小微企業人力資源管理的對策——留住核心員工*

許瓊娟

(云南廣播電視大學經濟學院，云南昆明650223)

每年的用工荒大多出現在歲末年初。2011年春節后，東南沿海的勞動力缺口再次出現，“用工荒”再次成為社會關注的焦點，甚至蔓延到傳統的勞務輸出大省安徽、河南等地。2012年的用工荒無論從程度、范圍，還是結構，都出現了新特征。很多企業都在叫喊著：人力不足。小微企業的用工缺口在50%以上。劉易斯拐點出現了，用工荒刺激著人們的神經。中小企業的經營者們都各顯神通，拿出十八般武藝來應對：有的大打感情牌，以情動人，留住可用之人;有的打出經濟牌，抓住年終獎金的命脈，以此留住員工……

一、小微企業的發展現狀

作為地區經濟的重要組成部分，小微企業在彌補市場不足、繁榮區域經濟、創造物質財富、增加職工就業和收入、促進社會進步中發揮著重要作用。至2011年末我國中小型企業已經達到4660萬個。

中國工業和信息化部總工程師朱宏任在西安舉行的“2010中國(陜西)非公有制經濟發展論壇”上表示，目前中國中小企業總數已占全國企業總數的99%以上，創造的最終產品和服務價值相當于國內生產總值的60%左右，在繁榮經濟、推動創新、擴大出口、增加就業等方面發揮了重要作用。占全國企業總數99%的中小企業，提供了全國80%的城鎮就業崗位，上繳的稅收約為國家稅收總額的50%。這充分表明，沒有量大面廣的中小企業的平穩較快發展，就沒有整個國民經濟的平穩較快發展。此外，朱宏任表示，目前，中國65%的發明專利、75%以上的企業技術創新、80%以上的新產品開發，都是由中小企業完成的。中小企業在國民經濟中的地位可以概括為五六七八九。五是指中小企業稅收貢獻占整個稅收的50%，六是指占 GDP的60%，七是指占進出口的70%，八是指承擔就業80%，九是指數量上占整個企業數量的99%。小微企業是其中的主要組成部分，特別是在就業方面，解決了城鎮就業的80%。

近年來，面對小微企業發展中的困境與難題，各地都加大扶持力度，讓小微企業在“經濟寒冬”中抱團取暖渡難關，不斷培育民營企業“未來之星”。

在小微企業華彩成績的背后，其發展過程中面臨許多共性問題：產品檔次低、管理水平不高、生產經營成本偏高、缺乏融資能力、缺乏自主品牌等。關鍵還是小微企業的“內功”沒有練到家。

二、核心員工的概念

目前管理學界對“核心員工”還沒有統一的定義，不同企業核心員工的范圍也不完全相同。

美國UPS聯合包裹運送服務公司認為其核心員工是司機，因為司機是UPS業務運轉的樞紐。UPS認為司機具有在速遞業務中所需要的重要技能，他們了解路線的特征，并主導著與客戶的關系。

美國聯邦航空署在其員工手冊中將核心員工(KeyEmployee)定義為：占據組織核心位置、在組織內無法立刻找到合格的替代者，其職責無法轉讓給其他的組織成員，當他離開組織時，將嚴重影響和損害原有部門的功能和連續性。

核心員工的共同特點是都經過較長時間的教育和培訓，具有較高的專業技術和技能，或有豐富的從業經驗及杰出的經營管理才能，對企業會產生深遠影響。他們特別重要，一旦流失，會對企業的生產經營造成相當大的負面影響，甚至危及到企業的生存，而且空缺的工作崗位也很難馬上找到合適的替代人選，即使找到了，也要支付高額的招聘和培訓費用。企業只有更加重視其核心員工，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

企業的核心員工是一個寬泛的概念，只要對企業的成長及發展有著影響和掌控作用的員工都是企業的核心員工。

私營中小企業核心員工的界定

三、小微企業人員及管理方面的特點

小微型企業規模雖小，但數量龐大，依靠團隊力量，也會產生“蝴蝶效應”：一個小小的擾動可以通過系統的加乘作用放大。從發達國家的經驗看，許多世界著名的大規模跨國企業都脫胎于名不見經傳的小微型企業。比爾蓋茨和艾倫創建微軟公司時，原始創業資本只有900美元;惠普公司最初的創立者只有兩個人，原始資本只有500多美元。在我國經濟發展史上著名的“溫州模式”、“蘇南模式”、“義烏模式”，也是依靠數量眾多的微型企業創造的奇跡。可以說沒有無數家庭作坊式的小微型企業，東部地區就不可能在經濟發展水平上遙遙領先于中西部地區。

但縱觀小微企業，它們在人員和管理方面有著與大中型企業不一樣的特點：

(一)小微企業人才流失嚴重，員工忠誠度不高。

由于小微企業在薪資及福利都無力與大公司抗衡，一般企業很難聘請到專業性人才，就算幸運請得到人才，也未必留得長久。因為小微企業大多是家族企業，一般非親友員工發展機會小，所以員工忠誠度不高，一旦掌握了技術就會去尋找待遇更好的機會，企業因此也不重視員工培訓，企業員工能力無法提升。

(二)小微企業晉升機會快，機會也多。

小微企業的員工個個都是多面手，員工可以從事更廣泛的經營活動。雖然小微企業在人力資源方面有諸多劣勢，但也有自己的優勢，而這一特質使微小企業員工迅速積累經營管理方面的經驗，成為微小企業成功的重要特點之一。

(三)組織結構呈扁平式，管理層次少。

小微企業由于人少，使得信息傳遞路徑短，員工與管理層之間可以面對面進行溝通交流，這有利于信息在企業內部迅速、真實地傳遞。小微企業資本投入較小，絕大多數企業所有權與經營權完全統一，產權私有。

(四)情感管理為主。

企業家以及員工多半有血緣、鄉緣、學緣等關系，企業往往有濃厚的“家”的色彩，情感性因素較多，人情味較重，更多的注重情感管理而不是職能化管理。

(五)管理方式不規范。

小微企業經營者習慣事必躬親或直接發號施令，往往在工作手冊、標準作業流程、員工管理規章、獎懲辦法以及像樣的財務報表等方面，沒有建立明確的企業章程和各種管理制度。

(六)績效考核不公平。

很多小微企業是家族企業，總害怕肥水流到外人田，在工資、福利、待遇等方面，家族成員的薪酬總比外人要高，而這些人管理、生產、銷售等一系列業績往往不如外人。

(七)缺乏員工培訓體系。

創業者大多都不愿將有限的資金用到對員工的培訓中，而且并沒有將培訓作為投資來看待。即便是有員工培訓，大多數都是應急或被動式的技能培訓，而缺乏對共同愿景、道德精神、團隊合作等綜合素質方面的培養，這使得小微企業不僅難以建立員工的歸屬感，更難形成企業的向心力和凝聚力，難以打造良好的團隊精神。

眾多的小微企業在發展中都遇到了“如何解決企業在快速發展過程中人才不足的問題”，“如何規劃管理人員以及員工職業生涯問題”，“如何根據企業現有管理能力科學開展績效管理問題”，等等。而這些問題都與“留住核心員工”相關連。

四、小微企業如何留住員工

進入知識經濟時代后，企業需要高素質的人力資源，但小微企業自產生時就由于各種各樣的歷史的主客觀原因導致自身先天不足，而在其后的發展中又由于低水平的管理模式、落后的人才觀念、隨心所欲的薪酬制度、獨斷專行的的管理作風、忽視員工的學習、培訓及對人才自身事業的發展的職業生涯規劃，再加上某些企業主自身的人格缺陷，使得企業發展受困于自身的“人才陷阱”。

據相關統計數據分析，我國民營中小微企業的員工流失率達到70%。而企業的發展，離不開人。痛定思痛，在當前這樣的環境里，如何留住員工，留住企業核心員工，留住企業發展命脈的各類人才，已經越來越緊迫了。怎樣留住核心員工呢?

目前，“宅”的家庭越來越多，許多家長喜歡“足不出戶”，個個“低頭族”，與孩子玩的能力、機會少之又少。因此，要想開展有趣、有效的親子繪樂課堂，首先要從提高家長的“游戲技能”開始，讓家長手中掌握吸引孩子的“利器”，使家長不僅在繪樂課堂上能與幼兒互動，回到家中也能隨時隨地與孩子玩起繪樂游戲。

(一)以良好的工作環境吸引人才。

良好的工作環境是企業吸引人才的關鍵。這是一種工作的氛圍。創造一種高度和諧、友善、親切、融洽的氛圍，凝聚人才的創造力量，激勵人才不斷奮進，并且在價值觀上取得共識。

良好的工作環境，不僅僅是一個硬件的問題，還包括精神層面的東西。企業在發展中逐漸形成的經營風格、經營思想，并在此基礎上可以壯大發展的企業文化。企業文化表現為三個層次：表層(廠容廠貌，產品的性能結構等)，里層(廠規廠紀，工作制度，行為習慣等)，深層(員工的思想、信仰、價值觀等)。

工作環境不是靠一時一事就可以成就的。這是一種長期的過程，是一個接力的過程。

(二)換位思考留住人才。

根據馬斯洛的需求層次理論，為企業的核心員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且為他搭建一個上升的平臺。當核心員工清楚地看到自己在企業中的發展前途時，才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。

急他人之所急，想他人之所想。在信息瞬變的時代，小微企業管理者還應盡自己之所能為核心員工提供后續學習的機會，使他們不斷更新知識，不斷提高技能。這對留住核心員工很有必要。

(三)不拘一格降人才。

培養和造就企業優秀人才是一個系統工程，是一項長期而復雜的艱巨工作。企業選拔人才一定要廣開渠道，比如通過調查訪問發現企業人才、公開招聘企業急需人才、信息搜集企業有用人才、考試競賽挖掘企業人才等。建立健全企業內部競爭上崗和待業機制，實現優勝劣汰，這樣能激發企業員工努力提高自身素質，在各項工作中發揮積極性、創造性，同時也是最大程度地尊重任何一個崗位上的員工。

要想真正留住企業人才，必須制定公平合理的薪酬制度。薪酬是吸引、保留和激勵企業人才的重要手段，是企業經營成功的影響要素。

比如對核心人員授予股權，他們就也成為了所有者，擁有了剩余收益權，因此他們的個人收益利益是與企業的價值增長利益保持一致的。授予股權，是一種著眼于長期的激勵。

(五)合理的績效管理。

激勵強化理論告訴我們：行為的結果得到肯定，行為主體就會鞏固和保持原來的行為;反之，行為的結果受到否定，行為主體就會修正或放棄原來的行為。對實現目標行為進行實事求是的評價，可以對人才的穩定起到十分重要的作用。因此企業一定要建立公平合理的績效評價系統，這有利于企業人才的相對穩定。

企業中的核心員工所擔當的工作有異，對于企業的發展所起的作用各不相同。因此應該將核心員工的業績職責與企業的戰略發展聯系考量。設置關鍵的績效指標及其權重，并按一定的時間(季度或月度)為單位對于績效指標進行調整。

關鍵績效指標的設定應該遵循一個原則，就是與企業發展的目標相一致。通常在設計績效指標時，首先要理順企業的戰略目標和階段性(年度)目標，然后使用目標管理法(MBO)、平衡記分卡(BSC)等工具分解出企業要采取的戰略舉措，分析企業的核心成功要，提取企業的核心衡量指標，再從縱向和橫向上將公司層面的績效指標分解到部門、子公司、事業部等，然后逐級分解到崗位，確保關鍵績效指標對戰略目標達成的支持。從縱向上講，關鍵績效指標的設計要把戰略目標從縱向上層層分解到員工的績效指標中，以保證績效指標能真正地落到實處;從橫向上來講，公司關鍵績效指標的達成，需要業務部門、職能部門、業務單元之間互相協調，發揮組織的協同性。基于企業戰略的關鍵績效指標的設計思路能確保部門和員工關鍵績效指標，能有效地服務于企業戰略的實現，使以戰略目標為導向的企績效管理體系更具有完整性和系統性。

按不同崗位核心員工的需求給予不同的激勵，實施合理的績效管理能加強更多人的公平感。

(六)提供條件，為員工創造“歸屬感”。

打工的80后夫妻越來越多，很多夫妻都選擇在同一個城市甚至同一個工廠工作，企業可以為這些工人提供“夫妻房”，為他們營造家的感覺。很多核心員工頻繁的跳槽很重要的一個因素就是沒有歸屬感，若是企業能為他們解決這個問題，員工找到了歸屬感，有了家的感覺，用工就不會荒。甚至有實力的公司可以幫助解決員工的孩子的上學問題，讓員工徹底安定下來。這樣員工對企業已不僅僅是雇傭關系了，工作效率也會大幅提升。

在新的世紀里，隨著經濟全球化、科技全球化、金融全球化、貿易自由化進程的加快，知識產權制度的重要作用已日益凸顯。未來世界的競爭歸根結底是經濟實力的競爭，歸根結底是科技創新能力的競爭，歸根結底是知識產權的競爭。小微企業一定要摒棄那種依靠廉價的勞動力和資源來賺錢的念頭，應兼顧內外，應重視“硬技能和軟知識”，給予核心員工應有的關懷和尊重，合理化解企業文化差異、新老員工之間的摩擦等導致人才流失因素，完善各種管理制度，留住人才，防止“一次年假導致一次調整，一次洗牌，一次換血”的惡性循環，才能使企業平穩、有序、持續發展。

［1］謝晉宇．人力資源開發概論［M］．北京:清華大學出版社，2005．

［2］劉愛東．全面薪酬管理體系初探［J］．中國人力資源開發，2005，(6)．

［3］哈格．信息時代的信息管理系統［M］．北京:機械工業出版社，2007．

［4］何春盛．后危機時代的企業創新與變革［J］．企業管理，2009，(12)．

［5］邵小瑋，徐鋒．后危機時代中小企業融資路徑選擇——以浙江省為例［J］．中國鄉鎮企業會計，2010，(4)．

［6］侯祥鵬．“后危機時代中小企業發展戰略”學術研討會綜述［J］．現代經濟探討，2010，(2)．