變革是如何發生的

作者簡介

彼得·圣吉：美國麻省理工大學(MIT)斯隆管理學院資深教授，國際組織學習協會(SoL)創始人、主席。在麻省理工大學史隆管理學院創立了“組織學習中心”，對一些國際知名企業，如微軟、福特、杜邦等，進行創建學習型組織的輔導、咨詢和策劃。1970年，于斯坦福大學獲航天及太空工程學士學位，之后進入麻省理工學院的斯隆管理學院，獲社會系統模型塑造碩士學位。

我們四人盡管背景不同，但有一個共同點：我們都曾經歷過集體覺醒的非常時刻，經歷過由此而產生的大型社會系統的變革。

這種非常時刻之一，就發生在1990年的南非。當時彼得在約翰內斯堡（Johannesburg）北部山丘地區，與同事共同主持一個為期3天的領導力研習營。那時，舉辦這類研習營已有15年的歷史，但之前還從未在南非舉辦過。彼得當時有兩個同事，一個是南非的黑人，另一個是南非的白人，兩人正接受培訓，以便在將來能夠獨立主持這類領導力研習營。學員共有30名，一半是白人企業高管，另一半是黑人社區組織者。他們許多人都是冒著風險來參加這次研習營的。

研習營的最后一天，大家聽說德·克勒克（F. W. Klerk）總統即將發表演講，于是就聚集在電視機旁觀看。他們看到的正是促使南非種族隔離走向崩潰的那場著名的演講。在演講中總統宣布，所有從前被視為非法的黑人組織從那一刻起都變成了合法組織。安妮·婁斯畢（Anne Loetsebe）是當時在場的一名社區領導人，她完全被演講吸引住了。當聽到總統宣布每個組織的名字時，她立刻眼睛發亮，流露出喜悅的神情：非洲民族會議（ANC）、泛非洲人大會（Pan Africanist Conference）……安妮后來說，當聽到每個組織的名稱時，她立刻就想到，那些因參加這些組織而被捕入獄的親戚終于能獲釋回家了。

那場演講過后，研習營又恢復了既定的日程安排，直到完滿結束。當天下午，作為研習營日程的常規內容，大家觀看了馬丁·路德·金的《我有一個夢想》的演講錄像。由于這部錄像曾一度被南非政府禁止播放，所以許多人此前從未看到過。最后大家作“結語發言”（check out），即給每個人最后的機會，把想說的話說出來。先發言的四位說到這次研習營對他們的重要意義，以及他們在反思自我和領導力開發方面的學習收獲，都說得非常精彩。第五個發言的是一位高個子的非洲企業高管。這位先生在研習營中一直沉默寡言，個人感情從不外露。此時他站起身，面對安妮并看著她說道：“我想告訴你，我小時候大人一直教我把你看做動物。”說完，他就開始哭泣。安妮雙手扶住他，看著他，默默地點了點頭。

“我看到這一切，覺得一個巨大的結已經解開了，”彼得說，“我不知道該怎樣來描述，就好像打了結的繩子突然間解開了。我從直覺上感到，過去把那位先生和許多人束縛起來的枷鎖，已然打開了；他們獲得了解放。盡管當時曼德拉仍然被關在羅賓島（Robben Island）監獄，自由選舉也還是四年以后的事，但從那時起我就堅信，南非必將經歷一場深刻、重大和持久的轉變。”

許多年來，我們四人都有一個共同的愿望，即更好地理解這類轉變時刻，包括其背后的驅動力及其釋放的變革信號。這類轉變究竟是如何得以發生的？我們覺得，我們過去的寫作，最好也只是描述了歌詞，卻基本上把樂譜遺漏了。當代變革理論似乎既沒有足夠的聚焦，也沒有足夠的視角，當然這聽上去很矛盾。我們以后將要參與的變革，既包含深層的個人轉變，同時也是固有的系統性變革。但是，有轉化力的變革所隱含的深層經歷，卻是現有管理學研究所忽視的，也是對領導力的一般理解中所忽視的。如奧托所說，“這是個盲點，它所涉及的并非‘是什么’或‘如何做’的問題，即不涉及領導做什么事或怎么做事的問題；它涉及‘是誰’這個問題：我們是誰？作為個人和集體，我們行動的內在源泉和動力是什么？”

關于學習的新思考

在遇到擔心和焦慮的情況時，我們中間任何人都可能會回到最習慣的行為方式上去。社會和集體的行為也沒什么兩樣。盡管世界的情況已經發生了巨大的變化，但大多數企業、政府機構、學校以及其它大型組織，仍舊按照一直以來的習慣重復著同樣的組織行為。

這并不是說它們沒有學習，而只是說學習非常有局限性：學習局限于對周圍環境做出最佳的反應，好像自己與周圍環境的形成毫不相干。反應性學習（reactive learning）局限于“下載”習慣的思維方式，并延用我們感到舒適的、熟悉的范疇來看待世界。而對那些與自己所了解和相信的不盡相同的說法和做法，我們是要懷疑的。我們為自己的利益辯護。在反應性學習中，我們的行動實際上是習慣的重復，并且無疑最終會加強自己原有的心智模式（mental models）。不管結果如何，我們最終總是“正確的”。往好處說，我們只是把以往做過的再做得更好。我們在自己原有的世界觀里尋找安全感，作繭自縛，而與外面的世界更加隔離。

反應性學習

各種學習都包含思考和行動兩方面。在反應性學習中，思考是在已有的心智模式下進行的，而行動則是在過去的行為習慣模式下進行的。

但是，不同于上述模式的學習也是可能的。7年多以前，約瑟夫和奧托開始采訪前沿科學家和企業與社會型企業的創業者。這些采訪（現已有150多份）開始時，總要問一個簡單的問題：“您的工作中所面對的核心問題是什么？”兩類受訪者的談話放在一起，揭示出一種新的學習過程，它可以創造一個不為習慣主導的新世界。

所有學習都包含思考和行動兩個方面。所有學習都涉及我們如何與世界交往互動，以及從中能開發什么樣的能力。有所不同的是知見的深度，及其所帶來的不同的行動原動力。如果知見從未超越事件本身和眼前情況的表面層次，行動就會是反應型的。然而，如果能深入參透更大的整體及其所生成的“現實”，以及我們自己與這個整體的聯系，那么我們行動的原動力和有效性就將極大地改觀。

更深層的學習

更深層的學習實踐能創造對更大整體的更深層的知見，包括整體的現狀

及其演進的方向；學習所帶來的行動將越來越成為創造未來的過程的一部分。

與科學精英交談時，我們發現了許多卓越的見解，涉及我們深層參悟的潛力及其對理解力、自我觀念和我們在世界上的認同歸屬感等方面的作用與影響。與企業家交談時，我們感到他們的觀點異常清晰：他們使我們清楚地意識到什么樣的行動才能服務于正在生成的現實，以及怎樣讓新的靈感和洞悉服務于呈現中的新現實。但我們還發現，這兩部分人基本上沒有交流。而實際上這兩部分人所談論的是同一個過程：通過這個過程我們可以學會“當下體悟”（presence）正在呈現的整體，學會成為蕭伯納（George Bernard Shaw）所說的那種“自然之力”（force of nature）。

未來之勢場

深層學習的關鍵在于認識到，我們所積極參與的更大的生命整體，在本質上不是靜止不變的。和所有生命系統一樣，它既保持著生存所必需的某些特征不變，同時又在進化。當我們對這個動態的整體有更深的認識時，我們對正在呈現的現實，就更能有所把握了。

小兒麻痹疫苗的發明人薩爾科，曾談到如何融入不斷呈現的宇宙“動力流”并體驗其演進，就像“一個活躍的、可以通過我自己的選擇來引導的過程”。他認為正是這種能力才使他拋棄了通行的觀念，并最終發明了挽救千萬人生命的疫苗。我們采訪的許多企業家都成功創立了許多公司和其他類型的組織。他們都一致認為，創業者所表現出的能力，是其體察浮現中的客觀情勢，并使自己的行動與之相適應、相和諧的功夫水平的展現。正如圣菲研究所著名經濟學家布賴恩·阿瑟所說：“每一項意義深遠的創新都要以一種內求的歷程為基礎：潛入內心更深處，從中使實證和真知浮出水面”。

這種內求的歷程是所有創造力的核心，藝術界、工商界、科學界都如此。很多科學家和發明家，就像藝術家和實業家一樣，有看似自相矛盾的境遇：一方面是很大的自信心，覺得自己的選擇和行動真是事關重大；另一方面是很深的謙卑感，覺得有超越自己的力量在引導自己。恰如米開朗琪羅所說， 他們的工作只是“把自己的手從大理石的束縛中解放出來”。他們知道自己的行動是這種成功的關鍵，但同時他們還知道，手“是想擺脫束縛的”。

體悟當下

我們相信， 融入未來之勢場所必備的核心能力，是體悟當下之力。我們最初以為，體悟當下就是完全清醒地意識到當下的時刻。后來我們開始理解，體悟當下是一種深切的聆聽，并對超越自己先入為主之見和以往的習慣思考方式，保持開放的心態。我們開始看到，對舊的認同感和控制欲要“放得下”；這一點很重要。我們還看到薩爾科所說的、選擇主動為生命進化服務的重要性。最后，我們還認識到，體悟當下的所有這些方面，其實是引導我們進入一種“拿得起”的境界，即有意識地參與更大的變革之勢場。我們一旦“拿得起”，那個勢場就會發生改變，塑造客觀現狀的各種力量就會從重演過去，轉向促生正在呈現中的未來。

這個轉換盡管十分重要，但就我們所知，各個精神修煉或宗教傳統對集體的轉換現象，或者對在集體中修煉轉換的能力，還很少有論述。然而，我們的許多采訪對象都在工作團隊中，甚至有幾個例子是在整個公司組織中，經歷了激動人心的變化。一些理論家還提出了解釋這種現象的理論，試圖超越個人和集體的二分對立邏輯。

我們最后的結論是：要理解體悟當下、把握產生變革之大勢場的可能性，就應從多種角度入手，即：從研究生命系統的新興科學、創造性藝術以及組織變革的深層經歷等方面入手；還要直接從理解自然的生成和哺育能力入手。幾乎所有土著文化都把自然、宇宙或大地母親當作終極的老師。人類從未像現在這般如此需要重新發現這個老師。

本文摘編自《第五項修煉·心靈篇》一書