各人就能掌握自己每一天的目標，明白自己每一天的任務。

每位員工努力完成任務，各個部門就能達成目標，公司整體目標也自然達成；如果每天的目標都能達成，日積月累，月度、年度的經營目標也自然能夠達成。

另外目標明確，目標就可與員工共有。如果目標不明，即經營者不能指明公司的前進方向，員工就會無所適從，或各行其是，行動就會缺乏整體性，結果力量分散，無法發揮出組織的合力。

我將此稱為“統一方向”。經營者有明確的經營計劃，并明示于員工，員工努力的方向便會與公司的方向相一致。

在經營這個領域，不少人主張必須依據企業經營戰略，建立5年計劃甚至10年計劃等，但是我卻認為無此必要。

我們公司基本上不制訂中、長期計劃，外界覺得難以理解。

比如長期計劃，即使制訂，要達成幾乎不可能。其間必有超出預想的市場變動，甚至不測的事態發生，計劃本身就失去了意義，或向下修正，或不得不放棄，這類情況司空見慣。

不嚴肅的、無把握兌現的所謂計劃，以不建為好。員工見多了這樣的計劃，會產生“反正完不成也沒關系”的想法，甚至漠視計劃。一旦經營者再次提出經營目標， 員工反而會失去向更高目標挑戰的熱情。

更糟糕的是， 銷售目標沒達成， 費用和人員倒按計劃增加了，即銷售額減少，費用增加，從而使經營陷入舉步維艱的窘境。

因此“京瓷”從創立起，一向只制訂年度經營計劃。3年、5年后的事，誰都無法準確預測。但1年的話，還是能基本看清楚的。

然后將年度計劃細分，變為每一天的目標，千方百計，不達不休。

通過一天的努力，完成當天的任務，就能明確第二天的任務；通過一個月的努力，完成當月的任務，就能明確第二個月的任務；通過一年的努力，完成當年的任務，就能明確第二年的任務。日復一日，扎扎實實完成每一天的目標，至關重要。

經營顧問們對此不屑一顧，他們異口同聲地說：“這豈能成大事！”但是，我堅持設定每年的短期具體目標，付之實行并完成。接著設定下一階段的短期明確目標，再實行，再完成。周而復始，貫穿始終，就這樣使事業年年歲歲增長發展不停。

在蕭條時更應該設定具體的目標。

蕭條時訂單驟減，繼續減下去將無活可干。所以必須盡力爭取有可能獲得的訂單，并為此設定具體的目標。可以采取自上而下的辦法，經營者如果決定要做的話，就要與員工溝通，與員工共有這一目標，讓員工心悅誠服地說道：“社長，你說得對！我們與你一起，為實現目標共同奮斗。”正因為處于蕭條期，所以必須設定具體的目標并與員工共有。

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［作者簡介］

稻盛和夫

與松下幸之助（松下公司）、盛田昭夫（索尼公司）、本田宗一郎（本田公司）并稱為日本“經營四圣”，也是“四圣”中目前唯一健在的一位，被譽為“當代松下幸之助”。