破壞性創新理論對出版行業數字化的啟示

　　摘要：
　　受互聯網技術影響，我國出版行業面臨著前所未有的挑戰，本文以破壞性創新理論作為理論基礎為我
　　國傳統出版單位發展數字出版新業務提出了一些有益的建議：設立獨立機構，重構價值網絡，建構適
　　合新業務發展的能力。
　　關鍵詞：
　　破壞性創新　數字出版　出版業
　　一、破壞性創新理論概述
　　“破壞性創新”這一理論最早提出是20世紀上半葉
　　創新學派奧地利經濟學家熊彼得所稱的“創造性毀滅的
　　過程”(熊彼得，1942)。克里斯坦森(Christensen，
　　1996)、韋爾蘭登(verlinden，2001)和雷納
　　(Raynor，2003)等人在此基礎上對破壞性創新進行了
　　系統闡述。
　　所謂破壞性創新是指通過推出一種新型的產品或服
　　務而創造了一個全新的市場。其產品往往比主流市場已
　　定型產品的性能要差，一般比較便宜、更加簡單、功能新
　　穎、便于使用，經過不斷試錯的機會識別階段，吸引市場
　　上不太挑剔的消費者甚至潛在消費者或非消費者，然后
　　全新的市場被開拓出來，此類創新對已經形成市場份額的
　　已有企業具有破壞性。由于技術進步速度大大超過消
　　費者對產品性能利用的速度，破壞性創新對新興市場的
　　新產品性能不斷進行循環式的持續改進，新產品會逐步
　　向主流市場擴散，侵蝕更大的市場份額，并經歷破壞性
　　創新的市場選擇，最終成為新的主導技術和主流消費群
　　體的選擇對象。
　　顯然，破壞性創新利用技術進步效應，從產業的薄
　　弱環節進入，不斷推進自身產品和服務的升級，催生出
　　破壞性產品、新的細分市場以及新的商業模式，使整個
　　產業結構、組織結構、生產結構被顛覆，創造出一個巨
　　大的新市場，最終實現對現有技術和產業的替代。
　　二、傳統出版企業面臨的窘境
　　互聯網技術也許在不久的將來會顛覆很多行業，近
　　幾年已影響到了出版業。
　　1　我國出版業目前的格局
　　據中國出版研究院2010年公布的數據，2006年至
　　今，數字出版產業總體收入情況如下：2006年為213億
　　元，2007年為362.42億元，2008年為556.56億元，2009年
　　為799.4億元，2010年為1051.79億元。數字出版的平均增
　　幅每年是49.37％，2010年總收入是2006年的5倍。2010年
　　收入分類情況如下：手機出版348.7億元，網絡游戲323.7
　　億元，互聯網廣告為321.2億元，電子書為24.8億元，博
　　客為10億元，互聯網期刊為7.49億元，數字報紙為6億
　　元，網絡動漫為6億元，在線音樂為2.8億元。從以上數
　　據可得出如下結論：數字出版近幾年在我國飛速發展。
　　仔細分析數據的構成，其中由傳統出版社所做的電子
　　書、期刊和數字報紙的產值所占比例少之又少，而技術
　　提供商和運營商占據了絕大部分。
　　從歷屆中國數字出版博覽會的開展情況也可窺見一
　　斑，展位基本全被技術提供商和運營商占領，博覽會主
　　題演講嘉賓也大部分是技術商或者運營商。目前我國數
　　字出版產業呈現出內容提供、平臺運營和終端渠道三足
　　鼎立、三分天下、一弱多強的格局，作為內容提供商的
　　出版單位沒有話語權，眾多運營商和設備商在主導電子
　　閱讀產業。
　　由此可見，我國出版行業在數字化轉型過程中，技
　　術提供商和運營商走在了傳統出版單位的前面，他們在
　　數字出版的產業鏈中居于核心地位。
　　2　傳統出版社數字出版業務開展現狀
　　隨著互聯網技術的發展，技術商和運營商們早早看
　　到了出版業的商機，在數字出版領域占領了先機。傳統
　　出版社這兩年也開始認可數字出版是出版業的未來，不
　　管當前盈利狀況如何，都開始紛紛開展數字出版業務。
　　任殿順博士2010年底就數字化轉型情況對全國100家
　　出版社進行了問卷調查，結果如下：數字化轉型工作已
　　得到個別出版單位的重視，100家中48家成立了專門的數
　　字出版中心，數字出版事業部或獨立運作的數字出版公
　　司占到總樣本的61.5％，計劃成立相關部門的有14家。
　　占17.9％；多數出版單位在內容數字化方面已做了一些
　　基礎性的探索，嘗試性開發了在互聯網、閱讀器、手機
　　上進行閱讀的數字化產品；出版單位開展的數字出版業
　　務目前收效不大，絕大多數出版單位數字化產品的收入
　　占總收入不足5％，沒有一家受訪的出版單位認為數字出
　　版業務已經成為其核心業務。
　　由此可見，我國出版單位的數字出版業務的開展只
　　是處于起步階段，雖然也開發了數字化產品，但是所得
　　收入微乎其微。
　　三、破壞性技術創新理論對傳統出版轉
　　型中的啟示
　　數字出版的特點是：(1)由于是通過互聯網發行，
　　傳播快速、便捷；(2)承載數字出版的介質(電腦、閱
　　讀器、平板電腦、手機等終端產品)存儲空間大，能容
　　納大量內容，出門攜帶方便；(3)由于少了印刷成本、
　　物流成本，數字出版物單價更低；(4)數字出版須通
　　過屏幕看，習慣閱讀紙質書的讀者感到閱讀體驗差。根
　　據克里斯坦森的理論，無疑基于互聯網基礎發展起來的
　　數字出版，對于經營紙質出版上千年的傳統出版單位而
　　言，屬破壞性技術。
　　根據破壞性技術創新理論就不難理解傳統出版單位在
　　數字出版這個新興產業中，失去在產業鏈中核心地位，這
　　完全符合破壞性創新理論的主要結論：原來的優秀企業在
　　面對市場變化和技術變革時，往往很難繼續保持其在行業
　　中的領先地位。那么這些優秀企業就應該坐以待斃嗎?克
　　里斯坦森又在《創新者的解答》一書中對面臨破壞性技術
　　威脅的傳統企業給出了解決途徑，這個理論也為傳統出版
　　單位的數字化轉型提供了很好的參考。
　　1　設立獨立的機構
　　目前來看，雖然數字出版發展迅速，但傳統出版產
　　品的銷量并沒有受到很大影響，仍在緩慢增長，幾乎所
　　有的出版單位仍以傳統產品為主，畢竟企業需要實實在
　　在的利潤。
　　資源依賴理論的創立者認為，只有一個機構的員
　　工和系統滿足消費者和投資者的需求，給他們提供所
　　需要的產品、服務和利益，這個機構才能得以生存和
　　發展。做不到這一點的機構將無法獲得它們賴以生存
　　的收入，并將最終被淘汰。消費者在決定企業投資
　　方向方面發揮了巨大作用，哪里有消費者企業就會向
　　哪里投資，那么面對沒有優質消費者的破壞性技術市
　　場時，管理者該怎么在原有盈利的業務和目前不盈利
　　的新業務分配資源呢?
　　一個單位很難在保持它在主流市場競爭力的同時，
　　又能全方位地開發破壞性技術，根據資源依賴理論，企
　　業自然會選擇清晰的消費者充足的市場投資，那么由不
　　成熟的破壞性技術形成的市場該如何進入?對于企業最
　　好的選擇是創建獨立的機構，使這個機構直接面對確實
　　需要這種技術的新興消費者群體，且它的員工和資源完
　　全獨立于原有的業務，互不干擾。只有這樣新業務才能
　　不受原有業務的干擾，得到獨立發展，也只有獲得足夠
　　資金、人員支持和管理層關注的新產品開發項目才有獲
　　得成功的機會，那些在資源支持方面處處捉襟見肘的項
　　目必將無果而終。
　　國內有超過一半的出版企業已設立了數字出版機
　　構，但多是依附在原有業務之上，也沒有可獨立支配的
　　資源。甚至有不少雖然設立了，但沒有開展業務，這樣
　　來做數字出版的話很難搞好。設立獨立的自主經營、獨
　　立核算的部門，可使新的業務部門里的所有員工擁有統
　　一的目標，認定自己遇到了一個充滿成長潛力的好機
　　會，一旦有了這種認知，他們就會軍心振奮，全力投入
　　新業務的制作和推廣中去。
　　2　重構價值網
　　Adam Brandenburger認為，企業發展的進程主要受
　　到顧客、競爭者、供應商和補充者影響，他們之間結成
　　網狀關系，這種網狀關系被稱之為價值網模型。(見下
　　圖)
　　由上圖可以看到企業外圍的價值網絡，網絡內的
　　成員和企業發生著各種各樣的關系，其對企業的經營
　　產生了深刻的影響，企業就是在這樣一個生態環境下
　　生存。
　　破壞性創新制造了一個全新的價值網絡，企業服務
　　的消費者發生了變化，產品也會發生變化，隨之也會需
　　要不同的供應商，會有不同的競爭者和補充者。且新的
　　消費者多數都是在新的渠道購買新產品，在新的地點使
　　用新產品。傳統出版單位在面臨數字出版這個新興市場
　　時，需在新的價值網內重新思考企業的定位和方向。
　　傳統出版商經營傳統出版產品時的價值網絡內成員
　　有：作者、發行商、看紙質書的讀者以及和出版企業
　　爭奪讀者資源的其他娛樂設施：電視、電腦、游戲機等
　　等。數字出版則在一個新的價值網內：作者、技術提供
　　商、平臺商，各種電子商務商，廣告商，使用終端產品
　　的讀者以及各種其他娛樂設施。很明顯，在數字時代出
　　版單位的生態環境、價值網絡內的利益相關者比傳統出
　　版時代要復雜得多，企業生存的生態環境發生了巨大的
　　變化，出版單位在新的技術背景下，須在新的價值網絡
　　內為企業尋求出路，思考企業的發展方向，重新定義產
　　品，采用不同的服務方式，找尋充足的作者資源，與之
　　相反，那些仍在原來主流市場中利用新技術打保衛戰的
　　傳統出版單位，無異于在自相殘殺。
　　3　建構符合破壞性創新業務成長的能力
　　創新行動常常失敗，不是因一些致命的技術缺陷，
　　也不是因市場沒有準備好，而在于負責新業務建設的管
　　理者或部門所具備的能力和所負責的業務不匹配。克里
　　斯坦森將企業的能力分成三個因素即：資源、流程和價
　　值觀。資源包括人員、設備、技術、產品設計、品牌、
　　信息、現金以及與供應商、分銷商、客戶的關系。在企
　　業將資源投入轉化為產品或更大價值的服務的過程中，
　　組織也隨之創造了價值，人們在實現這些轉化中的互
　　動、協調、溝通和決策時所采用的模式就是流程。一個
　　機構的價值觀指的是員工作出優先決策時所依據的標
　　準。他們以此來判斷一份訂單是否有吸引力，某個客戶
　　是否比另外一個客戶更重要，某個新產品理念是否具有
　　吸引力等。
　　企業變革需要創造新的資源、新的流程或新的價值
　　觀，它們是支持新企業發展起來的必備能力。如果高管
　　們能在創新中停止使用那些放之四海而皆準的流程和政
　　策，就可大大提高增長性投資取得成功的概率。
　　開展數字出版業務的傳統出版企業為了適應新成長
　　業務的需求就要創造新的能力：(1)開展新業務的資源
　　要到位：數字出版人才的缺乏成了我國數字出版發展的
　　瓶頸，既熟悉技術又懂互聯網經營規律還了解出版行業
　　的復合型人才在出版單位極其缺乏，識別出能力匹配的
　　管理者來負責出版單位的數字出版業務是需要克服的建
　　設新業務的一個挑戰。(2)創建新流程：流程的本質
　　都是針對具體的任務，因此不可能用同一個流程來開展
　　兩種截然不同的工作。在新的任務面前，須制定新的流
　　程。(3)創造新的價值觀：新的破壞性項目開始時，原
　　有業務一般仍然保持著巨大的持續盈利能力，一個組織
　　不能進行自我破壞，這時企業應該在新的業務機構改變
　　原有的商業模式，創建新的價值觀。
　　傳統出版單位一直是個穩定行業，每個出版單位內
　　部都形成了自己成熟的流程和價值觀。企業的資源很靈
　　活，可以應用到各種環境中，流程和價值觀從本質上來
　　說卻是固定的，其存在的價值就在于讓人們以固定的方
　　式完成同一項任務。故而當企業面對的市場和問題發生
　　變化時，企業要解決的問題也發生了變化，原有的使企
　　業受益匪淺的流程和價值觀就會成為企業成功應對這些
　　問題的阻力。
　　結語
　　根據克里斯坦森的研究，許多優秀企業在面對破壞
　　性技術破壞時，失去了行業里原有的領先地位，在出版
　　領域面對新技術沖擊后發生的一系列變化，驗證了克里
　　斯坦森研究的正確性，數字出版的出現使傳統出版單位
　　失去了話語權，技術提供商、運營商們在傳統出版單位
　　還不知道數字出版為何物時已占領了先機，占據了主要
　　地位，不過數字出版時代才剛剛到來，穩定的格局遠沒
　　有形成，形勢依然撲朔迷離，傳統出版單位在以新技術
　　為主導的市場內雖然暫時落后但是并非沒有機會，破壞
　　性創新理論給傳統出版單位轉型提供了理論指導：在企
　　業發展數字出版業務時要建立獨立的數字出版機構，在
　　新的價值網絡中重新為企業定位、開展業務，通過新機
　　構的自治實現新業務的突破，自治的關鍵要點就是設計
　　流程和價值