樂購推出Fresh&Tricky表明調研工作的局限性

Tesco's \"Fresh Tricky\" shows limits

of research

博客主人／David Taylor

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正如大多數創新之舉一樣，產品投放也是一個棘手的難題，尤其是在當前的次貸金融危機市場上。樂購在美國推出了一種新型超市—“新鮮而簡便的超市”（FreshEasy）。然而，此舉表明樂購調研工作的局限性，同時揭示了市場試驗的益處。

艱難的市場投入

在產品投入市場4年之后，樂購的214家分店累計虧損額已高達5.74億英鎊。而在最初的產品投入報告中，樂購表示“將打造一條產業鏈，在英國達到近2500家店的規?！?。樂購前首席執行官特里·萊希（Terry Leahy）最近暗示，建設的分店數最終可能只是“幾百家”，而不是“幾千家”。事實上，樂購去年就“封殺”了13家店。

而樂購仍然在努力尋求一個成功的零售公式。在英國《金融時報》的一篇文章中，FreshEasy首席執行官湯·馬森（Tim Mason）對此解釋說：“人們不明白的是，我們自稱‘新鮮而簡便’，但事實上，我們的確簡便，但卻不那么新鮮?！睒焚徳谝患覝y試商店已經嘗試了許多改進措施。

失效的調研工作

現在，FreshEasy出現了一些對市場水土不服的現象。因此，人們猜測：樂購在產品推出之前沒有很好地對美國市場做調查。事實并非如此。根據一個針對該品牌的案例研究表明：其在推出新超市之前，進行了廣泛的市場研究。引用湯·馬森之前對FreshEasy的評論，它是“為美國消費者而設計的美國商店”（《星期日泰晤士報》，2007年6月10日）。

首先，樂購一篇身臨其境的家庭內部研究資料說：“樂購和市場調研公司密切合作，并有攝像機團隊進行記錄。執行團隊拜訪了許多美國消費者，和他們一起購物和烹飪，聽他們談論關于食物選擇的看法，以及關于飲食和健康的想法?！?/p>

其次，樂購還有一套復雜而秘密的調研流程，令人印象深刻。樂購“在一個倉庫里模擬建立了一家完整的FreshEasy，目的在于測試美國消費者青睞的店面格局和布置情況”。針對此，該案例研究資料還解釋了“保密性”：“樂購高管隱瞞了其新型超市的市場進入計劃，假裝這是電影大亨準備在西海岸拍攝電影的布景?！?/p>

以上調研都有重要的意義，包括身臨其境的調研和建模試驗。這些做法都大大優于組建傳統的焦點小組。

然而，盡管開展了這些調研工作，在FreshEasy推向市場3年半之后，為何它沒能實現預想的業績目標。到底出了什么問題？

更注重現實生活

樂購的故事很好地表明了市場研究的局限性。“研究”的定義是人為附加的。一家有著好萊塢電影風格的“理想超市”對消費者而言固然很好。然而，在現實中還是有許多問題。首先，在建模實驗期，該超市的虛擬環境不像現實那么復雜，現實中的消費者會被其他競爭商店吸引過去。其次，消費者反饋信息的真實程度如何？當人們參與到這個秘密調研中，他們反饋的信息有多大的可信度？

最好的調研方式是不調研，而是開展市場內部學習。《金融時報》的文章提出了以下建議，幫助FreshEasy進行商店升級—這正是基于市場內部學習提出的方法：

—將店內擺設的鮮花移到店門口。

—至少讓一半的超市內設有面包房。

—實驗性質地供應一種可以帶走的新鮮咖啡。

湯·馬森對這個過程進行了總結：“根據我們的經驗發現，這是一項值得追加投入的項目”。

總之，FreshEasy推出遇到的困境表明：無論你進行了多少項“聰明”的研究，你都無法離開市場內部客戶體驗。最好的方法是在研究上少花一點時間、少一點金錢投入，把更多的精力用在市場內部學習上。