CEO繼任管理的最佳做法

　　在這個日益變化且充滿挑戰的世界，我們是否將遭遇優秀領導人短缺的難題？或者，企業董事會是否低估了領導人培養與有效的繼任計劃實施對于實現組織長期發展能力的重要性？
　　既然有將近半數的董事會成員（48%）認為CEO繼任是CEO的責任，顯然很多董事會都只在口頭上參與這一流程。鑒于典型的共治文化，董事通常很難在CEO同時兼任董事會主席的情況下對繼任計劃提出意見。
　　據RHR International公司報告稱，“任何一個董事會的首要職責就是確保本組織有能力維持CEO領導人的可持續卓越績效，實現每一任CEO間的無縫過渡。”RHR堅信CEO繼任至關重要，但也往往具有破壞性，這通常是由于董事被誤導或者接受了錯誤的建議。舉例來說，董事們通常被要求從公司外部尋找合適的CEO候選人，因而所了解的信息極其有限。相反，如果是內部候選人，董事們往往已經對他(她)有了多年的了解，且知道其缺點所在。而外部候選人則是新進人才，在被推薦時往往不會帶有太多反對意見。同時，董事會也認為外部人才擁有與內部人員同等的成功機會。然而，RHR認為，外聘的CEO往往比“本土培養的”領導人更容易失敗——即使他們拿到的薪酬要遠高于內部人才。
　　近期由兩家研究生院的教授開展的研究確認了CEO繼任中的一種趨勢，即在過去20年間外聘CEO受到偏好。在此次研究中，來自賴斯大學工商管理研究生院的Yan Zhang教授和來自南加州大學馬歇爾商學院的Nandini Rajagopalan教授，共同揭開了外聘CEO神話的本質：他們總是比內部提拔的CEO更敢于大刀闊斧地開展短期變革，因為他們不會受到員工“社會契約”及其他人事的約束；他們在考慮削減成本或裁員時極少會猶豫不決；外聘繼任經常等同于帶來更優績效的變革。事實上，這兩位教授指出，如果變革偏離了企業的核心能力，或者公司沒有能力徹底執行這些變革，那么這種大刀闊斧的變革極有可能帶來災難性的后果。
　　現在的問題是，如何真正做好CEO的繼任管理？
　　
　　麥當勞與高露潔的經驗
　　如果公司想要甄選到最合適的領導人，兩大要素最為關鍵：其一是有效的繼任規劃流程，其二是董事會的全面參與。繼任規劃流程必須全面化、制度化，且必須了解該候選人在先前較長一段時期內的各項記錄、推薦人、領導風格以及在不同條件與崗位下所發揮的價值。
　　就整體而言，最具壓倒性的證據是內部CEO繼任者往往在實現公司持續業績以及卓越的長期股東回報方面表現更佳。正如Zhang教授和Rajagopalan教授的研究結果顯示，外聘的CEO通常會帶來比內部CEO更大的負債額，而且外聘繼任模式往往會對公司及CEO自身帶來更大的不良后果。
　　如果說內部領導人繼任在理論上更為優越且在實踐上更加可取，那么公司就需要審慎制定并有效執行一套隨時間推移不斷深入的高管人才培養管道。董事會的一項關鍵職能是確保公司設有一項跨越多個組織層面、同時包含高級管理層和中級管理層的穩健的高級領導人計劃。此項計劃至少應包括對最高三級領導層的深入的年度評估、跟蹤其分派任務的成功度、識別發展需求，并為其制定恰當的職能路徑規劃。盡管CEO和首席人力資源官員在管理此類計劃時發揮重要作用，但是董事會仍然必須積極參與，并負責確保此計劃切實有效地運作。
　　業績最佳的公司都設有成功的領導人繼任計劃，比如通用電氣、麥當勞、英特爾、高露潔和江森自控等公司都擁有多名內部領導候選人。這些公司渴望并能夠實現更高水平的內部人才配置。簡而言之，這些公司在保留和培養更多內部人才的同時創建一種極具凝聚力的企業文化。
　　在2010年凱利商學院舉辦的一次網絡研討會上，麥當勞董事會主席Andrew J. McKenna發言說，“我認為當前董事會面臨的最大挑戰是他們往往不能挑選到合適的CEO，或者反過來說，CEO沒能找到恰當的人來支持他。”這一言論引發了對全球公司的繼任規劃與人才培養做法的熱烈討論。Andrew J. McKenna引用其在麥當勞的經歷現身說法道，“在麥當勞，董事會定期召開6次董事會議，其中就有一次會議是專門討論C級管理人員及全公司范圍的繼任規劃與人才培養。除了這一次會議以外，召開每一次董事執行會議時也會利用一定的時間來討論繼任規劃與人才培養問題。”最后，Andrew J. McKenna指出，他已經“看到在全球所有麥當勞公司內，目前已有數位高管人員展現出了有望在10年后成為麥當勞C級候選領導人的潛質”。
　　麥當勞董事會對繼任規劃的高參與度恰恰是該公司在短短兩年時間內快速有效地管理三位CEO過渡（因兩名CEO的突然離世）的主要緣由——全部新任CEO均為內部培養人才。
　　高露潔是表現最佳的另一家公司，該公司也采用極其嚴謹的態度對待領導人繼任問題。在高露潔，每一次季度的預算審核都包括一項“高潛力”審核，公司會按照90%存留率的目標跟蹤記錄高潛力人才庫的計劃外人才流失。公司為執行這一存留率目標，甚至不惜將其三分之一領導人的短期薪酬置于風險邊緣——將各部門領導人的薪酬與通過內部繼任制填補高管空缺崗位密切掛鉤。
　　
　　找到最匹配的候選人
　　要特別指出的是，董事會成員不僅要依賴CEO獲得人才信息，同時也要嘗試從較低層級的負責人那里獲取更多信息。董事會應直接參與，或者至少接觸到潛在領導力及領導力差距的對標分析，監督制定旨在彌補該差距的行動計劃。就本質上而言，亟待解決的人才問題對于實現可持續的長期成功至關重要。這并不是說要求董事們成為人事經理，而是需要他們承擔起確保人才培養、評估與晉升機制到位、人才部署有效并能及時為公司帶來高品質成果的責任。因此，董事會應充分認識到，擁有一名具備豐富領導力發展與繼任規劃計劃的管理經驗與技能的董事的重要價值與意義。他們甚至可以建立一種雙重報告關系，即首席人力資源官員同時向CEO和董事會報告，這在很大程度上類似于內部審計或首席合規官員的職能。
　　導師制同樣也是培養與發展人才的關鍵所在。導師制為潛在領導人和資深高管或董事會成員搭建橋梁，但導師并不對候選人承擔任何組織上的責任。通過這種制度，導師可以盡可能發揮積極的咨詢功能。但是，這些咨詢討論都不會牽涉個人評估、薪酬或其他輔導以外的問題，絕對不會讓導師身處尷尬甚至沖突的立場。但就最低限度而言，董事會必須花些時間在領導人發展與繼任規劃上，確保對其內部人才庫了如指掌。
　　找到最匹配的候選人。很多繼任者紛紛落馬的一個原因是新的CEO往往不能很好地與組織文化（或強大的亞文化）相匹配，所以他們就不知道究竟應該采用何種方式方法才能被聘請他們的公司以及接受他們領導的公司原職工欣然接受。這里所指的“匹配標準”使得對候選人的心理測試具有更大的可信度。Nat Stoddard 和Claire Wyckoff曾在Forbes.com上發文表示，CEO候選人的匹配標準必須從兩大關鍵亞文化的角度出發。“首先是該CEO將要領導的團隊，其次是該CEO即將成為其成員的團隊——即董事會。” Nat Stoddard 和Claire Wyckoff認為，“另外還有一個重要考慮因素，是評估候選人的價值觀、信仰和商業理念。”
　　評估工具可以有效提升CEO甄選流程的成功概率。在領導人發展計劃方面經驗豐富的公司通常會在較早的階段，也就是在管理人員三十多歲且已經在公司任職4年或5年的時候，就開始利用個人評估工具進行甄選。事實上，一些領先的工商管理碩士課程中早已引進這一理念，希望能夠為個人職業規劃提供自我評估支持，包括職能、行業和公司等。
　　
　　還有一些公司則非常明智地在候選人職業發展初期就將嚴格的評估計劃納入CEO領導人甄選流程。該評估計劃通常包括候選人的聘用記錄；先前崗位上是否曾被提拔為高素質人才；是否曾在不同職能、地域和業務單元間轉崗；該候選人是否在先前崗位上成功地發展及提拔內部人才。
　　此外，CEO候選人甄選的另一大關鍵因素是人才的深度與廣度的對標分析。盡管很多公司一般都會“走形式主義”，然后會說他們的繼任規劃工作做得不錯，但他們真正想說的卻只是領導人接班表上已經有了一個后備人選的名字而已。在大多數情況下，同一位后備人才對應的不只是一個崗位。其實，真正的后備接班人才應該在接受任命時已經做好了充足的準備，而不是僅僅在任命后填補空缺而已。不幸的是，大多數公司在履行繼任規劃時都會走形式主義——遠遠無法滿足實際需求。
　　
　　不能忽略的架構、流程建設
　　成立提名委員會。如果董事會愿意承擔繼任管理的主要責任，那么就應該建立一支專門由獨立董事組成的高效的人才搜索與提名委員會。盡管董事會可能會委派CEO參加該委員會，或者甚至由其負責開展部分工作，但是董事會不能推卸管理甄選流程與交付高品質結果的責任。由于在過去10年間董事會的職責驟增，時間投入需求更大，因此成立這樣一個委員會至關重要。Zhang教授在研究中發現，成立了正式的提名委員會的企業在較短任期（最多3年）內解雇CEO的可能性往往低于未成立委員會的企業。此外，由平均不多于其他董事1.75倍的外部董事組成的提名委員會的效率更高，因為他們通常有更多的時間履行職責。如果董事的職責越多，那么他們就可能與未設置正式提名委員會的董事會一樣效率低下。
　　董事成員對于人才搜索與提名委員會的專業知識極其重要，這就好比審計委員會一樣。特別是擁有豐富的行業及本企業知識的董事成員的價值是無可估量的。一旦具備了此類專業知識，提名委員會就能做好更充分的準備，找到并挑選出具備適合該企業的領導技能與經驗的最佳CEO候選人。
　　現任CEO需積極參與。重要的是，現任CEO應積極參與并致力于CEO繼任規劃過程。就個人而言，要做到這一點對于最優秀的CEO和組織顯然都不是那么容易的。
　　正如Zhang教授和Rajagopalan教授指出的，現任CEO將會對繼任規劃流程的成果和效率產生重大影響，他們可以經常接觸到可能的內部候選人，因為他們當然比信息最靈通的董事成員還要了解企業文化和日常現狀。
　　由此，董事會如何確保即將離職的CEO積極參與繼任規劃也是非常關鍵的。這通常需要CEO在其接受任命的時候就能清晰認識、理解并接受繼任規劃流程——不僅僅是簡單地照規矩執行而已。另外，董事會和新上任的CEO應定期回顧關鍵人物，包括領導力發展與候選人確認流程，同時必須向董事會及人才搜索與提名委員會提交報告。CEO報告必須設有清晰的指導原則，包括時間安排等，用于為考慮中的CEO候選人做好準備。最后，董事會和現任CEO至少需要每兩年會面一次，討論CEO的退休計劃或者其他過渡事項。
　　除了領導力發展與內部候選人繼任規劃流程以外，董事會還必須設有應急計劃，以防發生不可預見的事情。這就是說董事會應該事先確認一名在緊急情況下可以隨時任命的內部候選人。如果內部沒有選出這樣一位候選人，那么董事會就應該在公司外部搜索，并列出可接受的外部候選人名單。而且董事會還要每年定期更新該名單，因為隨著時間的推移，內部人才庫會不斷發展，外部目標候選人才庫也會發生變化。
　　最后，董事會對于管理CEO繼任的權利以及明確且持續的流程必須納入董事會章程，并且作為常設議程項目。CEO繼任經常被視為一次事件而不是一項流程。研究和經驗顯示，如果公司能夠足夠機智地促成內部領導層繼任將取得一流的長期成效，而有效的繼任管理對于公司的可持續發展絕對是至關重要的。對那些未能積極投入繼任管理流程的董事會而言，等待他們的是高風險、嚴重的破壞以及持續高漲的成本——卓越的成效與高額回報只屬于那些準備好了的董事會。
　　
　　（作者Fred G. Steingraber，科爾尼名譽主席兼董事會咨詢委員會主席，常駐芝加哥；Richard Magjuka，印第安納大學凱利商學院工商管理學教授兼Kelly Direct計劃主席；Chip Snively，印第安納大學凱利商學院投資管理學院聯合主任兼金融學資深講師）