試論中小出版社編輯室的設計

　　摘要：人才短缺，尤其是編輯人才短缺，是中小型出版社面臨的最大困境，在現有條件下，可通過人力資源的優化和組合，達到人才使用效益的最大化，編輯室則是實現這一目標的最佳途徑。本文依據人力資源開發的基本理論，從編輯室的運作模式、室主任的定位、室成員的配置等方面展開分析，旨在探索編輯室實現和加強實體功能的現實路徑，使之在激烈的圖書市場競爭中，既能為編輯提供充足的補給，又能為他們輸送銳利的武器，從而提高編輯隊伍的整體實力。
　　關鍵詞：中小型出版社　編輯室運作模式　編輯管理
　　所謂中小型出版社，一般將其定位為：員工在100人以下，年圖書生產品種300種左右，年產值不到1億元，年銷售碼洋為5000萬元～8000萬元(目前，大學出版社80％處于這一檔次)，規模小，人才、資金短缺，產品結構單一，產業屬性不明顯。隨著出版社改制的先后完成，面對出版社的日益市場化、產業化、集團化發展，轟隆隆“造大船”，熱火朝天的資本運營形勢，眼見民營書業崛起、外資力量進入，這類出版社在夾縫中求生，生存空間越來越逼仄，發展岌岌可危。越來越多的業內人士在探索中小型出版社發展的路徑，各抒己見，這些策略來自于實踐，又運用于實踐中，且取得了顯著成效。
　　正如前文所言，人才短缺，尤其是編輯人才短缺，也是中小型出版社亟待解決的問題。眾所周知，中小型出版社的編輯人數少，一般占員工總數的30％～40％；且由于自身條件所限，高薪延攬優秀人才不容易，留住優秀人才同樣不易。目前，出版界在“造大船”、集團化作戰，而出版社內編輯還多處于單兵作戰的常規狀態，這種不平衡、不對稱尤其不利于中小出版社的發展。人是最大生產力，通過人力資源的優化和組合，以達到人才使用的最大化，至今仍是出版社發展的不二法門，編輯室則是實現這一目標的最佳途徑。
　　一、編輯室的運作模式
　　在出版社的編輯都是分室管理的，但不同的出版社，編輯室的設立依據不同，名稱也各異。有的按專業分類，如人文室、社科室、理科室等；有的按圖書板塊分類，如高校教材中心、中小學教材教輔中心等；有的按性質分類，如事業部、策劃部等，無論如何分類，都應是針對編輯的有機組合與有效管理。中小型出版社尤其要強化編輯合作，而編輯室理應成為合作的最好載體。設立編輯室的最大意義是集中、有序、協作、共享，設計要遵循以下幾點：
　　1.以專業化為架構的職能型組合。編輯室作為出版社的重要基層組織，是一個管理實體，它由編輯及其相互關系組成，有確定的目標。由于不同的出版社對編輯和編輯工作的管理要求不同，其組合方式也不同。編輯室的設計不要求千篇一律，在組合方式上也無所謂優劣，而應結合本社特點、優長、經營目標展開。無論是職能性組合——室成員專業專長和技能相似，還是事業部組合——生產同一類圖書，甚或多元組合，都須體現其有效性，完成共同的績效，且因此保持相對穩定。中小型出版社強調專業化發展，前提是編輯的專業化以及圖書產品的專、精、特。因此，按編輯所學專業和編輯方向安排他們到相應的編輯室，有利于發揮其優勢。同時，根據管理學的定義，職能型組織結構適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術發展變化較慢、外部環境比較穩定、企業綜合平衡能力較強的企業或企業子組織，中小型出版社編輯室的組合可以此為參考，職能式組織結構是一種最佳模式。
　　2.利益一體化。中小型出版社編輯室的成員人數一般在10人以下。有不少出版社的編輯室組織松散，管理薄弱，工作分散，形同虛設，從選題策劃、聯系作者、組織稿件，編輯基本上是各自為政，造成這一現象的最大前因是編輯考核的個人化指標，且這一前因又加劇了編輯“諸侯割據”的后果，部門弱，個體強，“大”個體、“小”部門，就個體而言，只會產生強的更強、弱的更弱的馬太效應，這種狀況尤其不利于新編輯的成長。在中小出版社，編輯由于人數少，工作量大，基本上是全能型的，策劃組稿文字加工一肩挑，整體競爭力較弱，因此，要加強編輯室的實力，提高其實體功效，對內對外真正形成嚴密的組織，就須制訂編輯室的目標責任制，使編輯部一出版社成為目標經營責任人兩極，突出室的利益。最可行的辦法是將利潤指標下達到室，以室為結算單位，先實行一級分配。只有以室為目標責任人，才能使全室上下同心、統一步伐、一致用力，才能形成堅實的團隊。
　　3.協調性管理。在制定室的目標之后，要輔以實現目標的管理方法。中小型出版社，編輯室規模自然偏小，一般來說，一個室多則10人，少則三四人，經濟實力較弱，承擔的任務繁重，工作壓力大，相互之間的支持與配合顯得十分必要。而相同或相似的專業背景、同一圖書板塊，又為這種同質型文化的生長提供了堅實的土壤。因此，編輯室內部管理以協調和配置資源為中心，包括信息資源、人力資源、圖書資源、市場資源等，在共享中增進合作，在合作中共同提高。
　　二、編輯室主任的功能定位——管理是最大的業務和業績
　　傳統意義上，編輯室主任負責傳達領導指示、傳遞各類信息、落實選題計劃、安排圖書編輯業務等等，起著承上啟下、聯系內外、督促檢查、綜合協調的樞紐和橋梁作用，從這個意義上看，編輯室主任更像一位管家。但事實上，現實中的很多出版社，其編輯室主任不僅是管理者，且更要充當領軍人，他們基本上是從最優秀的編輯中選拔而來，絕大多數是出版社最大的創利者，走上室主任崗位后，他們除日常的管理、協調工作之外，仍然和普通編輯一樣，要完成社里規定的工作量，甚至比后者完成更多，所擔負的責任、義務大于所賦予的權力。目前，對編輯室主任的定位還不明確，其角色游走于“管理者”和“領軍人”之間，由于時間和精力所限，結果可能是兩者無法兼顧，甚至互相沖突，挫傷了編輯室主任的工作積極性。編輯室主任的定位是整個編輯室管理的關鍵：對他們的要求是側重于管理型還是技能型，這是對這一崗位的定性，定位準確，以權力激發責任，以利益驅動義務，講奉獻還要有所收獲(物質的、精神的)，如此才能充分發揮主任們應有的作用，才能帶動整個編輯室的發展。
　　對編輯室主任的定位，首要的角色是管理者，其次才是業務帶頭人。按照上文所言，按編輯室結算方式，通過減輕主任們的編輯業務工作量，增加崗位津貼或給予其他補貼，使之將更多的精力投放在本室選題的策劃組稿、書稿安排、復審等方面，加強其行政管理的功能，使之真正能夠全力以赴地為全室作貢獻，做好傳幫帶，使編輯隊伍實現可持續發展。
　　三、成員的配置使用——多元化、差異化組合，優勢互補
　　目前，編輯中的優秀者多為60后，工作中獨領風騷；70后的編輯已逐漸成熟，開始獨當一面，但比之60后，其綜合素質和能力稍遜一籌。80后的編輯比例近年逐步提高，但無論是個體還是整體，實力較弱，成長還需假以時日。以筆者所在的出版社為例，全社員工80余人，專職編輯不到30人，其中包括退休返聘的老編輯，近幾年招聘的編輯均為研究生學歷的80后，他們入行時間短，職業思想尚未形成，專業技術和技能有待提高，策劃組稿能力較弱，作者隊伍尚未建立。編輯隊伍，一方面人才數量結構上呈金字塔形，頂端的是60后，人數相對稀少，底端為80后，人數相對眾多，另一方面貢獻大小狀況則相反。雖然從某種意義上說編輯是由時間成就的職業，但不可否認的是，不同年代成長起來的編輯，由于經歷、環境、教育等的差異，新老編輯之間思想、素養、能力的差異將在較長時期內存在，甚至無法消弭。此處所謂多元化、差異化的組合，主要是指室成員的組合性格上有動有靜，能力上有強有弱，資歷上有老有新，性別上有男有女等等，這些差別不僅是客觀存在，更是室獲得成就的動力。在選題策劃一編輯印制一宣傳推廣的復雜流程中，不同的階段對編輯的能力要求是不一樣的，要量才使用，能職相稱；用人所長，避人所短；區別對待，因材施教。中小型出版社，由于編輯人數少，工作中要求全能型，唯其如此，編輯室人力資源要體現高效精干，其人員配置十分重要，要抓住以下幾點做好文章：一是樹立領軍人物。由于編輯室主任日常管理性事務較多，難免分散力量。因此，要選好一兩只領頭羊，以他們的工作為中心輻射開來，由點到面，全面開花。
　　二是發揮老編輯的骨干作用。接班人的培養是一個重大課題，老編輯總有一天要離開工作崗位，以老帶新，幫助新編輯盡快成長，有利于出版社的長遠發展。
　　三是保障各方利益，共生多贏。無論是強弱搭配、男女組合，還是新老合作等，用對、用足每種資源，使團隊中的每個人處于最合適的位置，即使不能做到最好，也能做得更好，分工、共享、多贏。
　　對外，編輯室是一個統一體，強調整體利益，步調一致；對內，通過對編輯的配置和使用，拾遺補缺，達到人才利用的最大化，這樣編輯室才既可能成為編輯的堅實大本營，又成為社的橋頭堡。
　　(作者單位：中山大學出版