略論工程項目的成本管理控制

摘 要:盈利是企業的根本目的，追求利潤最大化是企業獲得市場競爭力、實現戰略目標的關鍵。對于建筑企業而言，工程項目是成本中心又是利潤源泉，加強它的成本管理控制十分必要。文章從資金、技術、設備、人力和物資等方面對工程項目成本管理控制進行了探討。

關鍵詞:工程項目成本控制

中圖分類號:F275文獻標識碼:A文章編號:1674-098X(2011)09(b)-0202-01

引言

隨著市場經濟的日趨成熟，企業之間的競爭越來越激烈，特別是近年來發展勢頭異常迅猛的建筑企業，逐漸由粗放型的高利潤時期轉向微利、薄利時期，此種情況下，建筑企業對工程項目成本的要求越來越高。然而，我國由計劃經濟轉入市場經濟時間還不長，許多建筑企業仍然受社會環境、經濟、政治等多方面因素的影響，前進的道路舉步維艱。簡單來說，一個施工企業沒有利潤或利潤較小，它的生存能力就弱，在激烈的市場競爭中很難抵擋各種不確定因素的襲擊，一旦資金周轉失靈，就要面臨弱肉強食的生存危機。對工程項目實施成本管理，不僅可使企業利潤最大化，還可有效規避諸多風險，因此，研究建筑企業工程項目成本管理控制具有重要意義，筆者淺略談談自己的認識，期望對建筑企業的發展有拋磚引玉的作用。

1施工項目成本控制原則

成本管理是一項系統工作，實現有效的成本控制必須有一定原則，以原則為出發點，不斷的修飾和完善，才能做好成本管理工作，才能實現成本控制的最理想目標。工程項目管理成本控制應遵循以下原則。

1.1 全面成本控制原則

它指的是對全企業、全員和全過程的項目成本控制。對以項目經理部為核心各個部門進行成本控制，做好人人有責、人人可控;對整個項目施工的全過程進行控制，做到全面、細致和不留空當。

1.2 成本最優化原則

所謂的成本優化不是指通過降低產品質量或某些不合規定的手段來降低成本，而是在確保產品質量和合法運營的條件下，通過科學、合理的成本管理手段來挖掘成本的潛能。

1.3 動態控制原則

成本動態控制即項目的全過程控制，它是由點及面的對工程項的控制管理。除編制成本計劃、確定成本目標、制定成本控制方案、組織可行性施工設計和在實施過程中嚴格執行外，還應不斷的研究和借鑒先進的施工技術與管理方法，提高工作效率，減少材料浪費，形成成本意識。

1.4 目標管理原則

依據合同內容制定成本目標，可有效的降低成本。目標管理的主要內容有目標的確定和分解，目標的責任落實和執行，執行結果的檢查，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、執行、檢查、處理循環，即PDCA循環。

1.5 責、權、利相結合的原則

一定要明確各個部門及班組的責、權、利，實行明確分工，各部門的工作不重復，同時定期檢查和考核，獎罰分明。總之，只有認真把握以上原則，然后針對企業的特點制定成本管理內容并切實執行，才能使工程項目取得最大的效益。

2實現工程項目成本控制的策略

2.1 增強成本控制意識要從體制和機制上解決問題

成本控制意識是決定成本管理工作質量好壞的關鍵，只有樹立強烈的成本控制意識，才能使成本管理機制有效的運行，才能使企業的全員在工作中重視成本。提高成本意識，光靠說服教育，理論宣傳是不夠的，還要靠企業完善相關的機制或體制來促使企業員工成本意識的形成與快速發展。當前，我國建筑企業大多實施的是經濟責任制和項目經理承包制，但由于這些機制仍不健全，存在權力與義務的界限不清，風險與利益不相稱的諸多問題，于是出現了以項目經理為核心包盈不包虧的結果。這種問題的存在必然會使利益風險大大加重，甚至出現管理缺陷中的“黑洞”現象。另外，項目成本與職工利益沒有明確關系，造成許多職工“做一天和尚撞一天鐘”，不是不干，而是與其它員工比著干，不是比著看誰干的好，而是能少干盡量不多干，這種現象無疑會使利潤目標的實現大打折扣，效益不佳的情況下將面臨虧損的厄運。因此，從體制上做文章，維護企業利益和加強個人風險管理非常必要。其涵義是:實行責任追究制，利用各種激勵機制與職工利益掛鉤，重點獎勵員工的積極參與行為和工作互惠互利行為。

2.2 項目成本的全方位管理

一般項目比較大、系統性強，不實行全方位的成本控制很難達到滿意的盈利目標。項目成本包括項目管理費、設備消耗和租賃費、人工費、材料費以及基礎設施費用等，將這些費用考慮周全才是全方位的管理，才能使成本得到有效控制。其表現如下:一是建立和完善成本控制體系。以項目經理為中心，建立自上而下的成本管理班組，從管理層到施工現場每一個環節，每一個細節都要嚴格落實成本管理責任。二是制訂規章制度規范操作行為。通俗來講，規范操作就是厲行節約，減少費用支出。具體要對涉及成本的管理費用、材料費用、設備使用費用等進行制度化約束。材料是工程成本占用最大的，材料的管理要從采購抓起，材料要貨比三家，大宗采購可實行招投標制以降低成本，對行暗箱操作、欺騙企業的員工視情況追究法律責任。購置新機械的費用較大，除非企業擴大經營。一般來說，企業應建立機械保養制度并嚴格執行，盡量增長機械的使用壽命，以減少成本浪費。非生產性費用支出伸縮性較大，企業必須嚴格實行限額支出，獎勵厲行節約員工。

2.3 項目成本的全過程管理

全過程成本管理控制包括決策、設計、施工準備、施工和竣工等幾個階段。具體是:決策是影響成本的最關鍵因素，決策應因地制宜，以夠用、適用為決策準則，切勿好高騖遠，盲目追求高標準而增加項目成本。設計階段應選擇有實力的設計單位，工程結構設計合理實用，用材成本低、質量可靠，不設計虛浮的劣質工程，也不盲目加固結構而過猶不及。準備階段，企業要審時度勢，提前做好各項準備，綜合分析客觀條件，根據企業定額確定比較先進、合理的成本控制總體目標并將目標分解。施工準備是實現工程施工有條不紊的關鍵。施工階段應十分注重成本信息的歸集和分析，根據實際成本與預算成本的差異，做出合適的變更，同時應加強監督職能以促進各項施工高效、快速。竣工驗收期主要做好工程掃尾工作，同時安排相關技術人員完善竣工驗收資料。

3結語

總之，工程項目的成本管理是一個全過程控制、全方位的管理、全員參與的系統工程，只有提高成本意識，完善各項成本管理機制和體制，自始至終的將成本管理滲透到每一個工作環節，才能得到有效的成本控制，才能實現企業成本效益最大化。

參考文獻

[1]黃小堅.建設工程造價的確定與控制的探討[J].廣東建材，2007，(02):106～107.

[2]潘國權.淺談建筑施工企業成本管理[J].經濟師，2010，(06):277～278.

[3]顧思瀚，梅新文.施工項目管理中的項目成本控制[J].城市道橋與防洪，2008，(11):83.

[4]侯文娟.工程量清單計價與造價管理[J].廣東科技，2007，(02):96～97.