代理商的尷尬

主流化妝品品牌紛紛轉型走分支機構營銷模式，優勢品牌直接與終端專賣店直接合作，廠家自己開連鎖店鋪，將眾多的省地級代理商曬在一邊——傳統渠道的代理商模式已經受到了嚴峻的挑戰。

做名品牌和優勢品牌，空間小、利潤低，導致很多代理商淪為品牌的搬運工和送貨員，把經營場所變成了廠家的倉庫和中轉站，換一些物流中轉費；做競爭力不強的小品牌，受廠家實力的局限，各類支持無法到位，單靠自己的力量做市場，規模不大、業績不高，而且利潤低，可能還會賠錢。而同代理商相比，廠家銷售政策的優惠力度大、利潤豐厚，零售店自然開始親近廠家，不再愿意和代理商做生意。代理商的競爭優勢越來越小，顯得很被動，營業額直線下降，日子著實不好過——代理商正處在上有廠家擠壓、下有商家拒絕的兩難境地。代理商們強烈的意識到：謀求戰略轉型，成了必須要走和不得不走的路。

甩掉物流商的帽子

我們常聽到這樣的聲音：“那家代理商只是純粹的物流商，沒什么可拓展的空間。”在強勢品牌的光環下，代理商成為了弱勢群體，在合作方面前顯得唯唯諾諾。代理商顯然不愿背上物流商的名號，結算貨款、管理賬目、送貨配貨等，是代理商每日必修的工作。若想走出傳統渠道窠臼，謀求長遠發展，代理商必須做出改變。

某國際知名品牌化妝品的代理公司下設的幾家子公司都各自設有專門的物流公司，集中化管理，有效節約了資源。這家公司的負責人在談到這一點時說：“代理商的物流身份是既定的，這一點雖然不可改變，但其中的可控成分也有很多。物流只是代理商日常工作的一部分，不能占用太多的投入比重。設立專門的物流公司不僅可以外包部分業務，還可以積極向外拓展。”此外，自建渠道的遠大構想一直吸引著許多代理商，從中間商化身為終端商的轉型嘗試中不乏失敗者，不遺余力地實踐者卻眾多。

尋求新的利潤點

如何選擇品牌、選擇什么品牌、怎樣搶占市場空白點，是代理商取勝的關鍵。

一些代理商著力于尋找特色品牌，比如無添加、天然、類醫學等概念產品以及身體護理、口腔護理等品類，孜孜不倦地探尋著新興市場。“與其爭奪成熟品牌的市場，倒不如選擇一個新的切入點。”這是專業人士給出的建議。河北省化妝品代理商鄭某深諳此道，通過上海、北京幾個月的考察，她果斷決定引進牙膏、沐浴露等個人進口護理品，結果搶占市場空白點讓她有了意外的收獲。

在代理商的品牌架構穩固成型之時，其渠道的網絡自然變得四通八達起來。代理商利用自身的渠道優勢去拓展其他品類也是聰明之舉。在代理品牌之外，這樣懷揣著自有品牌夢想的代理商不在少數，無論是自主生產或是OEH生產自有產品，高額利潤是最具誘惑力的一環。

建立自己的優勢

任何一個市場在成熟之前，都必將經歷品類的細分、區域的細分和賣場的細分。要想在競爭中脫穎而出，就要強調出自己的優勢在哪里，是服務做得好、傳播做得好，還是配送做得好，這就需要代理商在做品牌傳播和品牌整合的時候，有意識地把資源往某一個經營能力上去強化，這樣才能突顯你的市場競爭力，使一些上游廠家在有某方面需求時首先想到你，從而贏得更多的商機。

作為中間渠道，不論是尋找新的利潤點還是拓展品類，代理商架通品牌和終端的橋梁的作用仍然存在，只是代理商需要對于自身空間進行提升，要在市場中謀求更多的話語權。拓展，是從邊緣地帶進行延展，代理商們不必丟棄自己的本職。在多元化的業務構架中，無論是自建終端或是開創自有品牌，代理商都需謹慎地轉換角色，把控每一關、每一環。代理商將品牌結構完備時，再開發自有品牌并利用現有渠道優勢進行拓展，那就如虎添翼。自建終端或是自有品牌，對于資金實力強大的代理商來說才有實踐的可能，小型或新生的代理商不妨多留意市場，從小處著手，挖掘市場空白點，手握優勢品牌，才能借力品牌的力量，與品牌共同成長。

用戰略思維平衡市場

專家觀點 宋曙光

菲律賓國立大學MBA，青島盟略方圓店鋪營銷機構總經理

美容化妝品行業的代理商受制于上游企業與終端門店是無奈的現狀，他們正面臨著二次創業的關口，需要啟用全新的模式，在維護公司的同時使公司成為平衡廠家與加盟店的中間力量。

下游平衡

開發顧客，制約門店

其實，代理商完全可以自主開發會員，發放會員卡，提供優惠政策并指定門店消費。代理商只須定期出面，與門店結算會員消費金額，既可以解決門店的顧客數量，又可以緊握會員的控制權制約門店的配合力度。

案例：某地級市化妝品代理商同時代理了5個品牌，兼日化與專業線產品。在該代理商所轄的城市里，他先以自己公司的名義制作了大量的儲值會員卡，給出不同層級的服務標準，給予儲值會員高額的優惠，同時集中組織了一支專業的營銷隊伍在商場、健身館、學校和寫字樓等地定點拓客，在很短的時間內便開發了數百名會員。他又利用這幾百名會員，輕松地完成了所在轄區門店的鋪貨工作。當然，對加盟店采取月結費用的手段也使該化妝品代理公司存有一大筆流動資金開拓新業務。有了較大的鋪貨數量，在跟上游廠家交涉條件時，這樣的代理商顯得底氣十足。

對賭協議，平衡門店

以銷售任務達成率的對賭形式來進行，通過門店銷量的完成率多少來付給對方不同的賭注標準。這種對賭協議的方式是對代理商魄力的考驗，代理商在跟加盟店合作時可以采用這種方式，最大化地拉動門店的銷售能力。

案例：代理商A與門店B在供貨時一致達成雙方對賭協議：如果門店B每月完成5萬元的有效銷量，則代理商A要在正常折扣外，返給門店B15％的銷售額獎勵；如果B在6個月內連續完成任務，代理商A要每月支付B進貨額的15％，作為保底利息率。代理商A對門店B的制約是，如果B完不成當月任務，代理商A可無條件受讓門店B5％的股權。最高限制是10個月，若門店B連續10個月都不能完成任務，代理商A就能受讓門店B51％股權，并主控B店的經營事項。

上游平衡

代理商向加盟店鋪貨時，可以通過變通供貨折扣提高鋪貨的速度，通過鋪貨數量的增多向上游廠家爭取更大的折扣空間。

進貨返利的方式可以變相降低下游門店的進貨價格，鼓勵門店大量進貨，這意味著代理商要戰略性地犧牲部份利潤甚至成本來獲取門店的大量鋪貨。在銷路大開后，代理商再向上游廠家索取折扣與更長的賬期。有了下游的現款與上游的帳期空間，代理商就可以自設形象門店布局市場。形象店開設后代理商既可以自主經營，又可以通過轉讓門店，獲取類物業式的利潤。如果操作得當的話，可以將門店做成加盟的模式，利用加盟模式賺取利潤，快速布局，最終擁有自己品牌的終端門店。

如果代理商操作市場比較到位，終端店占有率較高時，可以選擇向上一體化戰略，即向上游制造商延伸，通過貼牌(OEH)-或收購上游小規模廠家打造自己的品牌，再通過自有渠道快速鋪貨，完成戰略轉型。一體化戰略既可以制約廠家，又因自有品牌，可以更靈活地操作市場。如果對下游終端店的營銷到位，完全可能做出一個區域性的知名品牌。

案例：上海永琪美容美發公司作為一家美容產品的代理機構，它采取的商業模式是平鋪式連鎖模式，售賣高折扣會員卡來回籠資金，留住大量的顧客群。根據目前永琪的會員折扣銷售額來看，毛利額要遠遠低于同行，但其核心就在于永琪的發展模式是以回籠現金迅速布局店面，這樣一來，每家店都因優惠政策開發出一定規模的預付費會員。從掌控終端的角度來看，永琪真正占據了強大的下游鏈。擁有如此巨大的固定客戶群，就可以朝上游發展，做產業延伸，自行生產(或OEM)相關的美容品來控制成本。永琪對總成本的控制，使它仍然擁有可觀的利潤率，中游類金融模式正是永琪商業模式的核心所在。

永琪美容的模式構成：單體布局——開發會員——控制上游

從這個案例我們能看出，做市場一定要有戰略性思維，不能局限在戰術上。掌握公司會在何時，以何種方式持續的盈取利潤，代理商的運營目標才不會雜亂無章。在操作市場時，代理商首先要找到適合自己的商業模式與運作手段，切換各種模式，創新經營，才能在激烈的競爭中獲得長遠發展。