孫國新 :服務(wù)也是“軟實(shí)力”

新加坡兩年、迪拜10年、中國臺(tái)灣4年、中國內(nèi)地4年，對(duì)來自于馬來西亞的宏中國區(qū)副總經(jīng)理、客戶服務(wù)處總經(jīng)理孫國新來說，跟世界各地的人打交道都不是問題。

在迪拜，在經(jīng)費(fèi)有限的情況下，他請了七星級(jí)帆船酒店的設(shè)計(jì)公司W(wǎng)S Atkins，為宏蓋了一棟兩層的辦公樓和庫房。

來中國時(shí)，他隨身帶了兩張紙，紙上的理念幫他帶領(lǐng)宏中國客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)連續(xù)5年被評(píng)為最佳服務(wù)品牌。

服務(wù)也是品牌

1990年7月2日，這個(gè)日子孫國新終生難忘。那一天，剛從臺(tái)灣交通大學(xué)計(jì)算機(jī)系畢業(yè)的孫國新，正式到向往已久的宏公司上班。在當(dāng)時(shí)，宏已經(jīng)是臺(tái)灣最著名的電腦公司，孫國新在全球客服中心負(fù)責(zé)技術(shù)支援。從那時(shí)他就深深體會(huì)到，宏的企業(yè)文化是人性化。他常常告訴員工，用戶買了宏的產(chǎn)品，遇到問題時(shí)會(huì)影響到他的心情、工作甚至和朋友、親戚的關(guān)系。“我們的工作就是服務(wù)好客戶，讓他們的心情變好，自己心情也好，就這么簡單。”

2006年12月，孫國新來到宏中國。當(dāng)時(shí)，他面臨很多挑戰(zhàn)——宏的業(yè)務(wù)正快速成長，但原有的服務(wù)模式已不能很好地適應(yīng)公司的發(fā)展。孫國新來上任時(shí)，只隨身帶了兩張紙——這也成為日后宏客戶服務(wù)管理的基本理念和使命。

第一張紙是100多年前印度國父甘地的一段話，結(jié)合售后服務(wù)工作，孫國新和他的團(tuán)隊(duì)對(duì)“客戶”有了更深的理解：“客戶是我們最重要的來訪者，他不是依賴我們，是我們依賴他；他的到來不是對(duì)我們工作的打擾，他是我們工作的目的；他不是我們業(yè)務(wù)的局外人，他是其中重要的一部分；我們提供服務(wù)不是為了幫他的忙，而是他給了我們機(jī)會(huì)這樣做來幫助我們自己。”

第二張紙上寫著客戶服務(wù)部的使命，即通過對(duì)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)卓越的管理，為客戶提供“專業(yè)”、“及時(shí)”及“具有競爭力”的服務(wù)，以期取得最佳的客戶滿意度，并提升公司的品牌價(jià)值。

孫國新經(jīng)常用這兩段話作為宏中國服務(wù)團(tuán)隊(duì)對(duì)“客戶”和服務(wù)使命的解讀，“我們就是以服務(wù)客戶為宗旨，幫助他們就是我們服務(wù)的價(jià)值所在。”因此，“以客戶為中心”既是宏的企業(yè)核心價(jià)值之一，也始終是宏中國服務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的服務(wù)理念和工作核心。

做對(duì)的事

宏中國售后服務(wù)管理團(tuán)隊(duì)只有60多人，全面負(fù)責(zé)宏旗下Acer、Gateway、eMachines及方正電腦品牌產(chǎn)品在中國內(nèi)地的售后服務(wù)與支持。“專業(yè)”、“及時(shí)”和“具有競爭力”，是孫國新給宏中國售后服務(wù)體系的定位。

客服給人的印象往往是態(tài)度溫和、意志堅(jiān)定，在孫國新的概念里，只有一個(gè)信條，就是“助人乃快樂之本”。但是在4年前剛到中國時(shí)，他并不敢說這句話。

4年前的中國，消費(fèi)類產(chǎn)品的服務(wù)生態(tài)已經(jīng)慢慢形成，國內(nèi)很多專業(yè)的第三方服務(wù)團(tuán)隊(duì)也比較成熟。“我們的策略就是適應(yīng)這個(gè)生態(tài)，與最優(yōu)秀的服務(wù)商合作。”孫國新的原則是，找對(duì)的人做對(duì)的事。

為了了解什么是“對(duì)的事”，他主動(dòng)收集公司內(nèi)外各方的“聲音”，其中包括第一時(shí)間拜訪經(jīng)銷商，了解前端遇到的問題與需求，并在此基礎(chǔ)上制定及實(shí)施一系列有利于銷售與客戶滿意度的流程、制度與措施。

當(dāng)時(shí)，孫國新面臨一個(gè)兩難抉擇：是否要將呼叫中心外包出去。一進(jìn)辦公室就聽到滿屋的電話此起彼伏、響個(gè)不停，員工每天很晚才能下班，十分辛苦。“如果我的員工都不能快樂，怎么去幫助別人？”這樣的想法促進(jìn)了孫國新對(duì)宏中國客戶服務(wù)體系的改革，加速了他將呼叫中心外包的決心。

跟許多大型公司動(dòng)輒四五百人的呼叫中心相比，宏的呼叫中心人數(shù)并不龐大，但他們每周要接1.5萬個(gè)電話。據(jù)統(tǒng)計(jì)，宏呼叫中心首通電話解決率高達(dá)90%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)的平均水平。在這些基礎(chǔ)上，服務(wù)管理原則（EQCS）和服務(wù)管理平臺(tái)（CSS）成為宏最具特色的服務(wù)管理核心內(nèi)容與服務(wù)管理工具。

雖然人員精簡，但是憑借明確的管理核心、有效的系統(tǒng)管理平臺(tái)，以及完善的管理措施，如今，能夠每天6點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)下班的只有客戶服務(wù)處，這是宏最令人羨慕的部門。

教練的角色

在團(tuán)隊(duì)中，孫國新更喜歡充當(dāng)“教練”的角色——除了領(lǐng)導(dǎo)力，還要幫助他的“學(xué)生”樹立自己的職業(yè)規(guī)劃以及提升個(gè)人綜合素質(zhì)。

在孫國新接手宏中國服務(wù)團(tuán)隊(duì)時(shí)，團(tuán)隊(duì)中的大部分人來自工程師崗位——工程師往往技術(shù)很強(qiáng)，但口才不好。為此，孫國新指導(dǎo)各區(qū)域整理關(guān)于宏集團(tuán)、客戶服務(wù)體系，以及各自對(duì)所管轄區(qū)域管理經(jīng)驗(yàn)的簡報(bào)，讓大家充分準(zhǔn)備、不斷演練，并每周通過電話會(huì)議系統(tǒng)，由各區(qū)代表現(xiàn)場輪流演講、互相評(píng)分，提出改進(jìn)建議，通過不斷的訓(xùn)練，服務(wù)人員表現(xiàn)得更加自信，在服務(wù)管理上也更加專業(yè)與成熟。

宏中國的售后服務(wù)管理團(tuán)隊(duì)在全國有7個(gè)區(qū)域服務(wù)營運(yùn)管理中心，其中3個(gè)孫國新至今沒去過。“我不去，說明他們做得很好。”在孫國新眼里，宏中國服務(wù)管理團(tuán)隊(duì)是宏最有價(jià)值的團(tuán)隊(duì)之一，這個(gè)團(tuán)隊(duì)精簡、高效、積極、務(wù)實(shí)。而他要做的就是在不用大費(fèi)周章的情況下，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的最大潛力，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)最大價(jià)值，把事情簡單化，再把簡單的事情做到極致。

我是帶著“助人乃快樂之本”的信條做服務(wù)的，因?yàn)椋?wù)也是一個(gè)企業(yè)的“軟實(shí)力”。

——孫國新