文化周刊的生存境遇及運營策略探析

　　摘要：
　　文化周刊自20世紀90年代興起以來，發展道路頗不平坦，既有成績，也有不足。本文深入探討其當前的生存狀況，提出了在“轉企改制”下的經營策略。
　　關鍵詞：
　　文化周刊　轉企改制　經營
　　經濟的飛速發展加快了中國城市化的進程，與此同時，文化建設也被置于城市化的重要位置，與之相應的，是文化周刊的崛起。本文所指的文化周刊，是以文化尤其是城市文化的各個方面為內容，主要面向有一定文化素養的城市讀者群，并帶有較強的地域文化特色的“周”形態紙媒體刊物。掃描目前國內市場上的文化周刊，基本上都是依托傳媒集團的“周”形態紙媒體刊物，有報紙與雜志兩種形態。許多城市報刊有固定日期出版的文化周刊，大部分報刊所辦的周刊都只是報紙的附屬物，在內容與信息含量上都只是報紙的補充，并不具有獨立形態，就其實質、分量而言，仍是一份報紙而非雜志。雜志形態的周刊主要是依托廣播電視總臺(集團)的文化周刊，例如江蘇廣播電視集團的《東方文化周刊》等。
　　一、文化周刊的生存境遇
　　依托于傳媒集團的文化周刊目前正處于蓬勃發展階段，本文以目前知名度較高、運營狀況良好的《三聯生活周刊》和《東方文化周刊》為例，從廣告量、受眾群、銷售量及社會影響力四個方面探討其生存狀態。
　　(一)《三聯生活周刊》：數年風雨兼程，輝煌正當時
　　自1993年至1995年，《三聯生活周刊》曾經營困頓，幾近休刊，幾易其主。1995年，文學期刊編輯朱偉接任主編時，《三聯生活周刊》的廣告已是連續三年青黃不接。如今的《三聯生活周刊》已經成為城市周刊中的品牌期刊，成為探索與改革的一個成功案例。
　　1.廣告量持續上升。2001年，《三聯生活周刊》由半月刊改為周刊，廣告量和發行量開始迅速上升，2005年廣告收入達3000萬元，2008年的廣告量在同類周刊中位居前列，近年來更是節節攀升，從另一側面彰顯出廣告商對《三聯生活周刊》的追捧和刊物的受歡迎程度及社會影響力。
　　2.受眾群文化素養較高。《三聯生活周刊》的讀者定位是“受過高等教育、關心時代發展、不斷尋找自己的新型知識分子”。據統計，《三聯生活周刊》讀者群中受過高等教育的讀者高達89.1％。
　　3.銷售量穩步增長。《三聯生活周刊》的發行銷售主要通過以下三種渠道：①通過傳統的郵政訂閱。通過郵政aDEKI67GWnJj34gchbxAJs5FM1M7XjsM5dxqcJMfKlo=網絡建立和擴大自己的固定讀者群，擴大影響力。《三聯生活周刊》做了許多有效的嘗試，例如在雜志征訂期制作了精美詳細的宣傳冊，配送各地郵局的郵訂部門，還給郵局訂戶7.5折的優惠。②零售。零售店分布在書報亭、機場、地鐵、酒店、飛機上等消費者容易接觸到的位置，以此擴大讀者群。③指定贈閱。贈閱人群通常是對三聯有過貢獻的媒體人、企業家、文化人士等。《三聯生活周刊》的發行量2003年20萬冊左右，2008年代理廣告公司公布的數據為58萬冊，增長幅度較大。
　　4.社會影響力漸趨增強。《三聯生活周刊》于2003年入選中國最有影響力、最具公信力和最具成長力的雜志，被列為廣告收入最高的周刊前三名，是《北京青年報》《南方周末》、中央電視臺、鳳凰衛視、新浪網、中國國際廣播電臺等各類媒體定期介紹的重點雜志。
　　(二)《東方文化周刊》：精英抑或大眾的取舍，開拓奮進中
　　《東方文化周刊》于1997年創辦。十余年間，從一本樸素的人文雜志到新生代作家云集的期刊再到時尚文化雜志，其主幾易，從報人到文人再到電視臺，《東方文化周刊》始終都在精英文化與大眾文化中掙扎，努力開拓屬于自己的創新之路。
　　根據《東方文化周刊》對外公布的數據，其年銷售量一直保持在25萬～26萬冊，銷售渠道也相對穩定，自2007年與浩揚文化公司結成戰略合作伙伴以來，借助浩揚雄厚的經濟實力與豐富的市場運作經驗，廣告量和銷量一直保持良好的態勢。另外，《東長方文化周刊》依托江蘇廣播電視集團的媒介優勢，運用整合營銷，降低成本，提升營銷效果。
　　然而，自2000年被江蘇廣播電視臺買斷后，《東方文化周刊》面臨的批評與贊譽之聲并存，批評之聲大致是刊物文化性、學術性的弱化以及娛樂性的漸強。有讀者認為：“初期的《東方文化周刊》有著濃郁的文化氣息，雜志整體形象雖然很樸素，卻有相當的思想含量和文化包容力。既關注思想、文化、讀書，又關注時尚、影視、音樂；既推崇精英文化，又不排斥大眾文化，可謂雅俗共賞、兼容并蓄……2000年，《東方文化周刊》與電視臺聯手……那本充滿人文精神和終極關懷的“東方”不見了，那本成為眾多作家、學者、批評家精神家園的“東方”遠去了。如今，明星取代了作家，美女擠走了學者，緋聞頂替了理論，學術遠離了讀者，娛樂變成了文化”。然而，在經濟飛速發展的時代，在物質日益占據主導地位的年代，文化都是會被“物化”的，“文化一旦歸于物質基礎，就顯現出一定的物質性”。文化雜志作為大眾媒介自身已然成“物質”，從內容到形式自然要“拜物”或“媚俗”，這似乎才是唯一出路。
　　二、轉企改制下的運營策略探析
　　轉企改制是文化體制改革的重中之重，也是文化體制改革輾轉難行的一大步。“事業管理，企業運作”作為許多文化事業單位改制的中轉方式，也是眾多文化刊物曾經走過的道路。如今，走出來真正實現企業化管理與運營的成功案例也已不在少數，《三聯生活周刊》便是其一。2010年轉企改制之前，《三聯生活周刊》還曾在這種兩難糾結中掙扎，盡管自身創下的利潤在同類期刊中已經相當輝煌，但“我們看到的是2004年《三聯生活周刊》向主辦單位三聯書店上繳了600萬元左右的利潤，2005年800多萬元利潤全部上繳，而三聯書店實際上是在靠《三聯生活周刊》上繳的利潤來填補虧空”。這種尷尬境況到2010年終于被打破，三聯書店改制，據媒體公布的消息：“《三聯生活周刊》發行量從2009年的21.98萬冊增長到2010年度的22.3萬冊，年度總銷售實洋達到3938萬元。廣告年度總收入達到5690萬元，利潤增長10％以上，保持了連續六年利潤增長。”至此，《三聯生活周刊》終于脫離了滯重的事業母體，開始了自我飛翔。
　　相比之下，《東方文化周刊》所走的道路似乎要輕松一些。它隸屬于江蘇廣播電視總臺，而江蘇廣播電視總臺是江蘇省廣電網絡公司的17個股東之一，2004年起即進行改革，整合資源。也正是因為改革先走一步，使得《東方文化周刊》這樣的地方期刊能夠突破區域壁壘與行政層級，目前已能覆蓋江蘇省13個地級市區域，并成功發行到上海、杭州，輻射安徽、山東等周邊地區。成為江蘇發行量最大的時尚文化周刊。
　　然而，僅僅如此還遠遠不夠。《三聯生活周刊》與《東方文化周刊》想要走出一條精彩的道路還需努力，探索轉企改制下的制勝之道。借鑒國外同類周刊運營經驗，結合本國實情，大打文化牌，打好文化牌，即努力創建與培育特色鮮明的文化品牌，并利用品牌優勢將刊物及實業做大做強。
　　品牌作為核心競爭力的威力，早已被無數案例與名言所佐證。最為知名的一句話是可口可樂公司老板曾經說過的：“即使我們的工廠一夜之間燒光，也能馬上恢復生產。”通常來說，品牌的形成要經過這樣的歷程然后出現交叉與循環：從最初的產品品牌發展為形象品牌，最終體現為無形的精神品牌，儲存在受眾的記憶里。因而，品牌是一種文化，它更多地帶有文化的色彩和文化思想上的影響，它既把物質文化化，又把精神物質化。這種“品牌文化”對消費者具有強烈的征服作用，能引起消費者的共鳴，能形成一種時髦的心理追求。
　　美國《時代》雜志是久而不衰的經典案例，其發展歷程值得同作為紙媒體的文化周刊借鑒。《時代》是一本新聞周刊，從雜志名稱、內容、包裝、標志等各個方面來看，都具有鮮明的時代特色與動感的新聞特質。這本原本由兩個大學生發行的新聞期刊，如今不僅開拓了多種版本的增刊，如《時代全球商務》《內部商務》《交流》《年代》《造型與設計》等，還擁有一家獨立的雜志《孩子們的時代》，而《時代》本身還隸屬于發行140多種雜志、擁有許多世界知名雜志品牌的時代公司，后者又隸屬于規模更大、業務范圍更廣的時代·華納傳媒集團。時代公司由1923年只擁有《時代》一種刊物發展到今天如此宏大的規模，一方面固然是雜志規模化經營的成功案例彰顯，另一方面更為重要的還是品牌的打造與運營。如今，“時代”已經是一個名牌，在新聞界、時尚界、影視界、娛樂界以及其他社會各界都擁有龐大的受眾與良好的聲譽。
　　借鑒這些成功的案例，結合國內實情，可以看出目前國內期刊都在向集團化規模立體經營的方向努力，這固然是一條已經被證明了的正確的發展道路。然而，我們絕不可忽略的一點是，期刊的集團化規模立體經營一定要注意充分利用成功的媒體品牌作為鋪墊，依托這個品牌，構建內部互相關聯的網狀式結構，并向多種與之關聯的行業輻射，形成產業鏈。例如2010年三聯書店改制時，就構想“在5年規劃期內，將現有學術、文化、大眾、旅行4個出版中心辦成相對獨立的分社，加上《三聯生活周刊》《讀書》、北京三聯韜奮書店，形成七星拱月之勢，待條件成熟時成立三聯書店出版集團，成為中國出版集團公司旗下一個充滿生機與活力的子集團”。這個5年構想規劃，是對“三聯”品牌文化的延伸與拓展，我們熱切地期盼它的成功。
　　文化周刊打造獨有的特色文化品牌，一定要細分市場與受眾，從經營的角度來說，是要進行專業化小眾錯位經營。《三聯生活周刊》成功的一個重要原因，是遵循了專業化的原則，通俗地說，是讓專業的人做專業的事，形成特色。例如弱化期刊集團內部各個期刊社的獨立法人地位和職能，提高和強化專業化分工協作，適時組建專業化期刊策劃公司、發行公司、廣告公司等，專門進行期刊的市場調研、定位及營銷策劃和廣告業務等。同時，將期刊社“還原”為編輯部，由專業的人才負責各自專業，從總體上提高集團效益和期刊質量，由此使期刊的規模化經營進入專業化和集約化經營的階段。這當然也是國外大的期刊集團在經營中使用的一種常規做法。這樣造就了三聯獨特的管理模式和文化特征，“三聯風格”就更加成為了一種內質與特質，深得受眾認同。
　　如果說，品牌戰略是文化周刊針對受眾的一種“攻守策略”，專業化即是“攻”，小眾化則是“守”。小眾化意味著對市場的細分，能夠滿足特定讀者的需求。例如澳大利亞的新聞集團在對讀者群體的劃分中，分別依據性別、收入、年齡進行了劃分，并對女性讀者群體進行了進一步的區分，如對收入較高的人群，從《洋娃娃》《女友》到《化妝》《克里奧》，以及《她》或《埃麗》都是理想的消費對象；如果收入欠豐的讀者，可以選擇閱讀《新聞周刊》《婦人時光》和《澳大利亞婦女周刊》。現在，國內期刊也出現了《高爾夫》《糖尿病》等市場細分的小眾雜志。就另一個角度而言，媒體廣告中最具價值的品牌廣告，也常常選擇針對性較強、面向較高收入人群的期刊，因此，專業化、小眾化的期刊更符合這樣的“潛規則”，能夠獲得更準更多的廣告投放量。在這一點上，《東方文化周刊》經歷的成敗與不斷進行的探索可以佐證。2000年被江蘇廣電收購之后，《東方文化周刊》曾一度將“娛樂”作為主要方向，目標趨向“大眾化”，但事實證明，太過寬泛的讀者定位不利于雜志的發展。在挫折中，《東方文化周刊》逐漸明晰了自身定位，決心要做“城市生活的引領者”，目標縮小，鎖定城市白領。這樣一來，反而吸引了相對中端的廣告。
　　轉企改制是期刊行業的另一種發展契機。在城市化、經濟一體化、文化全球化的年代，文化周刊如何走出屬于自己的特色經營之路，仍然需要進一步創新探索。
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　　(作者單位：南京財經大學人事