IBM效應(yīng)

一只南美洲的蝴蝶輕拍一下翅膀，兩周以后就可能在美國引起一場颶風(fēng)，這稱之為“蝴蝶效應(yīng)”。

那么，一個(gè)成立100年的企業(yè)，能帶來怎樣的效應(yīng)？

6月16日，IBM正式跨入百年企業(yè)的行列，IT產(chǎn)業(yè)也迎來了第一個(gè)百年老店。

100年滄海桑田，光榮與夢想，絕境與失落，在我們感慨百年老店依然生機(jī)勃勃的時(shí)候，卻不禁要問，中國為什么沒有IBM？

為了探究IBM的中國效應(yīng)，本報(bào)特別采訪了與IBM一起成長的合作伙伴、知名CIO以及戰(zhàn)略管理專家，并約請跟蹤IBM數(shù)十年的老記者重新執(zhí)筆，目的只有一個(gè)——中國需要自己的百年企業(yè)。

走過100年的IBM對中國企業(yè)產(chǎn)生了哪些深遠(yuǎn)影響？中國企業(yè)究竟有沒有機(jī)會(huì)成為百年老店？值此IBM百年之際，深入思考中國企業(yè)的成長環(huán)境和作為，也許是更有意義的事。

2011年5月23日，IBM以每股171.15美元的高位，市值達(dá)到約2073億美元，超越微軟成為全球第二大科技公司——蘋果仍居首位。這是自1996年4月以來，IBM的市值首次超過微軟。

目前，IBM是全美市值排名第四的公司，前三名分別是埃克森美孚、蘋果和通用電氣。在這四大巨頭中，除了年輕的蘋果只有35歲，埃克森美孚和通用電氣分別擁有129年和133年的歷史，IBM則在6月16日迎來了自己100歲的生日。

這就是百年企業(yè)的強(qiáng)大生命力。

時(shí)間回到3個(gè)月以前。今年2月，IBM大中華地區(qū)董事長及首席執(zhí)行總裁錢大群設(shè)宴款待了IBM中國的合作伙伴共慶百年，富基融通科技有限公司（簡稱富基）董事長顏艷春受邀參加，作為IBM在消費(fèi)品和零售行業(yè)最重要的ISV（獨(dú)立軟件開發(fā)商），富基和IBM一起走過了13年的歲月。席間，錢大群和顏艷春一起感慨這13年富基的變化——一個(gè)賣零售軟件的海南小公司最終成為中國第一家在美國納斯達(dá)克上市的軟件企業(yè)。顏艷春百感交集，在自己的博客里寫下了《百年老店IBM智慧方程式》的文章，洋洋灑灑近一萬字。

其實(shí)，早在今年1月，富基的所有董事會(huì)成員在深圳開了一場頭腦風(fēng)暴會(huì)議，焦點(diǎn)就是研究百年老店的長壽基因。最終，董事會(huì)成員達(dá)成共識——企業(yè)基業(yè)長青的重要基因是達(dá)爾文基因，應(yīng)時(shí)而變，不斷地根據(jù)外部市場的改變調(diào)整自身的業(yè)務(wù)重心與策略。

無獨(dú)有偶，一個(gè)月后的2月11日，IBM董事長兼首席執(zhí)行官彭明盛走上了美國約翰霍普金斯大學(xué)的演講臺，他在激情演講中揭示了IBM持續(xù)成功的動(dòng)力——時(shí)刻準(zhǔn)備著改變自己。

打造百年老店是所有中國企業(yè)的夢想，然而，又有多少企業(yè)真正參透了百年企業(yè)的內(nèi)涵？

沿著IBM在中國的足跡，剝離開龐大的生態(tài)鏈系統(tǒng)，我們能感受到一股強(qiáng)大的IBM效應(yīng)。然而，這種效應(yīng)究竟能不能培育出中國的百年老店？為此，我們特別采訪了這樣一些曾經(jīng)身處“颶風(fēng)”中心的業(yè)內(nèi)專家，除了顏艷春外，還有碧桂園控股有限公司CIO梁德力和通用電氣中國區(qū)副總裁許正，他們都是IBM效應(yīng)的見證人和踐行者，他們都堅(jiān)信，中國一定會(huì)有自己的IBM。

成長

和巨人一起奔跑

從競爭對手變成合作伙伴，富基和IBM的機(jī)緣要追溯到1998年。那時(shí)候，富基還只是偏安海南一角的零售軟件商，為了活著，從POS機(jī)到KTV點(diǎn)唱軟件，顏艷春什么都嘗試過。

1998年，富基用自己DIY的POS機(jī)打敗了IBM，在武漢拿下了一筆不小的訂單，這個(gè)“小矮人”立刻引起了IBM的關(guān)注。還是在這一年，IBM邀請中國零售行業(yè)的幾家零售軟件商一起在昆明聚會(huì)，從那以后，富基開始成為IBM在零售行業(yè)最親密的合作伙伴。

2001年，富基基于IBM的Websphere中間件，開發(fā)了零售領(lǐng)域的第一個(gè)SCM供應(yīng)鏈管理軟件，第一個(gè)客戶就是在北京復(fù)興門的百盛集團(tuán)。經(jīng)過這次合作，一直為了賺錢打打殺殺的顏艷春開始真正靜下心來思考企業(yè)發(fā)展的方向，“以前賺錢就是我們的惟一戰(zhàn)略，經(jīng)過和IBM的合作，我們開始意識到企業(yè)需要專注，于是砍掉其他業(yè)務(wù)，一心一意在消費(fèi)品和零售行業(yè)發(fā)展。”顏艷春說。

可以說，富基成長的這十幾年，每一步都與IBM有著緊密的聯(lián)系，而正是有了這種聯(lián)系，富基才有了和巨人一起奔跑的機(jī)會(huì)。2005年，富基再次與IBM合作開發(fā)基于工作流引擎驅(qū)動(dòng)的新一代藍(lán)色供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，并于北京燕沙友誼商城成功應(yīng)用，這一次，富基超越了傳統(tǒng)的ISV合作代理，直接和IBM中國研究院進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的合作。

2006年，富基（eFuture）作為中國第一家軟件企業(yè)登上美國納斯達(dá)克，當(dāng)時(shí)年收入只有4700多萬元的“小個(gè)子”演繹了華爾街神話。今天的富基已成為中國消費(fèi)品和零售行業(yè)軟件和服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)品牌之一，客戶群覆蓋中國250多個(gè)城市。

以開放的合作態(tài)度打造龐大的生態(tài)系統(tǒng)，這是IBM自成立之日起一直堅(jiān)持的信條，而這種“大棋局”的視野也為IBM在中國開枝散葉，建立起了穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)鏈集群。今年3月25日，在IBM中國論壇上，大中華區(qū)再次將“協(xié)作創(chuàng)新”作為2011年三大發(fā)展戰(zhàn)略方向之一，與“推動(dòng)中國企業(yè)持續(xù)轉(zhuǎn)型”和“支持民生”并列推出。在協(xié)作創(chuàng)新上的具體行動(dòng)是——攜手社會(huì)各界，共同推進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。IBM非常清楚，百年企業(yè)的未來要走得更長遠(yuǎn)，建立健康的生態(tài)圈異常關(guān)鍵。

其實(shí)，不只是IBM，富基還和許多知名廠商合作過，但是都沒有像IBM這樣保持這么長久的關(guān)系。“IBM的高明之處在于它并沒有把自己擺在老大的位置，而是提出一個(gè)愿景，本著相互尊重的原則，幫助合作伙伴培養(yǎng)人才，幫助合作伙伴成長，從理念到實(shí)踐，貫徹始終。這也是為什么領(lǐng)導(dǎo)人退休、變動(dòng)都沒有影響過這種合作的原因。”顏艷春這樣總結(jié)。

2009年，顏艷春和他的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)IBM之邀，前往美國總部參觀。這一次，站在“巨人肩上的小矮人”也有了成為百年老店的想法。站在IBM“THINK”價(jià)值觀墻面前，顏艷春思緒良多，“為什么一個(gè)企業(yè)歷經(jīng)一百年仍能保持如此旺盛的生命力；為什么它總能做出超前一小步的戰(zhàn)略決策？正是這種提前感知的能力，最終成就了百年偉業(yè)。”

從美國回來后，顏艷春多次和他的團(tuán)隊(duì)開會(huì)總結(jié)，究竟什么才是一個(gè)企業(yè)基業(yè)長青的秘訣，最終，他們得出這樣的結(jié)論——企業(yè)百年長壽的基因是如達(dá)爾文基因般應(yīng)時(shí)而變，不斷地根據(jù)外部市場的改變調(diào)整自身的業(yè)務(wù)重心與策略，根據(jù)市場的變化而隨時(shí)調(diào)整自己的業(yè)務(wù)方向。

“時(shí)刻準(zhǔn)備著，改變自己的一切，除了這些信念之外。”這是1962年IBM前總裁小沃森演講時(shí)的一句話，這句話恰恰詮釋了IBM持續(xù)成長的動(dòng)力所在，那就是不斷地遵循信念而勇敢改變自己。IBM誕生之時(shí)，除了生產(chǎn)打孔卡制表機(jī)外，還生產(chǎn)鐘表、秤甚至奶酪切片機(jī)。在此后的100年里，從第一個(gè)磁盤驅(qū)動(dòng)器到內(nèi)存芯片，從個(gè)人電腦到超級計(jì)算機(jī)，從軟件服務(wù)到解決方案，IBM一直在尋求改變。

顏艷春認(rèn)為，達(dá)爾文的變化基因決定了企業(yè)能夠在產(chǎn)業(yè)變化之前，提前洞察到未來新的愿景，然后提出新的使命，從而帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)甚至整個(gè)生態(tài)圈不斷往前走，IBM具備了這種基因。

其實(shí)，富基融通是中國企業(yè)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)成長樣本——從“小個(gè)子”變成上市公司，從偏安一隅到擁有百年老店的視野和高度。中國企業(yè)要成長為百年老店，首先必須具備不斷迎接變化和不斷改變自己的勇氣，而在這種變化基因的培植過程中，還將面臨多次轉(zhuǎn)型和抉擇，把握住了轉(zhuǎn)型才能把握企業(yè)不斷前進(jìn)的方向，那么，IBM數(shù)次險(xiǎn)象環(huán)生的轉(zhuǎn)型又將給中國企業(yè)帶來怎樣的效應(yīng)？

轉(zhuǎn)型

中國企業(yè)迫在眉睫

成立于1968年的陜西鼓風(fēng)機(jī)集團(tuán)（簡稱陜鼓集團(tuán)）是中國風(fēng)機(jī)行業(yè)排名第一的企業(yè)，擁有總資產(chǎn)近35億元。2009年前后，陜鼓集團(tuán)開始進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)——面對客戶日益強(qiáng)烈的解決方案需求，只靠以前賣壓縮機(jī)的產(chǎn)品思路已經(jīng)行不通了，陜鼓集團(tuán)需要向綜合性的解決方案提供商轉(zhuǎn)型。

2009年，許正的職業(yè)生涯也發(fā)生了很大變化——應(yīng)陜鼓集團(tuán)董事長的邀請，他辭去IBM西安分公司總經(jīng)理的職務(wù)，離開了服務(wù)11年的IBM，出任陜鼓集團(tuán)副總經(jīng)理，專職從事集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

在陜鼓集團(tuán)的兩年時(shí)間里，許正主要做了三件事：一是確立了陜鼓集團(tuán)未來5#12316;8年的戰(zhàn)略規(guī)劃，并且在集團(tuán)內(nèi)部從上至下達(dá)成共識，這也是許正最為驕傲的成就；二是幫助集團(tuán)建立戰(zhàn)略管理體系；三是幫助集團(tuán)向服務(wù)轉(zhuǎn)型，為全面的服務(wù)體系打下基礎(chǔ)。

如今，已是通用電氣中國區(qū)副總裁的許正回憶起在陜鼓集團(tuán)以及IBM的時(shí)光，對中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型感慨良多。“中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革迫在眉睫。”許正非常堅(jiān)定地說。

事實(shí)確實(shí)如此。“十二五”規(guī)劃將經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變定為國民經(jīng)濟(jì)下一個(gè)五年的主題，這也就意味著延續(xù)了30年的中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式已經(jīng)走到了盡頭，在全球化浪潮的裹脅下，誰也逃不掉產(chǎn)業(yè)的再次分工，每個(gè)企業(yè)都將面對消費(fèi)者需求、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值重新分配的變化。

這也是為什么陜鼓集團(tuán)不惜砸下重金，花費(fèi)如此大的精力在全集團(tuán)范圍內(nèi)重新梳理企業(yè)戰(zhàn)略的原因。不過，陜鼓集團(tuán)已經(jīng)是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的先行者，而更多企業(yè)則處在迷茫觀望階段。

企業(yè)膠著不前的原因很明顯——轉(zhuǎn)型勢在必行，可是該怎么轉(zhuǎn)，向哪里轉(zhuǎn)？其實(shí)，IBM 100年的歷程本身就是不斷轉(zhuǎn)型和變革的歷程，數(shù)次歷經(jīng)絕境，數(shù)次力挽狂瀾。今年年初，IBM在總結(jié)一百年的經(jīng)驗(yàn)時(shí)將其總結(jié)為“善工、善制、善世”——堅(jiān)持科技創(chuàng)新，這是善工；始終保持企業(yè)創(chuàng)新變革及持續(xù)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)，這是善制；善世則蘊(yùn)含著對未來的思考，貢獻(xiàn)社會(huì)，共建和諧。

今年1月，IBM 負(fù)責(zé)企業(yè)轉(zhuǎn)型的高級副總裁Linda Sanford專程飛赴北京，與媒體共同分享了IBM轉(zhuǎn)型的精髓。Linda Sanford特別強(qiáng)調(diào)了推動(dòng)IBM成功轉(zhuǎn)型的三大引擎——流程改變、IT技術(shù)和企業(yè)文化，“這三個(gè)關(guān)鍵要素將決定著企業(yè)轉(zhuǎn)型的生死存亡。”

在與《計(jì)算機(jī)世界》報(bào)記者交流時(shí)，Linda Sanford非常強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化，“要讓每一個(gè)人學(xué)會(huì)擁抱轉(zhuǎn)型，這也是IBM的存亡之道。”而流程改變和IT技術(shù)則是相互交織、同時(shí)進(jìn)行。作為世界領(lǐng)先的IT企業(yè)，IBM往往把最新的研發(fā)技術(shù)應(yīng)用在企業(yè)的流程轉(zhuǎn)變中，“僅有新的技術(shù)并不能實(shí)現(xiàn)變革或修正有缺陷的流程，但它可以加速進(jìn)程，并且讓人們有所作為。” Linda Sanford這樣理解IT技術(shù)在企業(yè)轉(zhuǎn)型中的定位。

那么，具體到中國企業(yè)，如何從IBM的轉(zhuǎn)型變革中得到啟示？先后供職了兩家百年企業(yè)、又在中國企業(yè)經(jīng)歷過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的許正對此感觸頗深，他還特別將自己10余年的體會(huì)集結(jié)成書，并于去年出版了《與大象共舞——向IBM學(xué)轉(zhuǎn)型》一書。

在接受記者采訪時(shí)，許正認(rèn)為，具體到微觀層面，企業(yè)應(yīng)該向兩個(gè)方向調(diào)整，一是調(diào)整治理結(jié)構(gòu)；二是調(diào)整管理結(jié)構(gòu)，這是一個(gè)成熟的企業(yè)所必備的兩大結(jié)構(gòu)。治理結(jié)構(gòu)主要是股權(quán)變化，特別是從國有控股變成股權(quán)多元化，中國企業(yè)面臨著很多“中國式”難題，而恰恰是由于治理結(jié)構(gòu)不完善導(dǎo)致管理結(jié)構(gòu)的畸形。

“如果說治理結(jié)構(gòu)不是一個(gè)企業(yè)所能撼動(dòng)的，那么企業(yè)可以選擇從管理結(jié)構(gòu)突圍。”許正強(qiáng)調(diào)，正如他在陜鼓集團(tuán)的實(shí)踐，管理結(jié)構(gòu)上的突破在于引入戰(zhàn)略管理體系，這恰恰是中國企業(yè)所缺失的。“戰(zhàn)略管理體系不是垂直線條、行政命令的單向管理，而是一套完善的授權(quán)和財(cái)務(wù)管控體系，分權(quán)管理是放手，財(cái)務(wù)管理是收手，一放一收從而達(dá)到平衡。”許正這樣解釋。

事實(shí)上，戰(zhàn)略管理近年來已不是企業(yè)的新話題，但是從制定到執(zhí)行總是會(huì)存在“走樣”的意外，從而導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型的失敗。許正認(rèn)為，這是因?yàn)橹贫ㄆ髽I(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理是兩個(gè)不同的概念，前者只是一個(gè)事件，而后者則是一整套流程，是需要全員共同執(zhí)行的閉環(huán)體系，這也是Linda Sanford所提到的基于企業(yè)文化的流程改變。

英雄所見略同，在接受本報(bào)記者采訪時(shí)，碧桂園控股有限公司CIO梁德力也提到了集團(tuán)管理控制體系，在這個(gè)CIO的眼中，IBM對于中國最大的貢獻(xiàn)并不是提供了多么先進(jìn)的IT技術(shù)和解決方案，而是教會(huì)了中國企業(yè)一整套管理模式，這種“方法論”恰恰是推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型變革、保持基業(yè)長青的保證。

方法

重新定義CIO角色

作為信息產(chǎn)業(yè)的第一家百年老店，IBM對于世界信息化進(jìn)程的影響可謂深遠(yuǎn)，無論是大型機(jī)時(shí)代、個(gè)人PC時(shí)代還是現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，從“隨需應(yīng)變”的電子商務(wù)到“智慧的地球”；從創(chuàng)建美國社會(huì)保障體系，到幫助地球人登上月球；從發(fā)明UPC編碼和條形碼掃描技術(shù)，到在線銀行和計(jì)算機(jī)航空預(yù)定系統(tǒng)，“藍(lán)色巨人”的身影閃現(xiàn)在社會(huì)生活的方方面面。

那么，對于處于轉(zhuǎn)型膠著期的中國企業(yè)，IBM對于企業(yè)信息化、對于CIO又產(chǎn)生了哪些“蝴蝶效應(yīng)”呢？

梁德力，碧桂園控股有限公司總裁助理兼CIO，2010年度杰出CIO。2000年#12316;2002年，梁德力曾在IBM任咨詢顧問，經(jīng)歷過IBM向服務(wù)轉(zhuǎn)型；后來梁德力先后在用友、聯(lián)想漢普身居要職，并于2007年開始，從“乙方”變成“甲方”，開始了CIO的職業(yè)生涯。

在IT管理行業(yè)耕耘多年，梁德力認(rèn)為，IBM對于中國企業(yè)CIO的影響，并不在于多么先進(jìn)的信息技術(shù)和令人眼花繚亂的解決方案，而是從中提煉的一整套管理模式，這個(gè)“方法論”才是CIO們最需要的。“這個(gè)方法論的核心告訴企業(yè)，用正確的方法做正確的事，而我們的CIO大都還在憑著感覺做事。”

梁德力提取的這套方法論包括兩個(gè)維度，一是對內(nèi)建立高效的信息化管理平臺。2000年，梁德力在IBM工作的時(shí)候，就曾經(jīng)驚嘆過IBM內(nèi)部建立起的一套高效管理平臺。那時(shí)候，大多數(shù)企業(yè)才剛剛開始接觸信息化，IBM內(nèi)部就已經(jīng)形成了一套成熟的辦公自動(dòng)化體系，并且在這個(gè)體系上衍生出了員工的網(wǎng)上知識管理和知識分享，每個(gè)IBM員工都有針對自己的職業(yè)規(guī)劃和技術(shù)培訓(xùn)。今年1月，Linda Sanford就企業(yè)轉(zhuǎn)型接受本報(bào)記者采訪時(shí)就曾提到，正因?yàn)橛辛诉@樣一個(gè)全球化的信息分享平臺，IBM的每項(xiàng)決策才能在最短的時(shí)間內(nèi)傳遞到基層，從而實(shí)現(xiàn)“讓每一個(gè)人擁抱轉(zhuǎn)型。”

“實(shí)際上，IBM給了我們一整套管理思路，然而今天中國的企業(yè)對此還在一知半解。”梁德力有些無奈。

IBM的IT管理平臺為中國企業(yè)提供了一個(gè)絕佳的樣本，在此基礎(chǔ)上考慮員工的薪酬福利，并學(xué)會(huì)如何去尊重員工，營造良性的企業(yè)文化、制定員工培養(yǎng)計(jì)劃并納入到項(xiàng)目管理的方法。可惜的是，不是所有的CIO都像梁德力這樣有機(jī)會(huì)如此深入IBM，感受其高效的管理思路。

方法論的第二個(gè)維度來源于IBM對于客戶的快速應(yīng)變，以及由此形成的對客戶需求的超強(qiáng)把控。這種強(qiáng)大的溝通能力對于建立CIO與業(yè)務(wù)部門的暢通渠道至關(guān)重要，有時(shí)甚至決定著企業(yè)信息化的成敗。

在梁德力看來，IBM對客戶需求的靈活把控已經(jīng)不是一個(gè)解決方案這么簡單，它能夠面對同一個(gè)行業(yè)的不同客戶，甚至同一個(gè)客戶不同階段的不同需求。這種思維方式對于CIO來說特別重要，企業(yè)的信息化不是一刀切，不同的部門有不同的需求，而同一部門的不同階段也會(huì)有不同需求，“對業(yè)務(wù)模型理解的不一致會(huì)導(dǎo)致需求理解的偏差，CIO和業(yè)務(wù)部門其實(shí)更像甲方和乙方的關(guān)系，最終的目的是達(dá)到需求上的統(tǒng)一、資源的統(tǒng)一以及預(yù)算上的統(tǒng)一。”

這就是梁德力用了10年時(shí)間總結(jié)出來的方法論——CIO是企業(yè)一整套管理方法的踐行者，而實(shí)現(xiàn)好這種管理模式的前提則基于對業(yè)務(wù)模型的全面把握，“用正確的方法做正確的事，這就是CIO的方法論。”

2010年，梁德力被評為年度杰出CIO，最主要的獲獎(jiǎng)理由就是他用IT實(shí)現(xiàn)了全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)的智能化管控，帶動(dòng)行業(yè)創(chuàng)新，打造了獨(dú)特的“碧桂園”模式。如今，碧桂園集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為一家以房地產(chǎn)開發(fā)為主營業(yè)務(wù)，涵蓋設(shè)計(jì)、建筑、裝修、物業(yè)管理、酒店開發(fā)及管理等行業(yè)的綜合性房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。在這樣一個(gè)業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)全過程的信息化管理，對于CIO全局掌控能力的考驗(yàn)可見一斑，而梁德力所依靠的，正是這一套方法論。

也許，碧桂園并不是IBM的超大型客戶，梁德力也不是與IBM最為親密的CIO，但是，碧桂園卻是將IBM效應(yīng)發(fā)揮到極致的樣本，而梁德力所總結(jié)出來的這套方法論，也是CIO們能夠用以支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型的最好利器。

IBM的高明之處在于它并沒有把自己擺在老大的位置，而是提出一個(gè)愿景，本著相互尊重的原則，幫助合作伙伴培養(yǎng)人才，幫助合作伙伴成長，從理念到實(shí)踐，貫徹始終。

——富基融通科技有限公司董事長顏艷春

中國企業(yè)面臨著很多“中國式”難題，而恰恰是由于治理結(jié)構(gòu)不完善導(dǎo)致管理結(jié)構(gòu)的畸形。

——通用電氣中國區(qū)副總裁許正

IBM對于中國企業(yè)CIO的影響，并不在于多么先進(jìn)的信息技術(shù)和令人眼花繚亂的解決方案，而是從中提煉的一整套管理模式，這個(gè)“方法論”才是CIO們最需要的。

——碧桂園控股有限公司總裁助理兼CIO梁德力