從“安踏模式”探討我國體育用品企業現狀與營銷策略

王路遙，韓振勇，呂克琦

從“安踏模式”探討我國體育用品企業現狀與營銷策略

王路遙1，韓振勇1，呂克琦2

北京奧運會后，隨著大眾對競技體育運動的持續關注以及全民健身運動的深入開展，使得居民對體育用品的消費需求與日俱增，給我國體育用品企業帶來了前所未有的機遇和挑戰。以安踏公司為研究對象，將安踏公司的營銷策略稱為“安踏模式”，通過研究安踏的成功模式，提出我國體育用品企業應在產品的技術創新、品牌的科學定位、提高企業的集約化程度和全方位提升服務水平以及積極參與國際標準的制定等方面加快實施的步伐，為我國體育用品企業在激烈的國際國內競爭環境中走科學發展和可持續經濟發展的道路提供參考。

體育用品企業;安踏模式;SWOT;現狀;營銷策略

北京奧運會后，隨著我國國民經濟的快速增長，居民生活水平的提高和體育事業的發展，大眾對競技體育運動的關注以及全民健身運動的開展，使得居民對體育用品的消費需求與日俱增，各類體育用品企業得到迅速發展與擴張。目前，我國已成為世界上最大的體育用品生產基地，占有全球體育用品65%的生產份額。據世界體育用品聯合會(WFSGI)資料表明，我國體育用品市場規模由2000年的200億美元猛增至2006年的500億美元，增幅高達150%［1］。然而大量的“中國制造”如運動鞋、運動服裝、健身器材等進入國際市場的同時，我國高科技和高附加值的體育用品的市場占有率很低，真正屬于國際品牌尤其是世界知名品牌很稀少。

面對復雜的形勢，有的企業通過品牌營銷、文化推廣、科學管理等一系列的方法，在國內乃至世界體育運動服裝市場上脫穎而出，從勞動密集型、低附加值的加工制造企業逐步發展成為依靠科技創新、品牌價值的體育運動服飾集團。安踏公司作為這些企業的典型代表，其2011年上半年的銷售額達到45億元。根據相關市場調研，安踏銷售額已經超越李寧公司，成為中國第一運動品牌。

1 研究對象與方法

本文以安踏公司為研究對象，將安踏公司的營銷策略稱為“安踏模式”，運用文獻資料法、SWOT分析法，通過研究安踏的成功模式，探索我國體育用品企業的營銷策略。

2 我國體育用品企業的現狀和存在的問題

2.1 我國體育用品企業的現狀

1)截止2009年底，我國體育用品生產企業達到307萬家，加之上游原材料供應商與下游商品經銷商，我國體育用品企業共有408萬家。此外，與此相適應的也形成了在國際市場上極具競爭力的兩大體育用品出口生產基地，以廣州為中心的珠三角洲出口生產基地和以福廈為中心的福建沿海地區出口生產基地。2)目前，中國體育用品制造主要集中在東部沿海開放地區，形成了長江三角洲、珠江三角洲以及海峽兩岸三大體育用品生產基地。在主要的體育用品生產中，運動服主要集中在福建石獅、廣東中山、江蘇蘇州和浙江海寧;運動鞋主要集中在浙江慈溪、江蘇昆山、上海、福建晉江和廣東東莞;體育器材主要集中在浙江富陽、蒼南、江蘇江都、泰州和河北滄州;籃、排、足三大球則主要集中在上海、天津和浙江奉化、富陽以及江蘇太倉。從產量上看，早在2000年，中國體育用品的產量就已占世界體育用品總產量65%。世界體育用品聯合會預測，到2015年，中國體育用品的世界市場份額將由2000年的13.06%擴大到35%［2］。3)根據中國海關總署統計，中國各類體育器材、運動鞋、運動服等體育用品2008年的出口額為153.64億美元，其中加工貿易出口額為87.26億美元，占出口總額比重為56.8%，一般貿易出口66.37億美元，僅占38.18%，而在出口的19類體育用品中，有13類加工貿易占比達到50%以上。調查顯示，中國體育用品企業有60%－70%的企業是為國外品牌進行貼牌生產，只能賺取到10%左右的加工費，而90%以上的利潤被國外品牌商、渠道商和零售商掌握。

2.2 我國體育用品企業存在的問題

2.2.1 缺乏研發投入，創新能力差

我國體育用品企業大多數為中小企業，依靠中低檔產品的標準裝配線和傳統工藝來組織生產，屬于技術上的后進者。根據國外學者Hobby的觀點，這些企業的模仿動機遠遠超過其創新動機［3］。企業只重視短期利益，把發展的重心放在見效快、獲利快的環節，導致對研發技術創新的忽視。相關資料表明，企業在產品開發上的經費投入達到產值的5%左右時，企業才有較強的競爭力。NIKE等國際知名企業的研發投入更是高達銷售額的10%－30%，而我國體育用品企業的研發投入遠遠低于這一水平，由于研發能力跟不上，許多企業為了生存，只能仿造知名品牌。目前，只有30%是靠科學管理和技術進步的我國體育用品企業與工業發達國家60%－70%依靠科技進步差距很大，大部分產業技術開發、研制機構不健全。體育用品企業只專注于低端市場的爭奪，在質量、款式、色彩等方面技術創新不夠，沒有屬于自己的拳頭產品。

2.2.2 品牌價值低，品牌意識淡薄，定位模糊

據統計，我國體育用品生產企業所擁有的生產技術已經能生產大品牌同等質量的產品，然而由于產品品牌價值低，只是通過廣告宣傳等一系列顯性手段來提高產品的知名度，沒有自己的主打產品，很難得到消費者的認可。另外主動進行品牌營銷、策劃品牌發展戰略并實施的企業數量較少，絕大多數企業仍停留在賣產品的階段，缺乏建立品牌的意識且市場定位不清。以浙、閩體育用品企業為例，品牌個性有所改變的企業達到總數的89.9%，其中改變品牌個性3次和3次以上的企業達到總數的41.5%［4］。

2.2.3 經濟規模小，集約化低，總體競爭力弱

如果把固定資產在5 000萬以上的體育用品企業認定為大中型企業.據統計，我國目前這樣的大中型企業大約只占9.03%，銷售收入超過一億元的企業僅占3%［5］。同時未形成有優勢的產業集群，目前我國體育用品制造業的重心在長江三角洲、珠江三角洲和環渤海灣三大經濟圈。這三大經濟發達區域的體育用品企業多而真正上規模的少，創高產值靠的是數量優勢而不是規模優勢。此外，我國企業絕大多數處于“微笑曲線”的底部，附加值低，從事來料加工、零部件、中間產品的生產等處在價值鏈低端的工作，利潤極低。

2.2.4 標準建設相對滯后

在體育用品領域，技術標準或服務標準往往決定了這一行業的發展路線和方向，誰能控制技術標準，就能控制體育用品市場的制度點與主動權。然而，我國體育用品企業的標準建設卻十分滯后，在國際市場上受限于ISO9000質量管理體系標準、ISO14000環境管理體系標準以及SA8000社會責任標準、出口限額等非貿易壁壘。在國內，有些無標產品不僅破壞了市場秩序，侵害了消費者的利益，還會引起賽場糾紛，因質量問題致殘、致亡事件時有發生。據統計，我國已有體育用品類標準51項，其中通用標準5項、運動鞋標準4項、運動服標準1項、運動器材產品標準36項，試驗方法標準5項。我國已經開展的體育項目有99項，其中涉及運動服的有20種，運動鞋有16種，運動器材有240種，但其標準大部分都是2000年以前制定的，2000年以后制定的標準只有16項，占全部標準的30.8%。標準化意識淡薄已經嚴重影響了我國體育用品企業的發展。

3 安踏公司營銷分析

3.1 安踏公司營銷戰略SWOT分析

企業制定戰略時，在對企業所處的市場環境中的利益相關者進行分析之后，企業對自身的優勢和劣勢有著清楚的認識(圖1)。只有這樣，才能充分的發揮優勢，有效的彌補劣勢。然后研究企業所處的宏觀環境和微觀環境，找出有利于企業發展的機會和機遇，規避存在的威脅和風險。只有這樣，企業才能在殘酷的市場競爭中立于不敗之地［6］。

圖1 安踏公司營銷戰略制定流程圖

1)優勢。近幾年來，安踏品牌連鎖店遍布全國各大中型城市(見表1)。2006年，安踏銷售額為15億元，2010年已達到74億元。在國內眾多的體育運動服裝品牌中僅次于李寧，排名第二。今年上半年，安踏的銷售額一舉超越李寧，成為國內第一體育運動服裝品牌。截止到2011年4月7日，安踏市值高達300億港幣，與此相比，李寧的市值不足150億港幣。目前，安踏在國內體育運動服裝業已形成強大的規模經濟優勢［7］。

表1 2010年國內各大體育運動服裝品牌收入與店鋪對比

2006年至今，安踏在全國范圍內建造品牌旗艦店，運動生活系列、兒童系列等這些有針對性的店鋪也在有條不紊的推廣過程中(見表2)。到如今，安踏的品牌營銷店已經滲透到了全國各個城市，在二線城市和經濟較發達的三線城市具有很大的競爭優勢，形成了強大的“銷售網絡帝國”

表2 2010、2011年安踏各店鋪數

2005年，安踏成立了國內第一家“運動科學實驗室”。據統計，國家關于體育用品的標準有1/3出自安踏運動科學實驗室。自實驗室成立以來，已經研發出超過40項的國家專利。僅2009一年，安踏就投入2億元用于新產品的研究與開發，研發團隊數千人。吸濕排汗技術、三防技術、減震技術、彈力“果凍”技術、超輕EVA材料等運動研發成果的相繼問世，為安踏的產品提高了科技含量。

品牌價值是企業的無形資產和核心競爭力。強有力的科學研發實力、國際化的經營和管理、過硬的品牌產品質量成為安踏持續提升品牌價值的有力保障。2010年，國際頂尖財經雜志福布斯公布的“中國品牌價值50強”中，安踏以52億元的品牌價值排名第21位。安踏對品牌價值的不懈追求換來了較高的美譽度和社會認同感，連續5年市場綜合占有排名第一［8］。

2)劣勢。安踏在國內市場上異軍突起，年銷售額節節攀升。雖說2011年的銷售額超越李寧，坐上國內第一體育運動服裝品牌的交椅。然而，在國際化的道路上，卻無法與李寧競爭。2005年，安踏從百麗國際手中收購曾經是世界第五大運動品牌FILA在大中華地區的代理權。由于大幅降低了FILA的價格，雖然帶來銷售量的提升，但降低了品牌的檔次，失去原先對品牌忠誠的高端客戶的支持。

安踏的消費群體一般是18－25歲的年輕人。安踏產品外形設計上不夠新穎，時尚感不強，在同類產品中不夠突出。同時，安踏店面的迅速滲透和擴張使得底層的營銷人員沒有經過系統的專業營銷知識培訓就匆匆上崗，不能為顧客提供全面的指導和幫助。在對國內知名的體育運動服裝品牌的比較中，李寧比安踏更具有市場號召力和影響力［9］。

3)機會。近年來，我國綜合國力和體育競技水平不斷提高，促使一大批有影響力的國際賽事相繼落戶中國。2007年女足世界杯、2008年北京奧運會、2010年廣州亞運會、2011年深圳世界大學生運動會、2014年南京青年奧運會等等，這些體育賽事的先后申辦，為我國體育用品企業帶來了無限的商機。

4)威脅。目前，耐克、阿迪達斯、彪馬、美津濃等國外著名體育運動品牌憑借著強大的品牌價值和較高的消費者認可度和忠誠度牢牢的占據了我國體育運動服裝的高端市場。企業缺乏能讓消費者持續購買的品牌魅力，缺乏自己的拳頭產品。企業之間只能相互競爭，爭搶市場份額。

3.2 安踏模式

1)明星代言。邀請體育明星作為品牌的代言人，是如今體育運動服裝企業最常用的營銷手段之一。1999年安踏與乒乓球運動員孔令輝簽署品牌代言合約。2000年悉尼奧運會孔令輝奪得乒乓球男子單打冠軍，安踏抓準這一時機，制作了多款由孔令輝代言的品牌廣告。廣告一經播出，收到了良好的效果。在隨后的明星代言中，邀請巴特爾、馮坤、斯科拉等各個領域的知名體育明星，他們努力拼搏、奮發圖強的體育精神很好的詮釋了安踏“keep moving”(永不止步)的品牌定位。

2)賽事贊助。如今，人們對于體育賽事的關注度顯著提升，企業可以通過某一體育賽事的贊助，迅速的提高品牌價值和知名度。實際上對體育賽事的贊助實際上是一個博弈的過程。企業必須分析自身的經濟條件和品牌定位選擇贊助最適合企業發展的，與企業品牌最契合的體育賽事［10］。

表3 安踏歷年贊助體育賽事一覽表

從1991年成立以來，安踏投入到體育賽事的贊助資金數億元。賽事贊助提高了安踏知名度的同時，也穩固了與國際品牌較量的資本。經過十幾年的賽事贊助的營銷積累，安踏真正確立了專業的體育用品之路(見表3)。

3)差異化營銷。1999年，安踏簽約孔令輝，隨后投入500萬元，這一費用相當于安踏當年上半年的利潤，在中央電視臺體育頻道投放廣告。這一驚人之舉收獲了相當好的效果。2000年安踏的銷售額達到3億元，足足是1997年的6倍。到了2004年雅典奧運會，安踏開始利用品牌創新、挖掘新的消費群體和更改品牌廣告語等手段提升自己的核心競爭力，增強了在消費者的心目中區別于其他品牌的辨識度。2005年，安踏斥資3000萬元，成立國內第一家運動科學實驗室。“芯技術”、“抓地技術”、“防扭技術”、“耐磨橡膠”等一系列技術相繼問世，提升了產品的科技含量，積累了品牌難以模仿的競爭優勢。與此同時，安踏開始改變沿用多年的廣告語，由“我選擇，我喜歡”轉變為“keep moving”(永不止步)，安踏希望將自己的目標用戶定位在18至30歲的年輕消費者。他們敢于冒險，喜愛運動，努力拼搏的青春特點與這一廣告語相契合。2006年安踏開始贊助在上海、北京、廣州等多個城市舉行的中國最大規模的街頭籃球賽以及各式各樣的極限運動。目的是通過贊助這些年輕人參與的運動，讓他們更好的了解安踏，了解安踏的品牌魅力和內涵，增加曝光率［11］。

4)文化營銷。在新一期的品牌廣告中，安踏購買了英國歌曲《we are the champions》的版權，將這首歌作為廣告的配樂，并賦予它一個更積極的含義，請來從事專業體育訓練的小選手來講述他們的奮斗故事，他們沒有知名度，沒有顯赫的背景和家事，沒有成為國際頂級運動員的天賦，但是他們充滿朝氣，滿身汗水。在整個廣告片中，充斥著完完全全的“草根族”，傳達著“草根族”永不止步的成功源動力。安踏正是透過“草根文化”的營銷方式，向人們傳達著自己的品牌訴求:將超越自己、永不止步的體育精神融入到每個人的生活中去［12］。

5)網絡化營銷。截止到2010年底，我國電子商務規模已經達到4.8萬億元。2011年6月，我國網民數量已經超過4.85億，互聯網普及率達到36.2%。越來越多的企業開始關注并重視網絡營銷。研究中國網民的年齡構成不難發現，15至30歲的年輕網民占據了半壁江山，這一年齡群正是安踏所希望吸引的主力消費群體。安踏與卓越亞馬遜、樂淘、淘寶等受網民青睞的電子商務網站合作。同時在各大門戶網站上以首屏廣告的方式給潛在的消費者以強大的視覺沖擊力。

6)公益營銷。公益營銷是近幾年發展起來的一種特殊的營銷方式。企業將自己的營銷戰略與公益活動相結合，收獲公益效益的同時，提高了企業的知名度和美譽度。在消費者的心目中樹立富有社會責任感的公司形象，顧客在選擇同類商品的時候就會優先考慮該品牌的產品。安踏公司在實施公益營銷時將體育精神和企業文化的內涵融入其中，取得了很好的效果，贏得了社會的贊譽和認同。

4 我國體育用品企業的營銷對策

4.1 加快體育用品的技術創新

我國體育用品企業生產的產品大多是科技含量低，處于中低檔市場的產品。大多企業是靠低價來占領市場的，低價是一把雙刃劍，它同時會使企業的利潤變得極低，企業要想提高產品價格，獲得更多利潤，提高企業在市場競爭中的地位，對產品進行技術創新是至關重要的。技術特別是高科技是體育用品競爭力的核心要素之一，技術能力差異是體育用品業競爭力差異的重要原因［13］。要想打造真正的國際名牌，就必須具備上乘的技術品質，嚴格的品質保證和特有的文化內涵;就必須加大科研投入，依靠科技創新，提高產品的科技含量，減少高消耗、高排放、高污染帶給人類的危害。

我國體育用品企業應當積極加強與科研機構、高校的聯系，使這些機構所產生的溢出效應為企業技術創新提供必要的人才和技術保障。同時，政府以及相關的行業協會、公共機構明確各自責任，努力建立和完善體育用品企業創新的風險投資機制，解除企業尤其是中小企業對于創新風險的后顧之憂，鼓勵企業創新。

4.2 對品牌進行科學定位

品牌信譽一經消費者認可就會形成品牌忠誠，品牌可以使普通的商品增加魅力。在設立一個品牌時，必須先明確它所體現的內涵，并使它能在頭腦中找到與之對應的形象，品牌定位的目的就在于宣傳企業產品和個性化的特征。合理的進行品牌地位，使細分市場的客戶能夠理解和認識本企業產品有別于其他競爭者，并以此為基礎設計出與同類產品有明顯差異，具有自身特色和競爭優勢的產品，從而為創名牌打下良好的基礎。李寧公司產品商標采用了李寧名字拼音的第一個大寫字母“L”，使消費者只要見到這一富有創意的標志就會想起李寧的品牌和產品。同時，李寧公司本著“源于體育，回歸體育”的初衷，確立了品牌的核心價值—挑戰自我的體育精神“Make the change”。無論在中國乃至世界的各個地方推廣，都始終如一地去表現其品牌的核心、傳達品牌準確的定位［14］。

4.3 加強國內企業的聯合，提高集約化程度

傳統的家庭作坊式經營已完全不能適應當今國際經濟一體化的發展趨勢，從效益上看，中國經濟已進入微利時代，競爭加劇導致利潤不斷下降，集約化經營是體育用品業經營的發展趨勢，因此，應采取積極措施，調整企業組織結構，打破所有制、區域、行業等方面的限制，鼓勵強強聯合，并通過投資、控股兼并等方式，使有限的資源和生產要素在重組過程中向著優勢企業和地區流動集中，實現企業集團化、生產規?；⒔洜I集約化、管理現代化。

把培植大集團和國際跨國公司作為一項重大戰略來付諸實踐。對于像李寧、安踏這樣的龍頭企業，應當給予政策和資金上的支持和優惠，鼓勵其技術創新和研發，積極推動他們與跨國公司的合作，通過龍頭企業，帶動其他中小企業的發展。形成以旗艦企業為核心，產業鏈上下游的相關企業品牌相結合的“鏈式”產業品牌。或者以大企業為核心，眾多中小企業拱衛環繞形成“輪軸式”產業品牌［15］，促進地區間、行業間企業的聯系，共同發展。

4.4 全方位提升體育用品企業的服務水平

體育用品企業的服務不僅包括售前、售中、售后服務，也包括對體育用品消費者進行使用指導、體育鍛煉方法指導等體育專業特征的服務。要適應體育用品跨國公司全球采購趨勢，在體育用品零部件、配件和輔料等領域提高自己的營銷水平。還應注重產品的包裝、形象，讓成績突出、品質優秀、口碑好的體育和文藝明星成為產品的代言人，實現產品的文化營銷和公益營銷，引導顧客消費。

4.5 積極參與國際標準的制定

國際標準作為世界各國商定一致后的準則，代表了國際普遍達到的、比較先進的生產力水平和科學技術，是多邊貿易都能接受且最具公正的標準，是解決貿易爭端的依據，也是消除貿易技術壁壘的稅利武器，更是我國體育用品企業進行戰略性結構調整，提高國際競爭力，實現跨越式發展的必由之路［16］。例如李寧公司與國際頂尖研發認證機構SATRA訂立全部合作協議，SATRA的技術標準和檢測方法為國際認可，SATRA制定國際標準會參考會員公司的意見，成為世界頂尖認證機構的會員之后，李寧公司由國際貿易規則的被動接受者變成制定者。

市場競爭的潛規則就是一流企業賣標準，二流企業賣專利或其他知識產權，三流企業賣服務，四流企業賣產品，末流企業賣苦力，所謂的一流企業，就是像NIKE、李寧、安踏公司所期望達到的那樣，成為制定標準，讓別人去遵守的領先企業。

總之，我國體育用品企業在激烈的國際國內競爭環境中可通過技術創新和調整優化產業結構、開發新材料等措施滿足多元化、多層次的消費需求，在機遇和挑戰中進行企業升級求發展。在調結構、促消費、轉變經濟增長方式的背景下，作為一個朝陽產業，體育用品業理應抓住這一歷史機遇，走科學發展和可持續經濟發展的道路，促進我國體育產業的大發展。

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Research on the Status of China＇s Sporting Goods Business and Marketing Strategy from the“Anta Mode”

WANG Luyao1，HAN Zhenyong1，LV Keqi2

After the Beijing Olympics，with the sustained attention of the public competitive sport and in －depth development of the national fitness campaign making the growing sporting goods consumer demand of the residents，it has brought unprecedented opportunities and challenges to China＇s sporting goods business.This paper’s research object is the Anta Corporation.Anta company＇s marketing strategy is called the"Anta mode"，through the research of successful model of Anta，sporting goods enterprises in China should make technological innovation，and the brand＇s scientific orientation to improve degree of intensive and comprehensive approach to improve service levels，as well as actively participate in the formulation of international standards accelerating the pace of implementation，and provide a reference for the sporting goods companies in China to take the road of scientific development and sustainable economic development in the fierce international and domestic competitive environment.

sporting goods industry;Anta mode;SWOT;status;marketing strategyy

G80－05

A

1003-983X(2012)02-0137-05

2012-01-03

王路遙(1970－)，男，湖北蘄春人，碩士，副教授，研究方向:體育營銷與戰略管理.

1.武漢科技大學體育部，湖北武漢430081;2.武漢科技大學管理學院，湖北武漢430081

1.Department of Physical Education，Wuhan University of Science and Technology，Wuhan Hubei，430081;2.School of Management，Wuhan University of Science and Technology，Wuhan Hubei，430081