國(guó)有施工企業(yè)人員內(nèi)部流動(dòng)分析

摘要：鐵路企業(yè)的人員內(nèi)部流動(dòng)是非常頻繁的，一方面這是由企業(yè)性質(zhì)決定的，另一方面也是由企業(yè)和員工的發(fā)展需要決定的。本文將對(duì)國(guó)有鐵路企業(yè)人員內(nèi)部流動(dòng)進(jìn)行利弊分析，找出解決方案。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 內(nèi)部流動(dòng)

0 引言

目前我國(guó)的大宗鐵路、土建工程都是有國(guó)企承攬的，如中鐵、中交、中建等單位。近幾年來(lái)鐵路市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，對(duì)于人才的爭(zhēng)奪也是日趨激烈。造成企業(yè)人員流動(dòng)率高居不下，對(duì)于企業(yè)間的人員流動(dòng)不是本文討論的重點(diǎn)，但其對(duì)企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)仍有一定影響，員工內(nèi)部流動(dòng)是指員工在企業(yè)內(nèi)部的工作調(diào)整和崗位變換，下面將著重討論企業(yè)員工內(nèi)部流動(dòng)的相關(guān)問(wèn)題。

1 員工內(nèi)部流動(dòng)的原則

1.1 有利于人員優(yōu)勢(shì)的整合和優(yōu)化

施工企業(yè)的發(fā)展是建立在工程項(xiàng)目上的，隨著工程項(xiàng)目的進(jìn)度，進(jìn)行必要的人員調(diào)整，為跨部門之間的溝通和合作打下了良好的基礎(chǔ)，員工能夠換位思考，增進(jìn)理解進(jìn)而共同解決問(wèn)題，這樣企業(yè)便可以集中優(yōu)勢(shì)力量進(jìn)行攻堅(jiān)；同時(shí)內(nèi)部流動(dòng)培養(yǎng)了大批公司需要的多技能的全面素質(zhì)的人才，為員工的發(fā)展在縱向發(fā)展的基礎(chǔ)上又增添了橫向發(fā)展的機(jī)會(huì)。擁有了人才并不等于擁有了一切。企業(yè)不但需要各種不同類型的新型人才，而且還需要對(duì)這些不同的人才進(jìn)行有效的組合，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)的管理人才、技術(shù)人才和業(yè)務(wù)人才是相互交叉的，他們的的知識(shí)結(jié)構(gòu)、專業(yè)特長(zhǎng)和性格特點(diǎn)都不一樣，企業(yè)在用人方面的其他許多情況也是具體的，因此，難于找到一個(gè)既定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)組合人才，只有按照有利于人員優(yōu)勢(shì)的整合和優(yōu)化原則，動(dòng)態(tài)地配置現(xiàn)有人才，使每個(gè)人在工作中找到最適合自己發(fā)揮才能的位置，才能創(chuàng)造出最大的效益。通過(guò)建立并完善企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制來(lái)達(dá)到有效的人才組合，可以使人才個(gè)體在總體的引導(dǎo)和激勵(lì)下釋放出更大的能量，既有利于人才實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，也有利于企業(yè)的發(fā)展。

1.2 有利于員工和企業(yè)的發(fā)展

當(dāng)員工在一個(gè)工程項(xiàng)目完成了本職崗位基本的自身技術(shù)能力培養(yǎng)，就會(huì)自然的想?yún)⑴c到更高級(jí)別的工作中，限于項(xiàng)目本身的崗位定員，此時(shí)把該員工調(diào)整到新的，更高的工作崗位上有利于員工的進(jìn)一步發(fā)展。如果員工在企業(yè)內(nèi)部可以實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，人才流失的情況就會(huì)大大減少。建立合理的內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才的無(wú)障礙流動(dòng)，也是留住人才的手段之一。

1.3 有利于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要

員工內(nèi)部流動(dòng)提供很好的機(jī)會(huì)去建立多領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)對(duì)員工個(gè)人業(yè)績(jī)的延續(xù)性有很大的益處，員工可以輕松自如地在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)職業(yè)改變，而不是到一個(gè)新公司重新開(kāi)始。美國(guó)學(xué)者彼得·德魯克提出了“知識(shí)型員工”的概念，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。作為追求自主性、個(gè)體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵(lì)知識(shí)型員工的動(dòng)力更多的來(lái)自工作的內(nèi)在報(bào)酬本身。

2 員工內(nèi)部流動(dòng)的方式

2.1 正常調(diào)動(dòng)

內(nèi)部調(diào)動(dòng)可以由企業(yè)提出，也可以由員工提出。由企業(yè)提出的調(diào)動(dòng)主要有三方面的原因：一是內(nèi)部調(diào)動(dòng)可以滿足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要，二是為了使企業(yè)中更多的員工獲得獎(jiǎng)勵(lì)，三是內(nèi)部調(diào)動(dòng)可以使企業(yè)員工的晉升渠道保持暢通。這種方式是目前鐵路施工企業(yè)普遍使用的，大多是通過(guò)公司人力資源管理部門下發(fā)的人事令實(shí)現(xiàn)的，該方式手續(xù)簡(jiǎn)單，員工心理負(fù)擔(dān)小，人員到位快可以最大限度的保證工程進(jìn)度。

2.2 競(jìng)聘上崗

隨著國(guó)有施工企業(yè)的改革深化，這種先進(jìn)的流動(dòng)方式正逐步進(jìn)入各施工企業(yè)，但受企業(yè)自身發(fā)展現(xiàn)狀和人力資源管理者素質(zhì)的制約，以及受企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的歷史原因限制。這種員工流動(dòng)方式在大多企業(yè)里還處于初級(jí)階段。

2.3 員工晉升、降職

晉升是指員工由于工作業(yè)績(jī)出色和企業(yè)工作的需要，沿著企業(yè)等級(jí)，由較低職位等級(jí)上升到較高的職位等級(jí)。有效的晉升管理應(yīng)遵循以下三項(xiàng)原則：一是晉升過(guò)程正規(guī)、平等和透明，二是晉升選拔注重能力，三是對(duì)能力的評(píng)價(jià)要注重對(duì)員工技能、績(jī)效、經(jīng)驗(yàn)、適應(yīng)性以及素質(zhì)等因素的綜合考察。降職是一個(gè)員工在企業(yè)中由原有職位向更低職位的移動(dòng)。這一方法是與晉升相對(duì)的。

3 員工內(nèi)部流動(dòng)的利弊分析

3.1 員工流動(dòng)分析理論

根據(jù)“勒溫的場(chǎng)論”美國(guó)著名的心理學(xué)家勒溫(Lewin)認(rèn)為，個(gè)人能力和個(gè)人條件與他所處的環(huán)境直接影響個(gè)人的工作績(jī)效，個(gè)人績(jī)效與個(gè)人能力、條件、環(huán)境之間存在著一種類似物理學(xué)中的場(chǎng)強(qiáng)函數(shù)關(guān)系。由此他提出了如下的個(gè)人與環(huán)境關(guān)系的公式：

B=f(p，e) 式中，B：個(gè)人的績(jī)效；p：個(gè)人的能力和條件；e：所處環(huán)境。

該函數(shù)式表示，一個(gè)人所能創(chuàng)造的績(jī)效不僅與他的能力和素質(zhì)有關(guān)，而且與其所處的環(huán)境(也就是他的“場(chǎng)”)有密切關(guān)系。如果一個(gè)人處于一個(gè)不利的環(huán)境之中(如施工條件差、專業(yè)不對(duì)口、人際關(guān)系惡劣、心情不舒暢、工資待遇不公平、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)專斷、不尊重知識(shí)和人才等)，則很難發(fā)揮其聰明才智，也很難取得應(yīng)有的成績(jī)。一般而言，個(gè)人對(duì)環(huán)境往往無(wú)能為力，改變的方法是離開(kāi)這個(gè)環(huán)境，轉(zhuǎn)到一個(gè)更適宜的環(huán)境去工作，這就是員工流動(dòng)。

3.2 員工內(nèi)部流動(dòng)的利與弊。根據(jù)“勒溫的場(chǎng)論”理論，員工的流動(dòng)很大程度是受“所處環(huán)境——場(chǎng)”影響的。而這種環(huán)境在施工企業(yè)中是不可避免的，換言之員工的流動(dòng)也是不可避免。到底施工企業(yè)是該如何面對(duì)這種員工內(nèi)部流動(dòng)呢？下面將以表格形式對(duì)員工內(nèi)部流動(dòng)的利弊進(jìn)行對(duì)比。

從上表我們不難看出，員工的內(nèi)部流動(dòng)從企業(yè)的角度講是利弊共存的。尤其作為施工企業(yè)，在特定的條件下，比如業(yè)主要求高、施工難度大、工期緊、政治因素多等，為了完成這一重點(diǎn)工程項(xiàng)目，企業(yè)會(huì)集中力量調(diào)兵遣將。表格第一條所述，雖然保證了該工程的順利進(jìn)行，但是卻造成了其他工程項(xiàng)目的人員緊張情況，在此情況下工程項(xiàng)目之間私自拉人就不足為奇了，這就形成了公司整體上的人員混亂。

表格第二條，員工內(nèi)部流動(dòng)有利于發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀人才，同時(shí)也能使人才得到合理的利用，例如在施工企業(yè)中某一員工之前是從事地鐵工程項(xiàng)目，后調(diào)整到橋梁項(xiàng)目。到新的項(xiàng)目中表現(xiàn)優(yōu)異，并且對(duì)橋梁施工產(chǎn)生了濃厚的興趣。如此一來(lái)發(fā)揮了該員工的最大的才能。盡管如此，但該員工在新的工程項(xiàng)目適應(yīng)期間由于環(huán)境的陌生起初的工作效率是很低的。對(duì)于施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，工程項(xiàng)目的時(shí)限性就要求最大限度的縮短員工的適應(yīng)期或是培訓(xùn)期，盡快的投入到施工生產(chǎn)中。

表格第三條，當(dāng)企業(yè)的內(nèi)部流動(dòng)形成了一種機(jī)制時(shí)，員工就會(huì)自發(fā)的進(jìn)取，努力工作。爭(zhēng)取到更高的工作崗位上，換言之即為員工的晉升。于此相對(duì)的便是企業(yè)對(duì)該員工進(jìn)行了長(zhǎng)期的定向培養(yǎng)，當(dāng)員工成長(zhǎng)到可以獨(dú)擋一面時(shí)卻離開(kāi)了本工程項(xiàng)目到其他項(xiàng)目或更高的管理者崗位，這就造成了企業(yè)整體培訓(xùn)投資回報(bào)率降低。

表格第四條，施工企業(yè)經(jīng)常野外作業(yè)，長(zhǎng)期的野外作業(yè)勢(shì)必會(huì)造成員工心理疲勞，生活工作乏味。不時(shí)有新面孔的加入能夠使員工時(shí)刻有新鮮感，不會(huì)感到有很大的壓力。但是不斷涌入的新面孔又加大了項(xiàng)目的培訓(xùn)成本。

表格第五條，內(nèi)部流動(dòng)能提供很好的機(jī)會(huì)去建立一種多領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)對(duì)員工個(gè)人業(yè)績(jī)的延續(xù)性有很大的益處，員工可以輕松自如地在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)職業(yè)改變，而不是到一個(gè)新公司重新開(kāi)始。但是有時(shí)企業(yè)非常需要在崗位上很精專的人。這就是當(dāng)前企業(yè)需要引入專業(yè)化人才的原因，就如保險(xiǎn)業(yè)的精算師、汽車制造業(yè)的專業(yè)設(shè)計(jì)師等等。如果提出與“做一行愛(ài)一行”相悖的“企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)”時(shí)髦理念的話，就有可能助長(zhǎng)員工浮躁情緒。

表格第六條，員工是最關(guān)心自己職業(yè)生涯的人，與員工一起共同為他的職業(yè)生涯做準(zhǔn)備。公司建立接班人制度，為每一個(gè)關(guān)鍵崗位培養(yǎng)后備人才，而對(duì)于目前在關(guān)鍵崗位上任職的員工制定下一個(gè)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃和培訓(xùn)計(jì)劃，在公司內(nèi)部有招聘需求的時(shí)候，員工可以自薦應(yīng)聘或部門經(jīng)理可以推薦。這樣在公司內(nèi)部就可以形成健康有序的流動(dòng)，而不會(huì)造成人才斷流的現(xiàn)象。而得到輪職機(jī)會(huì)的員工一定是已經(jīng)在技能上和素質(zhì)上達(dá)到了要求的人才。施工企業(yè)是一個(gè)要老老實(shí)實(shí)做事的地方。在一個(gè)崗位上就對(duì)這崗位上的事負(fù)起責(zé)任來(lái)。古人曰：身在曹營(yíng)心在漢。當(dāng)想到有另一個(gè)崗位有爭(zhēng)取的可能，他就有可能三心二意，或者采取投機(jī)取巧的方式，來(lái)達(dá)到“流動(dòng)”的目的。這給團(tuán)隊(duì)合作帶來(lái)障礙。一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要相對(duì)穩(wěn)定，彼此默切的配合。

4 施工企業(yè)人員內(nèi)部流動(dòng)合理性方案

通過(guò)上一節(jié)的對(duì)比分析可見(jiàn)施工企業(yè)人員內(nèi)部流動(dòng)有利有弊，企業(yè)如何做到趨利避害，本人認(rèn)為在國(guó)有大型施工單位不宜單純照搬某一種內(nèi)部流動(dòng)模式，而是要根據(jù)科學(xué)的人員流動(dòng)理論結(jié)合本單位的實(shí)際情況，找出一條適合本單位的路子——企業(yè)整體人員配置+私自拉人+競(jìng)聘上崗=合理的人員內(nèi)部流動(dòng)。

首先要說(shuō)明的是這里所說(shuō)的“企業(yè)整體人員配置”有別于傳統(tǒng)意義上的概念，這是由國(guó)有施工企業(yè)的性質(zhì)決定的，是指在合理的范疇內(nèi)滿足各方要求的情況下最大限度的保證公司各個(gè)的工程項(xiàng)目人員配置合理。“私自拉人”是指公司內(nèi)各個(gè)工程項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)之間通過(guò)個(gè)人的關(guān)系從其他項(xiàng)目調(diào)劑人員。“競(jìng)聘上崗”指公司建立內(nèi)部招聘機(jī)制，通過(guò)公開(kāi)、透明、公正的原則擇優(yōu)選擇。對(duì)于國(guó)有施工企業(yè)來(lái)說(shuō)要實(shí)現(xiàn)這一步還需要走很長(zhǎng)的路，但本人認(rèn)為這是實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌，國(guó)企改革必然的趨勢(shì)。下面將結(jié)合本人所在公司實(shí)際情況從三個(gè)方面具體闡述。此外需要說(shuō)明的一點(diǎn)是本人所在中鐵XX局XX公司，成立于上世紀(jì)50年代，歷史悠久，以鐵路、橋梁、地下工程為主營(yíng)業(yè)務(wù)。現(xiàn)有員工3546人，近5年來(lái)，每年在建項(xiàng)目達(dá)40個(gè)左右。2010年內(nèi)部調(diào)動(dòng)1844人次。對(duì)于這一類的大型國(guó)有建筑企業(yè)有一定的代表意義。

4.1 認(rèn)清環(huán)境，科學(xué)配置人員

對(duì)于諸如此類的大型國(guó)有建筑企業(yè)，大多有著很深厚的歷史積淀，企業(yè)員工間的關(guān)系網(wǎng)比較復(fù)雜，從橫向關(guān)系角度出發(fā)，有相當(dāng)比例數(shù)量的員工都是以血緣為紐帶聯(lián)系在一起的，父子同企，母女同企，夫妻同企……這在一定程度上增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，但是同時(shí)也對(duì)企業(yè)人員的配置產(chǎn)生了一定的影響，企業(yè)員工子弟入職都會(huì)通過(guò)各種方式想要安排到條件相對(duì)好的項(xiàng)目或是想安排到自己親信所在的項(xiàng)目。這是每個(gè)同類企業(yè)都必須要面對(duì)的問(wèn)題。從縱向關(guān)系角度出發(fā)，由于公司歷史悠久，有相當(dāng)部分員工已進(jìn)入更高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)崗位，或是與我公司關(guān)系密切的業(yè)主等單位。與其相關(guān)的人員，諸如親朋好友之類的還在我公司工作，他們這部分人的安排也會(huì)受到不同程度的影響。作為企業(yè)想要在此基礎(chǔ)上做到人員配置的完全合理是不現(xiàn)實(shí)的，企業(yè)一方面應(yīng)該嚴(yán)格控制各項(xiàng)目人員數(shù)量，另一方面要根據(jù)各項(xiàng)目工程進(jìn)度情況安排人員。對(duì)于員工子弟之類的人員在保證項(xiàng)目正常進(jìn)展的情況下盡可能的集中且嚴(yán)格限制這部分人員的內(nèi)部流動(dòng)頻率，因?yàn)槠髽I(yè)中這部分人的內(nèi)部流動(dòng)率是最高的，最大限度的減低對(duì)其他職工產(chǎn)生的不良心理影響。既保證了員工的積極性也避免了人員配置的混亂。

4.2 支持項(xiàng)目間“私自拉人”

多數(shù)企業(yè)對(duì)于這種項(xiàng)目間的私自拉人的現(xiàn)象是明令禁止的。可在現(xiàn)實(shí)施工中沒(méi)有一個(gè)單位正真做到。這也從側(cè)面反映出了這種方式是有一定可用性的。該模式可以實(shí)現(xiàn)本項(xiàng)目人員的最佳配置，凡是被拉去的人員都是該項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)所熟悉和需要的，這也符合“有利于人員優(yōu)勢(shì)的整合和優(yōu)化”的原則，需要指出的是這種“私自拉人”必須要在公司人事管理部門嚴(yán)格控制下進(jìn)行。要不公司整個(gè)的人員配置將混亂不堪，具體操作應(yīng)為，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)可以先行把需要的人員叫到本項(xiàng)目，但是必須在該員工到位10日內(nèi)向公司人事管理部門報(bào)告，公司人事部門根據(jù)項(xiàng)目申請(qǐng)的報(bào)告下達(dá)該員工的人事命令，完成人員的內(nèi)部調(diào)動(dòng)，這是在該員工原部門領(lǐng)導(dǎo)同意其調(diào)動(dòng)的情況下。反之，如果該員工原部門領(lǐng)導(dǎo)因工程壓力人員緊缺不同意該員工調(diào)動(dòng)，在此員工被拉走3日內(nèi)向公司人事管理部門報(bào)告，公司人事管理部門接到報(bào)告后，與該員工及其新的部門領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)溝通，一種情況是責(zé)令該員工返回原部門工作，但是由于員工個(gè)人意向，很可能影響其工作積極性，嚴(yán)重時(shí)有可能導(dǎo)致該員工流失。另一種情況是公司人事管理部門協(xié)調(diào)其他人員補(bǔ)充到其原部門中，保證該部門的工程項(xiàng)目能夠順利進(jìn)行。最后無(wú)論是那一種情況，各個(gè)工程項(xiàng)目必須以公司人事管理部門最終人事令為準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)員工的內(nèi)部調(diào)配。

4.3 解放思想，競(jìng)聘上崗

目前該手段在現(xiàn)實(shí)操作中大多停留在基層的技術(shù)人員選擇上，本人認(rèn)為在大型國(guó)有施工企業(yè)中，更應(yīng)該把這種方式運(yùn)用在中高層領(lǐng)導(dǎo)選拔上，對(duì)于目前還處于基層的技術(shù)人員運(yùn)用上兩種方法實(shí)現(xiàn)其內(nèi)部流動(dòng)。目前大多數(shù)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)都是在工程項(xiàng)目中標(biāo)后由公司領(lǐng)導(dǎo)決定的，而公司的領(lǐng)導(dǎo)層很難掌握公司幾千員工的實(shí)際情況，這就造成了國(guó)企普遍存在的“用人唯親”的現(xiàn)象。同時(shí)也打擊了員工的積極性，使得員工職業(yè)生涯規(guī)劃受到阻礙，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度降低。目前大多數(shù)此類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員常年堅(jiān)持在各個(gè)項(xiàng)目生產(chǎn)一線監(jiān)督指導(dǎo)，對(duì)其所在的項(xiàng)目人員配置產(chǎn)生了不利的影響，本人認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該堅(jiān)守在領(lǐng)導(dǎo)崗位，對(duì)各個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，而非在一線參與管理。一個(gè)人無(wú)論其能力有多強(qiáng)，都很難實(shí)現(xiàn)面面俱到。因此常年堅(jiān)守在各個(gè)項(xiàng)目一線對(duì)于項(xiàng)目的施工生產(chǎn)沒(méi)有太大的幫助，反而限制了公司職能部門的作用。這也是正真實(shí)現(xiàn)競(jìng)聘上崗的最大障礙。以項(xiàng)目經(jīng)理為例，如有公司新中了某一項(xiàng)目在項(xiàng)目經(jīng)理的選拔時(shí)，公司人事管理部門以公告的方式告知全公司的員工，列明競(jìng)聘該崗位的競(jìng)聘要求，比如學(xué)歷，經(jīng)驗(yàn)，年齡，現(xiàn)任職稱等，通過(guò)打分選出最佳的項(xiàng)目經(jīng)理人選。

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