舊聞

屈臣氏：魚和熊掌可以兼得

大約在1828年，一位名叫A，SWatson的英國人在廣州開了家西藥房，取名廣東大藥房。1841年藥房遷到香港，并根劇粵語發音(屈watI，臣san4)將公司名譯為“屈臣氏大藥房”，(A SWatsonseompany)，這就是屈臣氏的由來。這個以藥店經營起家的公司至今仍保留這一特色，在1981年成為李嘉誠旗下和記黃埔有限公司全資擁有的子公司后，憑借著黃雄厚的經濟實力和靈活的經營理念，屈臣氏經營的品牌涵蓋之廣之豐，在亞洲迅速崛起，成為家喻戶曉的零售品牌。

不斷被放大的“一站式購物需求”迫使零售企業通過殘酷的降價、增加品類、拓寬產品線的寬度以及壓榨供給商來贏得在市場上迂回的空間。對于極其強調規模效應以及與供給商進行價格博弈的大多數零售企業來說，放棄與選擇的簡化過程其實就意味著進化，由體態臃腫的大象變成行動靈敏的獵豹并不是一件輕易的事情。

魚和熊掌可以兼得嗎?在屈臣氏這里或許可以。作為全球最大的保健及美容產品零售尚之一，屈臣氏通過專注于“個人護理專家”的定位，專業的零售店面治理，宣揚健康、美態、快樂生活的理念，旗下不僅聚集著眾多世界名牌，而且開發出數以百計的自有品牌，在零售業態上擁有18個零售品牌，7700余家零售店面，在世界各地為眾多消費者提供一人護理用品服務。

并購，構建核心優勢

自從1981年被李嘉誠旗下的和記黃埔并購，屈臣氏品牌在李嘉誠資本權杖的舞動之下成功地實現了裂變。在屈臣氏的發展過程中，并購是其主題之一。英國Savers連鎖店、荷蘭Kruidvat集團、拉脫維亞DROGAs零售連鎖店、英國Merchant Retail香水連鎖店、馬來西亞Apex Pharmacy SdnBhd藥店等一系列并購，讓屈臣氏在自有品牌創建和產品研發、渠道積累方面有了足夠大的回旋余地。2005年，屈臣氏斥資55億港幣收購了法國最大、歷史悠久的香水零售商Marionnaud，緊接著又將總部位于俄羅斯圣彼得堡的保健及美容產品連鎖店Spektr Group收入囊中，此番舉動在歐洲引起了巨大震動。屈臣氏的并購很頻繁，但是相當穩健。

“現在，想在零售業異軍突起的企業，越來越難在降價或是一個大而全的模式上找到突破口了。”史泰博公司(Staples)創始人湯姆·史騰堡一針見血地指出了零售企業所麗臨的難題。在市場的壓力下，不少零售業巨頭破產或者被兼并重組，而那些劫后余生的零售企業在市場占有率提高的同時，利潤卻在下降。不少零售企業感嘆：魚與熊掌，不可兼得!

專注，特定的產品、市場和人群

從商業形態看，屈臣士實質上是在連鎖經營中選擇了某一個領域進行操作。在目前中國市場上，這種細分化連鎖形態并不生疏，比如家電業與快餐連鎖。屈臣士選擇的是以日化類產品為主導，以差異化為基本路線，兼顧自主品牌與大眾品牌的連鎖經營模式。這決定了屈臣士必須以提供更便利的購買方式和差異化的產品作為競爭的前提。

在這些差異化的產品中，屈臣氏有很多拳頭產品，比如蒸餾水。由于瓶蓋套瓶蓋的新奇設計和符合人體工程學的流線型瓶身造型導致制造成本升高，超出了屈臣氏的預算。可是通過市場調研，屈臣氏發現使用布滿活力的淺綠色和瓶身采用流線型設計，能讓自己的蒸餾水在眾多水瓶中第一個跳出來，其獨樹一幟的時尚感能夠在鞏固原有顧客的同時吸引更多年輕人的注重，增加購買者的心理附加值。屈臣氏毅然選擇了高成本的包裝，從而打造了屈臣氏產品極富差異化的特征和品質感，輕易激發目標消費人群的好奇心，促使其嘗試性購買。

屈臣氏的競爭力在于業態和人群的聚集，跟其他所有賣場相比，屈臣氏最大的一個區別，就是它帶給受眾的是品質控制和新的生活方式。