“三著棋”救活一個廠

5年再造一個老企業的輝煌

張克斌是一位勇于改革和創新的人，他擔任山西太原礦山機器集團有限公司董事長、黨委書記5年，就使這家長期在低谷徘徊瀕臨破產的老企業，成功轉型為山西省高新技術企業。

太礦始建于1925年，至今已有85年歷史。在計劃經濟時期，太礦曾經創出50多項“全國第一”，是我國三大礦山機械制造骨干企業之一。然而，進入上個世紀80年代之后，由于改革滯后，企業連年虧損，太礦被國家列入全國重點虧損企業名單。

破冰之舉，始于2005年12月山西省委、省政府組建太重集團煤機有限公司，太礦成為該公司的核心企業。時年43歲的張克斌出任太礦董事長、黨委書記。當時，企業舉步維艱，僅拖欠職工工資就達10多個月。

面對重重困難，張克斌帶領廣大干部職工奮力前行，經過5年的不懈奮斗，終于實現了“建設一個新太礦”的目標。和5年前相比，太礦產品產煤量由1.1萬噸增長到4.6萬噸，產品訂貨由6.4億元增長到35.8億元，在崗職工人均年收入由1.09萬元增長到3.58萬元。企業先后榮獲“全國煤炭工業優秀企業”、“全國煤炭工業雙十佳企業”、“全國用戶滿意企業”、“山西省高新技術企業”、“山西省模范單位”等榮譽稱號。

短短5年，張克斌是如何領導太礦實現成功轉型的呢？

張克斌曾謙虛地表示，搞活企業其實也沒有什么奧秘，簡單地說，無非就是改革、調整、創新。探尋太礦5年來的奮斗歷程，人們都說，張克斌是靠“三著棋”救活了一個廠。

第一著棋——改革，讓老企業的機制活起來

2006年2月8日，剛剛走馬上任的張克斌就在太礦職代會上，作了《解放思想，加快改革步伐，實現“十一五”目標》的報告。一場解放思想打翻身仗的序幕，由此拉開。

當時的老太礦觀念陳舊，機制不活，管理落后。2005年年底，全公司在崗職工4035人，而一線生產工人僅1000多人；處級干部145人，科級干部370人，共有26個部處單位、18個生產經營單位，機構臃腫、人浮于事、管理松散。

面對巨大的舊體制慣性及一些人的切身利益，張克斌帶領太礦新班子對照沿海優秀企業找差距，沖破重重阻力，大膽對管理體制進行改革。從而建立起“集權有道、分權有序，授權有章、用權有度”的管控模式，為推行企業內部市場化運行新機制奠定了堅實的基礎。

對組織結構進行改革。將原來26個部、處、室，精簡到現在的10個職能部門；對18個生產經營性單位進行資源優化和整合，形成了采掘設備分公司、冶金設備成套公司、潤滑液壓設備分公司、煤炭洗選設備成套公司、電氣設備發展公司、重型減速機有限公司等以產品專業化為主、工藝化為輔的六大產業板塊的新格局。與此同時，對職工醫院、房地產公司、綜合服務公司、技工學校、幼兒園、通用件公司和木模分廠等10家非主業單位，進行“主輔分離、輔業改制”改革，使老企業甩掉企業辦社會的沉重負擔輕裝上陣，有效增強了企業的市場競爭力。

對處室和輔助人員進行精簡。處級干部由145人精簡到53人，科級干部由370人精簡到145人，職能處室人員由551人精簡到280人，輔助人員由1067人精簡到604人。

對分配制度進行探索。徹底打破傳統的工資制，實行崗薪績效工資、計件工資等多種分配形式，加大了分配向“營銷骨干、技術骨干、管理骨干、生產骨干”傾斜的力度。使職工的收入與本人的勞動成果、工作業績緊密掛鉤，全面激發了關鍵崗位、關鍵人員的積極性，激活了企業發展動力。企業每年還拿出100多萬元組織專項勞動競賽，先后有17名技術、營銷骨干由于業績突出喜獲小轎車獎勵。

對用工制度進行規范。用工崗位實行公開招聘制，大專以上學歷實行試用制，中專、技校和普通工人實行協議代理制。建立起“就業靠技能、上崗靠競爭、末尾要培訓”的用工機制，完善崗位動態管理和人才內部流動機制，為企業加快轉型發展奠定了基礎。

改革，打破了企業舊的體制和機制，激活了生產力。5年來，太礦主要經濟指標以年均40%以上的速度增長，一躍成為山西煤機裝備制造業的龍頭企業。

第二著棋——調整，讓老企業實現轉型發展

太礦成為太重煤機的核心企業后，正是“十一五”計劃開啟之年。資料顯示，全國的煤機市場需求量高達900多億元。面對如此龐大的“蛋糕”，5年前的太礦卻力不從心，吃到嘴里的僅有4億多一點。

要迅速把企業做大做強，首要的問題便是資金投入。無論是產業結構的調整、產品的升級，還是產能的快速擴張，都離不開大量資金的投入。而這也正是眾多企業，特別是困難老企業所難于破解的一道難題。

當時的太礦，僅拖欠銀行貸款就好幾個億，破舊的廠房、落后的設備、狹窄的車間，到處都在伸手要錢，哪還有力量再進行大規模技術改造！

在嚴峻的現實面前，張克斌帶領領導班子經過反復調研，最終以斷臂求生的勇氣，提出“退城入園、整體搬遷”的發展新思路。他們利用太重煤機融資平臺，籌集資金10億元，在位于太原市南郊的國家級經濟技術開發區興建煤機工業園。同時，把老企業從繁華的市中心搬遷出來，舊廠區土地共拍賣了14.34億元。這樣，利用土地置換，“騰籠換鳥”，不僅徹底解決了老企業的歷史債務包袱、技改資金等企業發展的卡脖子問題，而且更有利于產業的重新布局和產業結構的調整。

一張白紙可以畫出最新最美的圖畫。太礦以“退城入園、整體搬遷”為契機，按照“有所為，有所不為”的原則，對產業結構進行了大刀闊斧的調整。一是將主業和核心配套產業搬遷到新建的煤機產業園區，以實現規模化重點發展；二是對產品結構進行優化和升級，按照產業帶動性、科技含量和效益等標準，對重點產品如采煤機、掘進機、電氣產品和液壓控制系統等，進行以升級換代為主要內容的結構調整。經過調整，使公司主導產品結構較好地適應了市場要求。

進入園區后，太礦推行專業化生產組織模式下的準時投入、精益生產，實現了“沒有進行粗加工的毛坯不進廠”，“不到出產時間的外協件、外購件不進裝配場地”的目標。對鑄（鍛）件、精鑄件等熱加工輔業單位，太礦按照山西省產業結構調整和規模集群發展方向，搬遷至定襄縣、交城縣等地發展，實現了“主業做強、輔業搞活”的目標。

如今，太礦已順利搬遷至太原經濟技術開發區，成為山西省首家“退城入園、整體搬遷”的國有大型企業。

第三著棋——創新，讓老企業站在競爭制高點上

5年來，張克斌帶領領導班子不斷加大技術創新力度。

現在，太礦形成了與用戶聯合開發新產品和與科研院所聯合開發新產品的研發機制。在省經信委和省科技廳的支持下，集團公司組建了山西省煤機行業技術中心、煤礦裝備研究生教育中心、礦山機械CAE工程技術中心、山西省金屬軋制精整裝備工程研究中心等技術創新平臺。通過項目負責制的落實，不斷深化“產學研用”技術創新體系建設。

由于這個創新體系的建成，太礦極大地提高了自主創新能力，新產品研發速度比過去提高了10多倍。

為加快新產品開發速度，在張克斌的力推下，太礦出臺了《新產品開發費用提取和分配考核實施辦法》，技術費用的使用按各大板塊銷售收入2%~4%提取，確保資金到位和專款專用。集團公司還對技術中心實行了“特區”政策，“給政策，用能人”，建立了學科帶頭人、專業研發骨干等多層次人才結構。同時，在“科研項目負責制”的基礎上，采取了重獎的辦法，使科技人員的人均年收入達到8萬元，今年將突破10萬元。

在重獎創新等一系列新舉措的激勵下，近幾年來，太礦科技人員先后研制出我國第一臺智能化采煤機、第一臺能割石頭的油頁巖采煤機、第一臺1800千瓦大采高電牽引采煤機、第一臺200千瓦半煤巖瓦斯抑爆掘進機和世界最大功率2500千瓦電牽引采煤機等新型裝備。

據不完全統計，5年來太礦共完成科研項目150多項。其中，930千瓦電牽引采煤機榮獲“全國煤炭工業十大科技新產品獎”，1800千瓦電牽引采煤機被國家科技部等四部委聯合命名為“國家重點新產品”。

今天，站在“十二五”新的起點上，張克斌充滿信心地說：“新機遇孕育著新挑戰，新挑戰孕育著新發展。作為山西煤機裝備制造業的龍頭企業，我們有信心把太重煤機建設成為‘中國一流、世界著名’的煤機企業集團。”

題頭照片：張克斌近影。