中日超市通道費盈利模式發展差異研究＊

劉磊，劉暢，喬忠

（中國農業大學 經濟管理學院，北京 100083）

中日超市通道費盈利模式發展差異研究＊

劉磊，劉暢，喬忠

（中國農業大學 經濟管理學院，北京 100083）

該文引入超市“通道費盈利模式”這一概念，分析了超市通道費盈利模式在中國、日本發展的差異，并從法律內容與監管、供應商企業規模、消費者習慣及消費觀念、商業文化等商業環境的四個角度對差異原因進行了深入分析。為重塑我國超市盈利模式，政府應完善相關法律法規，明確監督主體并加大懲罰力度；供應商應不斷尋求新的營銷渠道，降低對超市的依賴程度；供應商和政府相關部門應共同努力形成企業聯盟，以提高談判能力；各超市應將目光從關注短期利益轉向構建新的可持續盈利模式。

通道費盈利模式；商業環境；中國；日本

一、引 言

近年來，我國學術界和零售業關于超市是否應向供應商收取“進場費”等通道費的討論一直層出不窮。我國曾于2006年出臺《零售商供應商公平交易管理辦法》（以下簡稱“《辦法》”），以規范超市向供應商收取通道費的行為，但是時至今日，供應商普遍反映《辦法》并未有效規范大部分超市的行為，相反，供應商所面臨的生存環境卻日益惡化。向供應商收取進場費等形式的費用這一做法產生于某些外資超市，旨在通過收取一定的費用來提高某些產品進入超市的壁壘，以保障超市商品的整體成熟程度。但是，在普遍被外資超市集團看好的中國市場，對供應商收取通道費這一行為逐漸被某些外資超市濫用，使其最終成為了超市的主要盈利模式。同時，面對外資超市的市場競爭，一些中國超市也紛紛效仿此做法，對供應商收取種類越來越多、數額越來越大的費用，令供應商苦不堪言。通道費的不合理收取不僅對供應商形成了更大的生存壓力，也使我國零售業陷入了扭曲的惡性競爭。

值得一提的是，以收取通道費作為主要盈利來源的商業模式并非在所有國家都被普遍接納。以歐洲第一、世界第二大國際化零售連鎖集團家樂福為例（如圖1所示），與在中國市場的成功相比較，其在海外擴張并非一帆風順。

圖1 家樂福在中國大陸與海外市場的發展情況對比

作為以向供應商收取通道費為主要盈利模式的典型代表，家樂福為什么沒有在中國經歷其在海外市場的失敗？為此，本文針對超市向供應商收取通道費的問題，在北京選取國內銷售規模排名前10的物美超市和德國著名零售巨頭麥德龍（中國）分店，在日本選取永旺、伊藤洋華堂、西友等世界知名零售企業和日本新型零售模式的典型代表“生協”①生協是日本生活協同組織的簡稱，是具有消費者協會與零售商雙重身份的組織，因此也可作為本文研究的參考對象。等4家大型超市作為主要調研對象，對這幾家超市的管理者以及相關領域專家進行了深度訪談，訪談對象如表1所示，訪談問卷中的關鍵問題如表2、表3所示。

表1 專家訪談情況

根據專家訪談結果，本文深入評述超市通道費盈利模式存在的合理性及其弊端，以揭示通道費盈利模式對中國超市業產生的不利影響；借鑒這一模式在日本的發展經驗，本文從供應商的應對行為和模式發展的結果兩個方面對比分析了超市通道費盈利模式在中、日兩國發展的差異；從商業環境的四個方面深入分析差異產生的原因，進而提出中國超市重塑盈利模式的對策及建議。

表2 專家訪談關鍵問題（日本）

二、超市通道費盈利模式的內涵及評述

（一）超市通道費盈利模式的內涵

本文認為，“通道費”這一概念有廣義和狹義之分，廣義的通道費是指零售商因自身擁有高于供應商的市場壟斷勢力和談判能力，而向供應商提出單方面有利于自身的合同，此類合同使零售商以看似合理的方式向供應商收取各種店慶費、節慶費、堆頭費、進場費，并設置嚴格的商品進入指標壁壘，或延長支付貨款期限等，這類合同往往由供應商被動接受；狹義的通道費僅指零售商收取的進場費等費用。本文的研究傾向于廣義的通道費。“超市通道費盈利模式”是超市盈利模式的一種，主要指超市通過渠道控制向供應商收取通道費來獲得利潤的盈利模式。

（二）通道費存在的合理性

從信息經濟學的角度來看，由于商品市場上充斥著不同信譽、不同規模的供應商，提供的商品也魚龍混雜，由于超市沒有商品質量的私有信息，收取通道費可以對不同供應商進行甄別。而擁有私有信息并對自己的產品質量有充分信心的供應商則會向超市傳遞信號，接受超市收取的通道費［1］。因而通道費的存在可以提高超市銷售產品的質量水平。其次，西方學者認為進場費是供應商為了鼓勵零售商引進新產品并為其分配有利的貨架空間而事先一次性支付給零售商的費用［2］［3］。根據訪談結果發現，由于多數超市實力有限，不可能全部負擔所有新產品的內部管銷成本，因此，超市向供應商收取一定的費用，不僅能達到以通道費識別不成熟產品的目的，也能將一部分內部管銷成本分配給供應商，完成新產品與超市的順利接軌。

（三）以收取通道費作為超市主要利潤來源的現象不容樂觀

通道費的存在具有一定的合理性，但是如果超市以收取通道費作為其主要盈利模式，最終結果必將是弊大于利。通過對訪談的結果進行分析不難發現，通道費盈利模式的弊端主要體現在以下幾個方面：

1.通道費盈利模式會破壞供應商零售商的關系，降低供應鏈管理效率。從社會效率的角度出發，超市與供應商之間應進行信息的分享和合作，提高供應鏈的管理效率，以便在滿足消費者需求的同時實現共贏。然而目前在我國，超市對供應商不合理地收取通道費已經嚴重破壞了供應商、零售商關系的和諧程度，供應商對超市濫用渠道權力、肆意攫取渠道利潤的行為非常抵觸，在這種情況下，雙方很難進行優勢互補合作和商業信息共享，從而使整個供應鏈的管理效率降低。

2.通道費盈利模式會對供應商的發展形成負面影響。超市濫用渠道權力來增加自身利潤，會阻礙當前某些規模較小、實力不強但產品具有強大市場潛力的供應商與超市的接軌，限制了他們的產品進入消費者視線。同時，已經有商品進入超市的供應商，為了在持續、高額地支付超市費用的同時保持相同的業績，會削減新產品的研發費用和已有產品的生產成本，其結果一方面會削弱供應商的創新能力，另一方面會導致企業產品質量水平的下降。

3.通道費盈利模式不利于超市培育自身的經營能力。外資超市在中國對通道費的過度收取行為，受到了本土超市的追隨。超市有了來自供應商的利潤保障，會主動放棄市場研究，放棄內部管理和成本控制，這種現象會導致企業自身和整個行業經營能力的全面退化。超市對這種盈利模式的依賴程度越高，其資金鏈中包含的風險也就越大。

4.通道費盈利模式會減少消費者剩余。通道費盈利模式不僅會阻礙供應商的發展，也會影響消費者的利益。供應商為了維持本來的利潤，很可能通過提高價格來補償支付給超市的費用，或是降低產品成本，選用質量較低、數量較少的原料進行生產。這勢必會為消費者帶來產品質量安全隱患。

因此，超市通道費盈利模式并不是一種有效的契約設計，它不能夠激勵供應鏈上各成員共同創造最大的效用，相反還有可能會損害整個供應鏈原有的顧客導向型盈利模式，造成渠道成員之間關系的惡化，不利于整個供應鏈長期、健康的發展。

三、超市通道費盈利模式在中、日兩國發展的差異

超市通道費盈利模式在很多國家都相繼出現過，但是在各國的發展結果卻不盡相同，現以通道費盈利模式在中、日兩國的發展為例，進行對比分析。

（一）超市通道費盈利模式在中國的發展情況。世界第二大零售企業家樂福于1995年登陸中國，在中國零售業中創立了向供貨商收取渠道費用的盈利模式。現在，這種盈利模式已成為中國超市業最普遍的盈利手段，由此引發的供應商與超市間的沖突也不勝枚舉。2002年，福建零售巨頭華榕超市集團宣布破產，原因是其500家供應商對其長期拖欠貨款、巧立名目索要各種費用已忍無可忍，聯合向華榕超市追討違約拖欠貨款，并全面停止對華榕在福州的所有超市供貨；2003年1月，南寧市南城百貨超市因要求繳納續約費引起了100多名供貨商的聯名抗議［4］；2003年6月，上海炒貨協會因不滿家樂福隨意提高堆頭費、開具金額不足發票和為法國節慶日活動買單，與家樂福產生沖突。2010年供應商與超市關于通道費的糾紛遠不止此。理論上講，超市企業的利潤形成會先后經歷三個階段，分別是進銷差價、向供貨商要利潤和向供應鏈要利潤。而目前，國內大多數超市仍停留在第二階段。可見，通道費盈利模式已經對中國零售業的穩健發展形成了極大的障礙和威脅，這種局面一時間還難以扭轉。

（二）超市通道費盈利模式在日本的發展情況。從訪談中可知，日本曾經出現過因零售商濫用通道費引發的供零糾紛，最著名的是“三越事件”和“羅森事件”。三越百貨店1977年銷售額躍居日本百貨店首位，零售業第2位，它曾利用自己的優勢地位向供貨商提出諸如協助推銷、分擔裝修店鋪和展會成本、分擔焰火晚會、大銀座節等非商業活動費用的要求，而沒有證據證明這些費用對供應商的商品銷售有正面作用；羅森集團在日本便利店業內位居第二，它曾為完成回扣預算金額，在沒有任何依據的情況下，要求60家供應商提供一定資金，且在訂貨會上，要求70家供應商無償提供一定數量的標準貨架商品，并以處理庫存商品為由，向供應商所要了13億日元。最終，三越和羅森在供應商的集體訴訟中敗訴，被日本公正交易委員會處以重罰［5］。日本本土企業過度收取通道費要受到懲罰，外資超市則更是如此，相比在中國的成功，家樂福在日本市場可謂非常失敗，究其原因，是家樂福在日本不能像在中國一樣收取各種通道費，這一大利潤來源被切斷，直接導致了家樂福業務在日本的終結。

（三）超市通道費盈利模式在中、日兩國發展差異的對比分析。通道費在中國和日本都不受供應商歡迎，但是其發展過程卻存在差異，主要表現在：1.中、日兩國供應商應對超市通道費的方式和手段存在很大差異。中國供應商多是自發采取斷貨、抗議等沖突方式，沖突的結果多是以一方臨時妥協為結局，沒有解決根源問題；而日本的供應商更多的是付諸法律予以裁決，對超市不合理、不公正的行為進行堅決的反擊。2.通道費盈利模式在中日兩國的發展結果也存在很大差異。中國的供應商雖然對通道費叫苦不迭，但又在爭奪超市貨架過程中默許和接受著這種通道費；反觀日本，一旦超市采取不甚合理的通道費，必然會遭到供應商聯盟的強勢反攻，最終使這種盈利模式沒有生存的土壤，從而退出日本市場。

四、超市通道費盈利模式在中、日兩國發展差異的原因分析

通過以上分析發現，超市通道費盈利模式存在很多弊端，應該限制發展或適度采用。然而這一模式在中國雖然不斷遭到質疑，卻仍長盛不衰，而在日本，企業一旦采用這種模式，就會遭到法律的制裁，并遭遇滑鐵盧，其中原因有待深入研究。下面，我們將從商業環境的四個角度出發，對超市通道費盈利模式在中、日兩國發展差異的原因進行分析。

（一）法律內容與法律監管的對比分析。2006年，商務部等五部委聯合發布的《辦法》，明令禁止零售企業收取供應商進場費、無條件返利等費用，并規定零售企業不得拖欠供應商貨款。但實際上，該《辦法》內容上不夠健全，在權責上也不夠明晰。首先，雖然《辦法》命令禁止了很多費用，但超市卻能以迅速更改費用名稱、縮短返利期限等手段應對。此外，《辦法》并未規定由哪個部門來具體執行監管與處罰，所以即使工商局、發改委都具備相關的職能設置，卻職權不清。家樂福在中國采取通道費盈利模式，一個重要的原因就是我國的法律法規不夠完善。在產業組織結構相對更為復雜的日本，企業間的交易關系縱橫交錯，所以相關法律法規十分重視對優勢地位權力濫用的監管。日本《禁止壟斷法》第19條對于優勢地位權力濫用的規制，是作為不公正交易方法之一加以禁止的，且日本設有專門的政府組織——公正交易委員會，對此類事件作出裁決。在“三越”、“羅森”事件中，三越集團、羅森集團均以“不公正交易方法”和《禁止壟斷法》為依據得到判決，法律對這兩家實力強大的企業嚴肅判罰，對日本社會產生了震動，其他企業也不敢再濫用優勢地位來收取通道費。隨后，為避免再次出現類似事件，公正交易委員會又根據《禁止壟斷法》的某些條款，出臺了《關于大規模零售企業在與供貨廠商交易中采取特定不公正交易方法的告示》，以取代1954年公布的《關于百貨店業取特定不公正交易方法的告示》，進一步規范大型零售企業與供應商的交易行為［6］。

（二）供應商企業規模的對比分析。通道費的高低，是供零關系強弱博弈的結果［6］。如果供應商的品牌相對弱小，超市收取的通道費就會比較高，而一些實力強大的供應商，在與超市談判的時候，則擁有更多的話語權，運作也較規范。在中國，此類規模較大、談判能力較強的超市供應商屈指可數，眾多小型的供應商在與超市對話的過程中完全處于劣勢地位，供應商為了打開市場大門不得不接受超市苛刻的要求，導致企業本身的邊際收益越來越小。而日本的商業模式卻與中國完全不同，其商業主要由日本社會的六大商社控制［7］。一間大商社旗下會有諸多產業類型和多家企業，而大商社之間也會相互持股，因此很多供應商實際上與超市被同一家商社所有或持股，如一家商社下屬公司負責物流和零售，另一家商社的公司負責生產，生產企業和零售企業可以建立合作關系。在這種競合的關系中，自然也不存在超市對供應商過度收取通道費的問題。

（三）消費者習慣及消費觀念的對比分析。外資超市以低廉的價格、齊全的種類和舒適的環境贏得了中國消費者的普遍青睞。僅在2006年一年，沃爾瑪、家樂福等以經營大型超市為主的11家外資零售商在中國新開店就達102家，遠超上年同期水平。截至2006年底，這11家外資企業在中國共經營大型超市567家，平均單店銷售額215億元，同比增長5%，規模和銷售額都遠高于中國超市企業［8］。消費者對外資超市的青睞程度越高，越容易使外資超市有能力對渠道權力進行不合理的使用。與中國消費者的態度相反，日本消費者非常抗拒外資超市，一是日本全社會對保護本國商業的意識非常強，哪怕日資超市的價格稍高，人們也愿意到日資超市消費；二是日本消費者的消費習慣是在一個空間相對較小、貨品觸手可及的小型超市、便利店內消費，很多外資超市采用開放式的大賣場形式，會讓日本消費者尤其是一些中老年消費者感到無所適從，甚至是缺乏安全感；三是日本的國民收入水平較高，對于價格低廉的外資超市商品，會對質量持有一定的懷疑，而標有“日本制造”字樣的商品，哪怕價格相對較高，也會非常受歡迎。

（四）商業文化的對比分析。超市濫用渠道權力收取的通道費，成為了目前我國零售業的主要矛盾之一。從某種角度講，這種局面是由中國商業文化中的某些因素直接導致的。中國人自古以來講究人情往來，講究通過關系尋求捷徑，供應商總是相信能夠為一些還不到進場時機的商品買通進入超市的渠道，而超市也樂于以收取費用的名義輕松地實現利潤。因此，應該說通道費是在供應商、超市的共同意愿下產生的，對通道費的不合理收取一旦成為整個行業的共識，就會導致其他原本不想通過控制渠道盈利的超市出于競爭考慮，也被迫收取通道費［9］。日本企業在商業往來中非常依賴信任關系，雖然同樣講究“禮”和“關系”，但注重的是在個人友情建立的基礎上確定合作關系，如一個供應商和一個零售商要達成合作，首先他們必須是有多年友情的朋友，在交往中互贈禮物，只是為了加深個人友情，但是一旦兩者確定了商業上的合作，合作間的一切程序都將非常正規，因此也不存在超市為供應商收取通道費的問題。日本的商業文化保障了雙方合作關系的穩定性，即使一方會引起另一方暫時的虧損，合作關系也不會輕易中斷。因此，在日本，新產品想要進入超市也非常困難。

五、中國超市重塑盈利模式的對策

同許多外資超市不同，大部分中國超市的發展還處于較低階段，在管理水平、盈利模式和經營理念等方面還需要改進。中國超市效仿外資超市，將通道費盈利模式作為主要利潤來源的行為不僅會削弱中小企業的創新能力，同時也會阻礙超市自身的核心競爭力的培育。通過上述對比及原因分析發現，日本社會的商業環境較為成熟，有助于本國超市企業選擇正確的盈利模式，謀求長期的生存和發展。現借鑒日本的經驗，結合中國實際，對中國超市盈利模式的重塑提出以下對策。

（一）政府應完善相關法律法規，明確監督主體并加大懲罰力度。法律法規作為一個行業的重要外部環境之一，其完善程度對行業前景而言非常重要。在發達國家，高昂的懲罰金額令零售商不敢濫用渠道權力過度收取通道費，而目前在我國的零售業中仍存在相關法律法規缺失的問題。在這種情況下，相關部門需要繼續完善相關法律法規來約束超市和供應商的交易行為，不僅應警惕零售企業使用其他違法應對措施，完善相關法律法規體系；還應該指出監督與懲罰實施的主體，明確權責。具體而言，我們可以借鑒日本、韓國等國的經驗，成立類似“公平貿易交易委員會”的專門機構。同時，對于違法行為，要加重懲罰力度，以提高零售企業對法律法規的重視程度。

（二）供應商應不斷尋求新的營銷渠道，降低對超市的依賴程度。供應商的行為對超市盈利模式的選擇具有重要的影響。大部分供應商選擇接受超市通道費的主要原因是超市是其唯一或主要的銷售渠道，這種高度的依賴性，使供應商喪失了與超市平等對話的權利。為擺脫這種困境，供應商在重視生產的同時，還應該準確制定營銷戰略，努力擴寬已有的銷售渠道，或尋求建立新的銷售渠道，有效降低超市的相對稀缺性，使企業具備拒絕超市不合理通道費的能力。

（三）供應商和政府相關部門應共同努力形成企業聯盟，以提高談判能力。超市能對供應商提出不合理的通道費，一個關鍵因素是供應商群體內部的競爭。因此，政府相關部門應為同類的供應商企業提供交流平臺，供應商企業利用該平臺進行廣泛的接觸與磋商，形成企業聯盟，集聚各自的實力與超市形成一個談判力量對等的整體。在聯盟內部，則采用互相扶持、平等競爭的競合原則。這種做法不僅能有效遏制超市對通道費的隨意收取，還能通過聯盟內企業間的相互協助實現企業創新能力、管理效率的提高，同時，用聯盟的力量尋求新的營銷途徑，這樣較單個企業獨資開拓市場更為有效。

（四）中國超市應將目光從關注短期利益轉向構建新的可持續盈利模式。目前，國內多家中國超市尚處于初級發展階段，缺乏長期發展目標和戰略，追求盲目擴張并過分注重短期利益，將通道費盈利模式作為主要的盈利模式，從長遠來講，這是不可持續的。在面臨越來越多來自外資超市及其他零售模式的沖擊時，中國超市應將主要精力集中于如何改進管理體制、提高運營效率、融洽供應鏈關系、滿足消費者需求等方面，以期形成良好的運營機制和盈利模式，而不應過分關注如何與供應商爭奪利潤。中國超市可以通過排除中間商縮短供應鏈的方法降低流通成本，通過開拓網絡訂購、宅配等方式開拓更大的市場空間，通過企業參與公益活動或邀請消費者參與企業內部活動等形式擴大企業知名度、建立顧客忠誠度，從向供應商要利潤轉為向供應鏈要利潤，使目前依靠通道費構成主要利潤來源的盈利模式回歸為商業模式的本質——靠商品流通盈利。

［1］［美］保羅·米爾格羅姆，約翰·羅伯茨.經濟學、組織與管理［M］.北京：經濟科學出版社，2004.

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［3］Robert Pitofsky，Federal Trade Commission，Report on the FTC Workshop on Slotting Allowances and Other Marketing Pracitces in the Grocery Industry［R］.February 2001.

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［9］張強.零售業盈利模式研究［D］.北京：中國石油大學，2007.

Study on the Differences between Chinese Supermarkets and Japanese Counterparts in Slotting Allowance－profit Mode

LIU Lei，LIU Chang，QIAO Zhong，
（College of Economics and Management，China Agricultural University，Beijing 100083，China）

This paper firstly introduces a concept called“slotting allowance－profit making mode”，In the second part some comparisons about the present situation of this profit mode in China and Japan are presented.Based on that，this paper goes deeply into analyzing the causes of the differences from four perspectives in the business environment：legal system，suppliers’scale，consuming habits and conceptions，and business culture within the whole nation.This paper puts forward some solutions and suggestions to help supermarkets reshape their profit－making mode.

slotting allowance－profit mode；business environment；China；Japan

F274

A

1671－0304（2012）01－0067－06

2011－11－08

中國農業大學研究生科研創新專項基金項目（15059210）。

劉磊（1984－），男，山東諸城人，中國農業大學經濟管理學院博士生，主要從事物流與供應鏈管理研究；劉暢（1984－），女，黑龍江哈爾濱人，中國農業大學經濟管理學院博士生，主要從事農產品流通與食品質量安全；喬忠（1957－），男，河北涿州人，中國農業大學經濟管理學院教授、博士生導師，主要從事管理系統優化與物流管理研究。

吳凌霄）