日產生產方式的發展及借鑒意義

摘要：介紹日產生產方式（簡稱NPW）的由來及發展，其核心思想是：以質量為中心，徹底排除浪費，實現供應與客戶需求同期以及不斷課題改善的同期化生產。在以訂單為起點的需求拉動式生產方式下，日產汽車公司致力于通過全球化企業管理貫徹NPW，實現公司經營管理的標準化、精益化、持續化。

關鍵詞：日產汽車公司；日產生產方式；同期生產；訂單生產；順序遵守

中圖分類號：U471.2 文獻標志碼：A 文章編號：1005-2550（2012）01-0001-07

Study on Development and Reference of Nissan Production Way

YUE De-lin1，LI Xing2

（1.Dongfeng Nissan Passenger Vehicle Company，Guangzhou 510800，China；

2.China Dongfeng Motor Industry Imp. Exp. Co.，Ltd，Shanghai 200135，China）

Abstract: This paper introduces the origins and developments of Nissan production way. Its core thoughts is “synchronous supply for customer demand”and “Continuous improvement for synchronous production （Douki-Seisan）”based on quality as the center and completely eliminating muda（waste）. Start from the order as a trigger input under the pull production，Nissan Motor Company is committed to global business management through the implementation of NPW. To achieve a standardized，lean and continuous operation company.

Key words:NML；Nissan production way；DOUKI-SEISAN，build to order；sequential following

日產汽車公司是日本第二大汽車公司，創立至今在全球累計生產銷售超過1億輛汽車。從20世紀80年代快速發展到20世紀90年代末衰落后聯盟雷諾，再到2010年躋身成為世界第六大汽車公司。日產汽車公司僅僅用了十余年時間，以雄厚的研發技術實力、有效的成本控制能力和獨特的同期生產方式得以快速恢復壯大。

今天，日產汽車公司在日本面向客戶提供一對一定制的車型式樣選擇，同時為消費者提供個性化配置改裝服務，使得車型配置最終可以達到數萬種之多。為消費者提供如此種類繁多的車型品種配置選擇，在日產生產方式實施之前是難以想象。通過預測訂單進行生產，往往與客戶需求并不一致，結果不是庫存車積壓，就是無法滿足消費者需求造成放棄購買可能性增加。因此，為了避免整車庫存及訂單流失，必須實現一對一定制銷售方式，訂單式生產成為必然選擇。至此，日產汽車公司走上了更加貼近市場的獨特的訂單生產方式。

1 日產生產方式由來及發展

日產汽車從20世紀60年代開始海外工廠建設，是日本汽車企業在海外設立工廠最多的企業之一，但其傳統日本企業烙印依然很深。在20世紀80年代初，公司內部官僚作風比較嚴重，產品逐漸脫離市場需求。公司堅信只要有好的汽車品質，無論成本多高，最后都會有不錯的銷售成績。由于日本在20世紀80年代處于汽車行業重大轉換期，國內汽車市場日趨飽和，日元匯率高居不下，汽車行業出口型企業告別快速成長時代。在低成長的時代，企業競爭更加白熱化，為了構筑與其他公司競爭的優越性，強化質量和成本的競爭力以及加快改革的速度則顯得更為重要。

日產汽車公司從1985年開始針對生產現場管理進行一些基礎標準化及PDCA的循環管理模式。然后，在1985～1991年之間有計劃地推行TQC（全面質量控制）、TPM（全面生產管理）、JIT（準時化生產）的方法，以提高全員作業技能。推行之后，員工現場管理的基礎能力及改善能力提高了，產品的質量（Q）、成本（C）及交貨期（D）等方面都顯著地優化了。

然而在另一方面，日產汽車公司的生產工廠眾多。為尊重各工廠生產活動的自主性，結果產生了一些問題，如：工廠之間、部門之間價值觀和活動的重點各不相同；某個工廠所發現的技術訣竅等好的東西沒有被大家有效地共同利用；由于指導方法不同，讓海外分公司或協作單位對事情的處理束手無策等不良后果。于是日產汽車公司探索通過不斷努力謀求現場管理體制的改善，在質量管理和成本管理等綜合能力方面確保持續具有競爭力，并將這些管理方式凝結為具有日產自身特質的生產方式，其過程如圖1所示。

1990年以后，日產汽車公司雖然廣泛在海外設立工廠和研發中心，面對日趨嚴峻的生產經營環境，更加迫切需要面向全球推行標準化管理。日產把各個工廠好的做法收集匯總，在1994年發行了命名為《日產生產方式》的小冊子。為了能夠在全球進行推廣，命名為《NPW（Nissan Production Way）》。

1997年，時任日產汽車公司副社長的南光成面向生產部門發布實施“同期生產導入宣言”，日產汽車公司訂單生產型“同期生產”的經營思想被正式確立下來。1999年，日產與雷諾聯盟之后，結合日產復興計劃（NRP）、日產180計劃（N180）以及后續日產價值提升計劃（NV-UP），凝結全公司新的管理方針，在此基礎上對NPW進行第二次大幅度地修改和補充。在此期間，NPW成為日本本土及海外工廠的管理主軸和工作指南，被廣泛宣講和應用。

2000年之后，日產在吸收融合豐田及西方管理理念后（見表1），產生了新思路以及新工具、新評價方法等。如NPW的行動方針增加了“NISSAN WAY”日產方式的描述；“QCD”轉變為“QCT”，強調對時間概念的認識；同期生產從單一的訂單—交車，增加了商品開發同期的“雙渠道”概念；作為NPW的大前提，明確提出了“人性化”和“關心地球環境”。2005年日產復興計劃提前一年全面達成，全球生產總量恢復至400萬臺/年。日產汽車公司隨即在2006年公布了第三版NPW ［1］。

基于“不斷地對顧客需求進行同期”和“不斷地對課題進行顯現化和改善”兩個核心概念，構筑了日產生產方式（Nissan Production Way，簡稱NPW）。從客戶在經銷店按個性化配置需求下訂單開始，日產汽車公司需要在更短的時間完成車輛的生產制造，在消費者需求的時間內迅速提供車輛。為了實現訂單一對一的定制生產，對日產汽車公司價值鏈各關聯企業部門管理提出了共同的課題。日產生產方式的目的是不斷提高企業“收益力 · 競爭力”，切實地構建與客戶同期、整體最優的“生產系統”。

1.1 訂單生產方式的思想轉換：“ANSWER”系統的導入

1991年之前，在日本汽車市場需求旺盛的背景下，日產汽車公司提供的車型種類增加，汽車產量供給不足且汽車生產周期和交貨期較長，無法向經銷店/客戶提供準確的到貨時間。在此情況下，需要導入新的生產管理信息系統進行改善。因此以營銷部門、生產管理部門、系統開發部門為中心，構筑新的生產管理系統。統一管理從接受訂單、生產、出廠、運輸為止所有信息的系統。回答每一個客戶將在什么時候交車，并將這些信息反映到每天的生產之中。

日產汽車公司從“庫存補充型生產”到“訂單型生產”的思想轉變始于1991年，當年車輛生產計劃編制原則進行大幅調整，稱之為“ANSWER（All Nissan Say Welcome to Every Customer）”新生產管理信息的系統（用于銷售訂單處理與生產計劃編制等信息處理）開始導入。1994年正式提出并印發“日產生產方式”手冊，1997年“同期生產導入宣言”發布實施。

導入“同期生產”宣言以后，這個生產管理系統機能就開始發揮顯著作用。積極地排除在制造工程和供應商之間中的制約因素（設備能力、車型品種切換、勤務體制等制約），而對于生產管理本身的根本性改善活動直到現在仍在不斷推進中。2001年12月日產汽車公司“訂購—交車”一體化和效率化活動在各部門之間水平展開，并設置SCM本部統籌全供應鏈管理，最終在組織機構上保證NPW訂單生產方式有效推行。

1.2日產生產方式的基本思想

一般來說，生產活動相對于人、物、設備等輸入，在附加一些附加價值之后，生產出產品。這些輸出通過質量（Q）、成本（C）、時間（T）等評價。將這個變換的程序更加高效、快速地運行，用最少的輸入產生最大的輸出的系統，就是生產方式。

如圖2所示，日產生產方式的基本思想是“質量基準、徹底排除浪費”。在制造業當中，為了取得在市場上競爭的優勢，所有活動當中以保證質量作為工作首要前提。所謂浪費可以從3個側面不同的角度來闡述：“機會的損失浪費”、“資源的浪費”和“工作方法的浪費”。徹底消除這些浪費就可以實現降低成本、提高制造能力并對改善現金的流動性做出貢獻。

如果沒有能夠做到標準化，決定的事情得不到推進、沒有考慮整體效果而只做出局部合理的判斷等現象，日產汽車公司認為這是“工作方法的浪費”，應該按照“一次、源頭、徹底”的行動規范，改善工作方法。生產活動應具備的形態是：生產/物流管理、工程技術和現場管理這三方職能作為一個整體活動來完成。這些活動中，提高GK水平是基礎，在此基礎上充分合理地運用JIT · SQC · TPM這三大工具來促進總體目標的實現。并且，這些活動以TQM作為全公司通用的管理工具，一邊加強與相關部門的聯系，一邊推進管理循環，逐步提高整體水平。

為了更加發展和進化NPW，將應有目標更加具體地用可以看得見的方式共享，以及在所有過程中共享就變得非常必要了。在推進活動的過程中，各工廠的直接生產、零部件供應商的同步生產等，作為日常生產方式進展的具體形式，思考方法是相通的，日產稱之為“同期生產”，把它作為日產汽車企業文化以明確的形式共享。同期生產是日產生產方式的應有目標和基本思想具體體現的理想狀態，日產生產方式是包含為營造同期生產狀態的考慮思想和管理技術應用的一些實踐活動的總稱［3］。

1.3 與客戶的同期：兩條渠道

同期生產的理想狀態是“商品開發渠道”和“訂單—交車渠道”兩方面都做到與客戶同期（如圖3所示）。“商品開發渠道”由包含試制試驗的商品開發和工程設計等生產準備環節構成。而“訂單—交車渠道”則由所有參與生產活動的方面組成，包括廠商運營和物流運輸等。同期生產通過徹底縮短兩條渠道的周期，實現其理想狀態。

20世紀70年代日產技術中心（NTC）通過對研發領域大量投入，開發出技術領先的車型平臺，形成廣泛的汽車商品譜系，“技術的日產”也成為日產引以為傲的口號和宣言。商品開發渠道方面的精益化管理，并沒有引起足夠的重視。直至90年代末日產汽車經營狀況惡化，研發費用削減，商品開發渠道的管理方式迫切需要進行轉變。基于同期生產的思想，把商品開發渠道整合到日產生產方式管理體系，加強商品企劃與技術、工廠聯動，從設計構造和工程設計的步驟其就開始注意降低生產成本，同時精簡商品開發業務，縮短開發周期。

“訂貨—交車”渠道是根據客戶的訂購信息，進行連貫生產達到訂單確定生產狀態。追求訂單確定生產的同期生產，要比以往更加注重物流和信息流的管理。與傳統的生產上下工序概念不同，同期生產面對的對象不僅是生產工廠的生產線，也包括從零部件供應商到整車運輸至經銷店的供應鏈各項運行環節。

為實現同期生產的狀態，日產汽車公司將“訂貨—交車”渠道劃分為5個領域（即：第1領域整車主生產線確定順序生產、第2領域與PT·內制零件同期、第3領域與廠商同期、第4領域與整車運輸同期、第5領域與銷售同期）加以標準化規范。每個領域必須貫徹縮短生產周期，力求前后管理環節之間無庫存的直接聯系化，生產計劃必須100%遵守順序要求和時間要求。通過這些活動也就達成“零不良”、“零故障”、“縮短準備時間”的目標。從接受訂單那一天開始到交車過程中所有工程都要按照對整體（或體系）最合適的觀點，而非對自己（或局部、自身部門）最合適去對待物流和信息流的管理。

1.4 生產系統的三大支柱

為了實現NPW所追求的同期生產，日產汽車公司將生產活動領域轉化為“移動的體制”、“加工的體制”及“作業順序的體制”共三大生產系統支柱（如圖4所示）。日產生產方式所追求的制造狀態，是有機地發揮這三大支柱的功能進行改善及改革，向同期生產這樣理想狀態靠近的狀態。

（1）移動的體制（生產/物流管理）

生產系統中首先考慮移動的體制，明確物料的流動方式，設定其應有的姿態。在不斷地追求對顧客的同期時，要確保如何遵守交貨期，盡量減少不產生附加價值的停滯和運送，不斷追求縮短生產周期。一連串物的流動如何進行整合，需要對工程順序進行設定。移動的體制管理對象包括從生產指示、購入指示開始到包裝姿態、保管、運輸等業務范圍。

（2）加工的體制（工程管理）

在這里所說的加工的體制是指：不懈地實現與客戶同期時，隨著作業工程的進展、加工程度逐漸加深，如何達到要求的品質和無浪費地增加價值的體制。加工的體制代表性的表現是NIMS，NIMS即力圖徹底排除無價值工程、作業以及動作的活動。大幅度地調整工程設計、設備式樣后，實現了靈活對應產量、機型的目的以及整合了工程，減輕了作業負荷。加工的體制由廠房、工程設計、設備式樣、模具檢具式樣、周邊機器及布局共計6個項目構成。

（3）作業順序的體制（現場管理）

在有了移動的體制和加工的體制之后，然后才有作業順序的體制。為了能夠很順利地對應顧客的要求進行生產，需要建立一套很完整的順序和規則。日產汽車公司通過全面流程業務的標準化，對顯性和隱性知識進行固化，典型示例是標準作業。標準作業里面填寫的是最合適的作業方法，能夠達到目標品質、交期、遵守成本，而且確保安全。怎樣設定標準作業及怎樣按此展開培訓，都要切實地標準化。明確了作業順序的體制能有力地支撐移動的體制及加工的體制［4］。管理過程PDCA循環改善是現場管理的重要內容，其中代表性的管理體制是QRQC（Quick Responce Quality Control），該體制以現場的作業者和監督者為中心，面向多部門雙向溝通，通過對不良品和問題點進行三現主義快速對策，實現有效的管理改善的方式。

2 訂單生產模式下NPW的應用

2.1 銷售與生產聯動

所謂訂單生產就是根據訂單信息確定生產計劃，并嚴格按照計劃生產。具體來說其目標有以下3點：提高確定計劃當中的訂單比率；生產過程各環節都要嚴格執行計劃；在各工序之間不能保留庫存。在減少商品車庫存的同時，每一道工序都應該無止境地追求縮短生產周期，擴大能夠按照確定計劃生產的工序范圍。

為達到NPW所追求的同期生產滿足訂單確定生產的狀態（見圖5），客戶到達經銷店選取自己需要的車型，經銷店接受訂貨后在ANSWER系統直接登錄訂單信息，并反饋客戶約定交車日期。營銷部門基于顧客確定的訂單信息，明確訂單順序時間確定銷售計劃。在車輛完成預定日的4天前傍晚時分，將銷售計劃通過固定算法，在ANSWER系統運算生成生產計劃批量，一齊將計劃發送給整車生產工廠、零部件生產工廠（模組工廠）。同時，對外協零件廠家（供應商）同時下達包括基于順序時間計劃的到貨計劃，接下來生產部門進行平準化連續生產的安排。

編制生產計劃批量的設定基本想法是，為了追求不斷地與顧客的同期，以ANSWER系統為基礎，形成對應訂單生產的生產計劃批量。車輛的生產計劃批量原則上是以“1臺套”為單位 。因為各種車型的型號、配置、顏色等的種類很龐大。因此把一些不能批量生產或者車型不同導致生產工時差異很大的車型進行平準化的安排生產。將零部件物流包裝按照“1臺套”進行設定，但實際上，供應商和汽車生產工廠根據零部件特性及生產能力，按“1臺套”原則對同步生產的批量分別進行設定，以出貨批次為單位（1天4批次進度）批量進行生產的批次生產、以1天批量為生產單位的日生產等等。

車輛的生產指示是按照確定順序和時間計劃，指示給生產過程的所有管理環節。商品車的運輸也是基于順序時間確定計劃才實施。每輛商品車生產下線時已帶有客戶訂單，商品車不需要長時間保管，就會直接被裝載上轎運車，按照所設定的目的地進行出貨。零件生產、車輛生產、整車運輸的成為一個整體緊密聯系一起，才能實現NPW同期生產。

2.2 庫存補充生產與訂單生產相結合

庫存補充生產是重復生產已經銷售出去的東西，其本質是預測生產，而訂單生產卻是每天才能計劃生產新收到的客戶訂單，減少預測生產，可以有效減少庫存商品車。

另外，在生產工序中，庫存補充生產會導致各道工序之間都有所有種類的庫存，生產的只是后續工序所使用的部分；訂單生產則可以使各道工序都按照確定計劃生產，通常沒有必要保持所有種類的庫存，而且由于前后工序的同期化，能夠最大限度地減少工序之間的庫存。除此之外，這種方式能夠在訂單發生變動的時候最快地采取應對措施，當換新車型的時候也不至于保留多余的庫存商品車和零部件（見圖6）。

日產汽車公司除了訂單生產以外，仍然保留一部分按照預測訂單進行生產的模式，通過訂單生產和庫存補充生產相結合的方式，彌補市場需求大幅變化導致響應不及時的狀況。

2.3 在NRP中NPW進一步發展

（1）多車型混流技術進一步提升

在日產復興計劃之前，日產汽車公司在全球包括委外公司總共有7工廠16條線。而根據NRP就濃縮為4工廠10條線。但是在這期間所生產的車型并沒有減少，每條線所生產的車型數是原來的1.5倍以上，主要的生產線平均是4車型混流生產。要達成此目標，需要把所有的條件都進行強化。日產汽車（日本）通過短短幾個月的時間，把10種以上車型向其他生產線進行轉移，其結果是產生出各種各樣的專業技能知識。

在現場方面，以多車型混流為前提的作業編成、短期習熟的知識也得到有效積累；在生產技術的方面，以多車型輪流、柔性生產為前提的生產系統也得到很大提高。這些知識經驗在2003年美國投產的Canton工廠關于“短期間新車型連續投產”的試驗中產生了很大的作用。

而且，由于每條線所生產的車型增加，所處理的零件數也會急速增長，在空間上以前的納入方式已經遠遠跟不上了。這就迎來了開展從供應商開始的“配合車輛順序的生產、納入”的契機。

（2）外購零件物流費用的分離管理

供應商的零件采購報價費用中包含了運輸費，但零件采購成本對實際運輸費的敏感度很低，改善活動也效果不好。后來，日產汽車公司自身來組織管理零件運輸物流，由日產主導調達物流成本得到顯著改善。

這種方式通常被叫做“物流費的外化”，即從零件采購費中分離出產品的運輸費，也就是由主機廠進行分擔。通過這種方式，從全交由供應商自主運輸的狀態變為從日產工廠開始的領取式運輸集貨。這樣就能實現一臺卡車對多個供應商進行貨物領取，實現Milk-run巡回集貨運輸。同時也能夠提高輸送路徑的合理化并提高卡車裝載效率。由定時班次化貨車進行集貨物流，能夠產生出更加有效率、便宜的物流方式。這樣就不斷形成了供應商與日產之間物流的理想方式。

（3）內制零件的競爭力想法的轉換

以前，在公司的零件制造部門中，都是參考以往質量（Q）、成本（C）、交貨期（D）的實績來進行目標設定的，以是否達成目標為依據判斷是否內制合格。實施NRP以后，在零件調達中，即使是公司內部的零件制造部門也是作為一個供應商來對待。根據B/M或者BEST PRACTICS，用競爭力來進行評價。也就是說，即使一直都是內制的零件，如果低于了海外工廠或者是供應商的競爭力的話，將極其冷靜地取消內制件的生產，而向市場采購。這在日產汽車公司內部稱為“Make or Buy”。

根據這個方式，對生產內制零件的工廠產生出一種危機感。為了贏得競爭，甚至出現了成本降低30％的零件。這些改善都逐步成為NPW的重要組成部分，為NPW增加了新的元素。

（4）整車物流交車整備中心的設立

20世紀90年代以前，日產汽車公司按照預測訂單進行庫存式生產，加之其產品譜系龐大，車型種類派生品種繁多，生產工廠和物流控制的管理影響很大，生產計劃車型一旦調整帶來巨大管理成本。為了達成與客戶同期的目標，日產創造性地在日本本土建立交車整備中心，解決了生產平準化和客戶需求多樣性的難題。

日產生產工廠負責生產“裸車”的任務，也就是盡量減少單一車型的細分種類，更多制造共通配置車型，這樣可以減少制造物流難度，提高作業效率。在一定的銷售區域范圍內設立1家交車整備中心，把原有屬于經銷店的精品加裝整合到交車整備中心進行作業。車輛生產下線后，根據客戶訂單的將車輛與改裝零件運輸至交車整備中心，然后對“裸車”進行個性化的定制改裝。交車整備中心負責吸納一定區域改裝作業任務，工作量和設備使用率能夠有效確保 ，改裝和運營成本也得到降低。交車整備中心在滿足客戶個性化需求的同時，提高工廠生產效率，降低運營成本，實現全面與客戶需求同期要求。

3 總結

受到亞洲金融危機和美國業績下降影響，1999年日產汽車公司面臨嚴重的資金債務問題，瀕臨破產。最終與雷諾聯盟，日產走上了自我救贖的艱難路程。過去，日產汽車公司一直是傳統日本企業的代表，官僚文化和日本特有的系列供應商體系阻撓了企業健康發展。與雷諾汽車聯盟，成為企業文化重塑的契機，日產新任總裁黎巴嫩裔法國人卡洛斯·戈恩大刀闊斧改革企業文化中不良因素，堅持并進一步發揚日本汽車制造的現場管理方法，凝結成具有東西方文化特征的企業文化，通過改革賦予了不同于豐田TPS和本田哲學的管理體質。作為全員開展活動的價值觀和行為規范，日產生產方式不僅是一套科學嚴格的體系化精益管理流程和制度，而且也是一種經營理念和企業文化，用不斷進化的企業文化引領企業持續發展。日產生產方式實行的拉動式的訂單產銷模式，在確保品質前提下，最大減少浪費降低成本。拉動式的生產模式，同時也拉動舊有體制向新體制轉型，進行全面改善。

日產汽車公司推行NPW并非一帆風順，新舊的文化和體制之間激烈沖擊。生產方式推行伊始，日產汽車公司一把手親自帶隊，領導者參加討論學習，深入一線進行實施推進。管理層認識到需堅持從規劃入手，試點與系統開發的并行工程。企業開發適應自身的生產方式，從一開始就須進行整體發展規劃，理清本企業推行尚有哪些問題，如何解決問題并設定目標，規劃推行生產方式的總體方案。

確立了以訂單生產為主軸的銷售模式，重點攻克快速換模、車身自動定位焊接，物流系統設計與改造，信息控制系統設計等技術問題，逐步建立適合本企業的模式。從試點入手，充分考慮全系統的開發與推廣。在全過程中充分溝通，組建CFT（Cross Function Team）跨部門小組，通過廣泛而深入的培訓深植理念。培訓既是良性“體質”推行的突破口，又是管理工程始終的工作。注重將生產方式與工業工程的理論與方法相結合，同時注意研究企業內外推行生產方式的成功經驗與失敗教訓。

就像任何生產方式一樣，NPW并不是一成不變，也需要在發展中找問題并不斷完善。東風日產總經理松元史明就NPW實施推進曾這樣評價：“我們生產的東西永遠是客戶要求的東西，是客戶想要的東西才會被生產。要達到這樣的水平，是會發生很多問題的。當然如果你不去管它，可能問題暴露不出來，所以要積極地把問題找出來，讓問題暴露出來再去解決，從而實現持續的改善、提高。”

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