《讓管理回歸簡單》管理,管的是什么?

不做第二重要的事情

一個目標是容易實現的，三個目標還有實現的可能，但同時實現五個目標則是奇跡。作為普通的管理者，我們還是不要相信奇跡為好，因為奇跡出現的概率太小了。

年前是每個企業做總結、定計劃的時候，也是上上下下最忙的時候。作為幾家企業的常年顧問，我多次參加了這些企業的年終總結會。總結會上，我發現管理層在慶賀取得成績的同時都有一個共同的感嘆：一年又過去了，為什么我們定的很多計劃又沒有完成？為什么很多決定了的事情執行不下去？為什么感覺很多事像泥鰍，滑得抓不住？

我是顧問，必須當場回答這個問題。我的回答非常簡單：我說第一個原因在于我們沒有真正和徹底地結果導向。大家都在忙過程，而不太關心結果；第二個原因可能在于解決問題的方法不對頭，而又不愿去嘗試新的方法；第三個原因，也是最重要的，是我們定了太多的目標，而過多的目標讓人無所適從。

管理其實就是排序。什么是排序？就是定出來什么重要，什么不重要。重要的是目標，不重要的是目標干擾。一個目標是容易實現的，三個目標還有實現的可能，但同時實現五個目標則是奇跡。作為普通的管理者，我們還是不要相信奇跡為好，因為奇跡出現的概率太小了。

什么是領導力？領導力就是給別人排序的能力。判斷一個人是否有領導能力，非常重要的一個指標就是看他能否做取舍，能否抓重點，能否帶領大家只做重要的事情。對！只做重要的事情。這其實不是我的發明。杜拉克早就出過這樣的選擇題：

管理者：做最重要的事情，做第二重要的事情。

A管理者答案：首先做最重要的事情，然后做第二重要的事情。

B管理者答案：只做最重要的事情，不做第二重要的事情。

他給出的正確答案是B。

管理就是排序。為什么要排序？因為排序決定效率，效率決定輸贏。如果您不明白，請回想一下我們小時候就學過的田忌賽馬的故事：田忌為何能打敗齊王？不是因為他的馬好，而是因為他會排序。管理其實就是每天都在進行的排序比賽：把什么人放在什么位置上；什么目標比別的目標更重要；先增加收入還是先增加利潤；做兩個新產品還是做五個新產品，等等。您的競爭對手可能像齊王一樣強大，但如果您的排序能力強過他，您還是可以像田忌一樣贏得市場上的勝利。

管理就是排序。如何排序才是正確的？這才是真正的難題。傳說中的外企考試里有這樣的難題（并沒有別人給我出過這樣的難題，我自己也沒有用這樣的問題難為過別人，所以稱之為“傳說中的”），您的妻子和媽媽同時掉到水里，您先救誰？這樣的問題有很多答案，但沒有正確答案。而人生的考題更難：我們如何在事業和健康上做取舍？我們如何在家庭和工作中找平衡？當愛情和生命發生沖突時，我們要什么？同樣，這些問題也沒有正確答案，更沒有別人能幫您解決。

使命、方向、目標以及排序，這些是您自己的選擇。

如何排序是正確的？沒有人知道什么是正確答案，但我們知道什么是錯誤答案：不排序、不做取舍、不做決定。

解決管理難題，辦法常常在管理之外

只有當我們大大地簡化了經營復雜性和管理復雜性的時候，我們才能帶領我們身邊的這些平常人和我們一起做出不平常的事情來。

老板的一個本質任務就是不斷地幫助公司梳理自己的客戶、梳理自己的產品、總結自己的業務模式、從模式上降低管理對人的要求。

我曾為一個江蘇客戶做常年顧問，感覺這個企業碰到的管理難題非常典型，在此與您分享：

這是一家生產型企業，成立十年多了。頭十年，老板（和夫人）憑借著良好的業務意識和個人魅力，抓住關鍵機會，成了幾家大型跨國公司的供應商。有了一定業務基礎后，這家公司大手筆采購了一些一流的生產設備，使得客戶十分相信他們的實力。在這個階段即使沒有銷售部，業務也是源源不斷，營業額也攀升到了一億人民幣。但最近兩三年，正當公司準備大干另一個10年，把營業額做上10個億的時候，營業額卻停止不前了。不僅如此，公司的中高層管理人員頻繁離開，客戶也頻繁抱怨產品質量和交貨期的滯后。更為可怕的是，曾讓公司引以為豪的第一家跨國公司客戶也放棄了和他們的合作。

面對這種狀況，老板花一百多萬請來了一家管理咨詢公司。咨詢公司得出的結論是：公司的文化出了問題，公司的基礎管理沒有做好，公司的老員工不能跟上企業發展步伐，成了阻礙公司發展的絆腳石。基于此，公司開始大刀闊斧地開展管理基礎建設工作，引入了精密的計劃管理和績效考核的方法，并開展了聲勢浩大的文化變革運動。

一年過去了，這家公司的經營狀況非但沒有得到改善，老板反而更頭疼了：營業額下降得更多，客戶流失率更高，質量問題更加嚴重，公司里能干的人走得更多。

我開始和這個公司接觸時，發現了一個令我大吃一驚的現象，那就是從老板到員工，大家80%的時間都在討論公司內部的事務、員工思想的事情，以及文化的問題，而很少有人關心公司的業務和客戶。大家做的報告，都是關于自己在這個星期、這個月做了什么事情的匯報，以及為什么沒有做好的檢討。每個人的檢討和文革時的自我批評一樣，試圖觸及靈魂和讓老板看起來深刻，但當我和他們討論時，幾乎每個人真實的想法是“其他部門有問題，所以我沒辦法做好”。但基于當前“文化”的壓力，在表達對其他部門不滿的時候，還要繞個彎子，以便證明自己對其他部門同事的感恩和需要。

在這些報告和討論中，幾乎聽不到任何關于業務的數字，但可以聽到大量的由人事和行政部門制造的關于績效KPI的數字。大家關注和爭論的焦點是在這些績效指標上完成了百分之幾。為了細化管理，每個部門、每個人的績效指標都有5-8項，以至于最小的績效指標權重值可能只有5%。在這個討論上，每個人都表現出極大的熱情，因為這關系到他們的獎金。但問題是大家在爭論和用計算器計算眾多的內部指標完成率時，客戶和業務被晾在了一邊。

盡管大部分企業上了規模后業務徘徊問題是管理不善造成的，但管理問題的解決卻常常不在管理上，而在業務上。確切地說，是在業務的梳理上。管理其實很簡單，就像松下幸之助所說，管理就像天下雨了，你要想著打傘，只要用心，沒有人不會。但業務的梳理、業務模式的推敲卻不是每個人都能做到的。

公司逐漸變大之后，業務復雜性的增加是難以想象的。例如原來只做一個產品，現在做3個產品線，每個產品線有3個不同的產品，這意味著業務的復雜程度增加了9倍；客戶群從原來的一個變成3個，這意味著相應的管理也比原來復雜3倍；基于不同的客戶和不同的產品，增加相應的設備和生產工藝所帶來的復雜性，可能又比原來增加了3倍。如果把以上這些因素疊加起來，一個公司總體復雜程度就增加了9×3×3=81倍！

但可惜的是，這些管理方面的加強雖然能在一定程度上幫助我們提高應對外部環境復雜性的能力，但卻不可能徹底解決外部復雜性提高所帶來的種種問題。甚至恰恰相反，當我們對管理提出高要求的時候，我們就在要求員工同時應付雙重的復雜性：業務上的和管理上的。這樣企業的復雜性就又有成倍的增長：業務的復雜性增加了81倍×管理的復雜性增加3倍，整體的難度就是原來的243倍！

當我們用管理的復雜性來回應業務的復雜性的時候，我們其實是在要求我們的員工去完成超人才能夠完成的任務，要求他們能夠控制業務和管理上雙重的復雜性，這其實是任何人都做不到的。既然大家都做不到，老板期望的結果也就自然不會出現。這時，管理者和員工其實已在老板定下的管理形式中失去了對實質內容（業務）的追求。在追求管理上的某一個細節的時候，所有的人（包括老板）都忘掉了公司經營的整體和全貌，那就是客戶和業務。

解決這個問題的辦法其實非常簡單，那就是從戰略的層面、從全局的層面考慮刪減我們的客戶，刪減我們的產品，刪減對管理的要求，刪減績效指標，刪減我們一年內想要做到的事情；只留下最有助于我們最有能力做好的產品，只留下最有可能給我們帶來超速發展的潛力客戶，只留下實現我們整體大目標（即增長和利潤）的管理手段。

只有我們從內部管理導向回到客戶和業務導向，讓大家把80%的時間花在關注客戶和業務上，而不是關注內部管理的指標上，我們才有可能解決客戶給我們提出的問題，例如質量和交貨期。只有當我們大大地簡化了經營復雜性和管理復雜性的時候，我們才能帶領我們身邊的這些平常人和我們一起做出不平常的事情來。如果我們做老板的都寄希望于招聘到幾個超人并讓他們來實現我們的目標，那注定是要失敗的。一方面，這個世界上沒有超人；另一方面，如果有超人，他們也會自己當老板的。

表面看似是管理的問題，其實80%的解決辦法要在業務和業務模式上去尋找，而不是在內部管理上尋找。老板的一個本質任務就是不斷地幫助公司梳理自己的客戶、梳理自己的產品、總結自己的業務模式、從模式上降低管理對人的要求。只有當老板把這些其他管理者無從入手和不可能做的事情理順的時候，對管理本身的關注和梳理才是有效的。因為，方向錯，一切皆錯。方向錯了，別指望管理本身會產生奇跡。

更多內容詳見《讓管理回歸簡單》原著

［作者簡介］

宋新宇

易中公司創始人，董事長。先后獲得德國科隆大學管理學碩士、經濟學博士。曾任歐洲最大的管理咨詢公司羅蘭·貝格中國區董事總經理。