太陽鏡的“減法營銷”之道

文 景 焱

2012年1月中旬開始，持續的大雪低溫天氣席卷歐洲和亞洲日韓等國，不僅給人們的生活造成困擾，也使這些地區的農業和商業活動受到嚴重影響。同樣的寒冷也在考驗著眼鏡企業。2010年以來，各項成本的快速上升威脅著不少鏡企的生存，如今各種不確定的因素仍然在考驗著眼鏡人。不過，危機也正意味著轉機。眼鏡行業內的洗牌無疑會進入加速度時代，這也正是商界英雄輩出的年代。誰能獨辟蹊徑、創新生產與營銷，誰就能在這個時代中勝出。

□ 淺析：國內太陽鏡營銷模式

按回款方式，目前太陽鏡界營銷模式可分為現金模式與鋪貨模式。低檔品牌與部分中高檔品牌走現金模式，大部分中高檔品牌走鋪貨模式。

現金模式主要有低利潤、銷量大、資金周轉快、綜合成本低、品牌認知度低等特點。以一副制造成本10元的太陽鏡為例，包裝成本1.5元左右、物流成本0.2元、工廠制造毛利不到1元、一類地區批發商批發毛利1元左右。所以從工廠到批發商必須做到流量大才能生存。9月開工，11月底出年度首批貨，后續不停滾動補單，一票資金工廠與批發商一年可以使用3～4次，帶來的毛利總量同樣也可以乘以3～4。

鋪貨模式主要有單價高、銷量（售賣比）低、資金周轉慢、綜合成本高、品牌認知度高等特點。以目前國內市場上一、二線品牌的太陽鏡年度流程為例：7～8月確定下一年度訂單并且支付預付款→10月初拿到試模樣品→11月圖冊與大貨出貨→春節前鋪貨入場→上海展將上年度庫存打折處理→3、4、5月旺季的補貨打款→9月底至12月底的退貨結款。基本來說一票資金一年只能使用一次。有些品牌甚至需要1.5票資金才可以完成年度流程，因為來年7月的預付款與年度運行成本還需要0.5票資金應付。由于正常的年度售賣比一般僅為30%～50%，雖然大幅度提高了單價，但是年終一般來說利潤也就是庫存而已。因此一位行業前輩將此現象概括成一句話“鋪出去的是真金白銀，收回來的是破銅爛鐵”。

按品牌策劃模式分，大致分為明星代言類、汽車品牌類、國際品牌類、專業品牌類、傍名牌類。為什么我們看不到一線明星代言類+汽車品牌類或者國際品牌類+專業品牌類模式的復合式品牌策劃呢？答案應該是其前期費用、后期回報、制造能力、市場份額與綜合利益之間無法匹配與統一，并且各元素之間極易形成效力的邊際化，不利于降低資本能效比。這就變成了純粹的燒錢游戲，從而被各決策部門所排除。

按推廣方式分，大致包括展會推廣、媒體推廣、代理商推廣、訂貨會推廣、直營推廣、商場專柜推廣、復合式商業推廣、老鄉或熟人的人脈式推廣。

□ 實踐：減法營銷在太陽鏡營銷中的運用

不少業內精英認為近年來整個行業的平均年銷售增長率大概在10%～30%之間。以鏡片、鏡架、隱形、太陽鏡、老花鏡為分項，如果年度內沒有能拉升消費的創新產品出現，則各分項的年銷售總量也可以假定在一個固定值區間范圍內。按照銷售總額－總制造成本－總運行成本=總利潤計算的話，如果銷售總額是相對的固定值，同樣品質無差異的產品其工業成本幾乎也可以看成是固定值。

作為啞鈴型貿易企業（指主要掌握研發設計和市場營銷，其他環節外包出去的新興企業），能改變的只能是降低總運行成本，以期獲得更大的市場份額、增加企業利潤。

記得1945年的畢加索畫了一組11張關于牛的組畫。在這一組畫中，從一張寫實主義版畫開始，每張逐漸消去牛的細節和形態，留下神質，最后發展成抽象線條的公牛圖成為了經典！在這一組畫中，幾乎所有人都記得最后的一副幾條線的公牛圖。那就是“減法”運用到了極致成為了經典。目前衛力太陽鏡成為不了第一張的“牛”，那為什么不能運用“減法”去做那最后一張簡潔的“牛”呢？

按照這個思路，衛力太陽鏡自2012年起，獨辟蹊徑走上了“減法營銷”+“現金模式”的道路。我重新設計商業模式并且采取了3大“減法”措施。

1．調整銷售區域劃分，下沉渠道。結合綜合物流成本、維護成本、開發成本，以及更快地將渠道下沉。我將江、浙、滬、皖、魯設定為直供商業模式+區域二級代理商，其他區域設定為省級總代理制。

2．定向專業市場招商，降低招商成本。我司將計劃中的展會推廣前置改為專業市場招商，定向招募省級總代理商。其中特別值得稱頌的是2人的招商小組行程26天，從丹陽出發，自駕9000公里，完成了鷹潭、南昌、長沙、廣州、南寧、貴陽、昆明、成都、重慶、西安、蘭州、太原、石家莊、濟南14個專業眼鏡市場的初步招商，與廣州視康、鷹潭大光明、南寧南陽、長沙宏泰、石家莊鑫來、成都本色順利簽約入場。這是個不錯的成績單，因為衛力太陽鏡與省級總代理的模式是“全現金+最低起訂量+20%總量”的退換模式，有著較高的門檻。到目前為止，我司在已有10個代理商+加部分地區直供的現狀下，暫停接受空白區域省級代理意向申請。因為打江山易，坐穩江山更難。太陽鏡目前所有品牌都無法解決旺季缺貨的問題，因此我司必須加以消化吸收目前的市場，觀察、穩定一年。

3．固化與精簡日常運行成本。啞鈴型企業的精髓是兩頭大（即重視研發設計和市場營銷）、中間細。在制造商的選擇上，我司一直堅持與廈門誠益、韓國等實力派企業合作，在代理商和銷售商上的選擇上，也一直追求優質客戶。中間細也就是降低總運行成本，我們目前采取以下措施：

（1）將美工、網管、財務、法律、翻譯、午餐等進行服務外包。服務外包對于中小企業能極大地提高效率、整合資源，并且得到物有所值的外包服務。例：我司2011年9月15日收到誠益光學（廈門）有限公司試模打樣的2套樣品，9月18日收到云南雄風車隊環塔賽的全部圖片，9月22日收到中國-東盟國際汽車拉力賽組委會從越南下龍傳給我方的全部圖片，9月28日完成48P專業級圖冊的定稿，10月5日拿到2000本2012年度圖冊并受到了客戶的好評。在這個過程中，前后有11家單位或工作室參與協同，2000多張圖片的專業拍攝與處理、幾萬字的編輯、校對與排版合成。以如此合理的費用與如此驚人的速度，直接支持了我方于10月底就完成了前期14個專業眼鏡市場的招商活動，并且在12月底完成了除烏魯木齊與鄭州市場外，其他全部內地眼鏡市場的初步招商工作。

（2）將直供區域內的營銷進行業務外包，用第三方擔保或兼職業務員等形式進行費用與銷量的比例固化。這種模式簡化到只需業務員提供客戶基本信息，其他的均由我司客服部結合它項數據，運用篩選模型進行遠程開發，目前也取得了不俗的成績。

（3）降低財務成本，義無反顧地選擇現金模式。先款后貨，就不再需要月結對賬環節，不僅降低了財務成本與人力成本，還能將流動資金投入債券市場，在不影響流動性的情況下，保持流動資金獲取了平均6%以上的年息，間接提升了企業的綜合盈利能力。

（4）合并部門并加強內部管理。部門合并后，只保留了客服部與倉儲部，并全面實施全程監控與遠程監控。這樣做的確能提高效率、精簡人員、減少耗損。我司企業文化的一部分就是相同崗位，員工薪金比地區內平均值高出20%。這樣一來，優秀員工留得住、管得住，降低了人員流動率高的系統風險。

（5）充分利用網絡平臺，進行遠程自助數據交換。比如，將訂單與庫存在官網更新，讓客戶遠程自助下單，很大程度上減少了公司與客戶的重復勞動。

（6）大幅降低熟人經濟模式在業務總量中的比例，堅持走上下游契約型經濟模式。將合作雙方在市場維護、承諾、約定、管理、品質、執行標準等各方面的責權利進行書面固化，充分保障制造商、品牌商、代理商、經銷商、消費者各方的根本利益。

□ 探討：衛力太陽鏡為什么敢走現金模式？

1．來源于尾單太陽鏡熱銷現象的歸類法分析。在世界各地，尾單產品因價廉物美而受到廣泛歡迎，但是其終非正統模式，不具備可重復性與可量化性，并且售后服務無法保證。如果將這種現象進行抽取與固化，那么品牌商能否將款式、品牌、品質、售價進行系統整合，而迎合消費者呢？在凡客誠品等新興電商身上我看到了具體運用。具備不錯的品質、款式，親民的價格，通過追求大流量、低毛利，短期內獲得了極大的市場份額。衛力太陽鏡定位于二線品牌的領導者，如何改變其最終售價呢？只能是降低運行成本來降低出貨單價，但是公司也需要利潤，那就只能走現金模式，憑借著提高資金周轉率，做大流量提升來獲取利潤了。

2．重視產業鏈末端消費者的利益訴求。太陽鏡其實是飾品與功能品的結合體，款式、品牌、品質都很重要：立刻吸引消費者的是款式，讓消費者掏錢的是品牌與售價的統一。要讓消費者成為二次客戶，款式、品牌、品質與售價就必須統一。衛力太陽鏡在2008年度取得62%的售賣比后，廣泛聽取了經銷商的意見，2009年在鋪貨價不變的前提下將吊牌價上浮了26%，結果直接導致2009年的售賣比降低到42%。這一結果說明：消費者才是最終客戶，我們注重了經銷商的利益卻忽視了消費者的利益，所以導致了慘敗，同樣也導致了2009年經銷商客戶部分流失、分項目銷售額滯漲。在制造商、品牌商、渠道商、經銷商、消費者構成的產業鏈上，維護產業生態平衡是今天的眼鏡人必須走的大方向。

3．出貨單價與銷量的蹺蹺板效應。2012年，由于行業成本上升，再加上2011年太陽鏡鋪貨模式的售賣比較低，直接導致了各大品牌出貨單價至少上調10%以上。衛力太陽鏡在大幅增加道具投放與品牌推廣的前提下，通過自身挖潛壓縮總運行成本，下浮35%的出貨單價，才能堅持選擇現金模式。

本文涉及本企業的核心價值觀，本想敝帚自珍，但作為企業的CEO，我信奉創新創造價值，并且喜歡競爭。所以還是將完整版本推出，僅以此文獻給眼鏡界各位同仁，愿整個眼鏡行業蛋糕越做越大、迎來百花盛開的春天！