基于F-AHP的建設項目組織界面管理評價

李俊輝， 郭海濱

(青島理工大學 管理學院， 山東 青島 266520)

界面是指兩個或兩個以上關聯要素之間的交互，由于其能夠較好地反映不同組織間或者不同職能部門間的聯系狀況，用來描述人與人或人與物之間的關系，因此相關學者將其從工程技術領域引入到管理活動中，通過研究界面管理來提高管理的整體功能，實現項目績效的最優化。

建設項目中，大量的矛盾糾紛和沖突都發生在組織界面上，組織界面管理對于建設項目的成敗有著很重要的作用。目前對界面管理的研究主要集中在概念探討、界面管理的類型分類和特定類型界面的研究上，主要側重于企業管理和項目管理領域[1]。其中，文獻[2]從實體界面、組織界面、合同界面對建設項目的界面管理進行了系統的理論研究；文獻[3]分析了大型建設項目組織界面的形式和障礙，提出了構建協同工作平臺解決組織界面障礙的措施；文獻[4]從業主和承包商的角度對信息不對稱下的建設項目組織界面管理進行了研究。從研究現狀來看，組織界面管理的理論已經有了較為完備的體系，為組織界面管理的實施提供了一定的理論依據，但是組織界面管理的評價尚未有充分的研究。本文則以組織界面管理的實施為研究對象，通過分析影響建設項目組織界面管理的因素，運用層次分析法構建了組織界面管理綜合評價指標體系，并引入模糊綜合評價的方法，建立了建設項目組織界面管理的數學評價方法。

1 組織界面管理的相關概念

1.1 組織界面

組織界面是指不同組織之間或同一組織不同部門之間以及不同層次之間的交互。工程建設項目涉及到業主單位、勘察設計單位、監理單位、施工單位、供應商以及政府部門等眾多參與方，且各參與方都下屬有不同的職能部門。由于各參與方和組織內各職能部門的責任、權利與義務不盡相同，從而形成相應的組織界面，文獻[3]根據組織理論，將組織界面從橫向研究分為三個層次，但是在組織的上下級部門間包括同一職能部門上下級之間還存在著縱向界面，因此綜合考慮組織的橫向界面和縱向界面可以得到如圖1所示建設項目組織界面層次圖。

圖1 建設項目組織界面層次

1.2 組織界面管理

建設項目組織界面管理指在建設項目全壽命周期中通過組織之間的界面設計、界面障礙識別、應對等管理措施，實現界面雙方(或多方)之間在工作流、物流、資金流和信息流的協同與集成，實現工程項目管理績效最優化的管理過程[3]。

2 組織界面管理綜合評價指標體系

2.1 指標體系的構建原則

建設項目的特點決定了組織界面的特殊性和復雜性，建立的指標體系應能科學全面反映評價目標，因此設計的指標體系應滿足以下原則。

(1)科學性原則。要有科學的理論作指導，能反映組織界面管理的客觀實際情況。

(2)系統性原則。要統籌兼顧，能夠對組織界面管理進行全面評價。

(3)通用可比原則。縱向來看，指標體系和各子項指標具備穩定性，能夠用于不同時期的評價；橫向來看，各指標能夠反映出不同評價對象之間的共同點，具備足夠的代表性。

(4)實用性原則。設計的各項指標能夠進行有效測度或統計，便于理解操作。

(5)目標導向原則。評價指標對于組織界面管理的改善與提高要具備一定的導向作用。

2.2 綜合評價指標的選取

通常而言，要對一項管理活動的績效進行綜合評價，需要首先結合該活動的重要相關因素選擇合適的評價指標。對于絕大多數管理活動來說，其實施過程通常都會涉及到管理主體、管理對象、管理目標、管理方法與工具、管理所處的環境條件等主要相關因素。具體到項目建設的組織界面管理活動方面，就是指在項目總目標的引導和環境條件的影響下，由項目管理者通過一定的管理方法或工具來解決發生在組織界面上的問題，以實現項目管理績效的最優化，如圖2所示。

圖2 組織界面管理

由此可以看出，作為一項管理活動，組織界面的管理也主要受到項目管理者(主體)、組織界面(對象)、組織目標、組織文化制度(環境條件)、組織信息溝通及組織協調(管理方法)等多方面因素的影響。因此，對組織界面的管理進行綜合評價時，所選取的指標應重點與以上這些方面的因素相關。

基于以上理論分析，并通過廣泛查閱文獻資料和聽取具有實際工程經驗的高校學者和工程管理專家的意見，論文首先選取了組織目標、組織文化制度、項目管理者、組織結構設置、信息溝通、組織協調等六個對組織界面管理起主要影響作用的因素作為綜合評價指標體系的準則層，之后分別對各項因素進行了詳細分析，建立了準則層下的指標層。最終確定的各級評價指標如下。

2.2.1組織目標管理

組織目標是建設工程項目組織界面管理的依據和出發點，通過組織目標管理可以整體把握建設工程項目的實施，實現項目績效的最優化。

(1)組織目標明確性。項目實施中不宜存在目標的不確定性或對目標進行過多修改。

(2)組織目標系統性。包括目標的整體性和層次性，建立由上而下的目標控制體系。

(3)目標分解合理性。總目標的分解要合理，便于落實到組織各職能部門和部門成員。

(4)目標沖突嚴重度。過分強調某一方面必然會影響到其他目標的實現，從而發生目標沖突。例如，一直追求工期目標將可能導致質量無法保證從而影響到質量目標的實現。

2.2.2組織文化制度

組織文化制度影響著員工對項目出現問題的認識和看法，同時也影響著員工對自身承擔責任的認同，以及員工之間相互關系的融洽性[5]。

(1)組織氛圍和諧度。和諧的文化氛圍可以給員工創造一個較好的工作環境，不會因人情冷漠而彼此之間猜忌、隔閡或發生沖突糾紛。

(2)員工之間信任度。信任是合作的基礎，只有彼此之間相互信任才有可能進一步的交流與合作，界面雙方如果沒有了信任，可能導致一系列界面問題的發生。

(3)組織制度規范性。規范完善的組織制度可以增強組織成員的紀律觀念和全局意識，也是解決處理組織界面問題的依據。

2.2.3項目管理者

項目管理者在組織界面管理中占據重要的位置，因此項目管理者自身的情況對組織界面管理的水平也有著十分重要的影響，一個優秀的項目管理者在管理活動的實施過程中可以有效的降低組織界面沖突發生的概率和范圍。

(1)思想素質。具備較強的責任感和職業道德觀，為人誠實可靠，講究信用與合作。

(2)綜合能力。具備較強的組織管理能力、協調能力、溝通能力、激勵能力和處理人事關系的能力、語言表達能力和說服能力、談判技巧和靈活應變能力[6]。

(3)知識素質。包括專業領域的業務知識及社會科學、自然科學和哲學等基礎知識。

(4)信息素質。具備較強的信息處理能力，能對信息進行收集、整理、儲存、傳遞和應用。

(5)實踐經驗。豐富的實踐經驗可以幫助項目管理者準確識別組織界面上容易出現的問題，采取措施避免問題的發生；同時也可以幫助項目管理者快速有效的解決已經發生的組織界面問題。

2.2.4組織結構設置

組織界面管理要解決的問題的載體是組織界面，而組織結構的設置直接決定了組織界面的形式和數量。現在的建設項目規模越來越大，采用的工程技術也越來越復雜，所以有效的界面管理要求建立完善的、穩定的組織管理結構[7]。

(1)管理跨度合理性。跨度是指一個領導者直接指揮下級的數目，直接決定著組織結構的層次和縱向界面的數量,管理跨度要適中[8]。

(2)組織指揮統一性。在確定管理層次時要使上下級之間形成一條連續的等級鏈。

(3)責權利平衡度。首先要明確內外部組織及其他利益相關者的職責和權限，其次要組織制衡，使各組織間的權力形成制約關系，在運行中保持總體平衡[9]。

(4)分工協作性。組織結構設計要遵循分工與協作的原則，分工要合理，協作要明確。

(5)授權分權合理性。合理的授權分權，充分調動下屬的積極性，提高管理效率。

(6)執行與監督的獨立性。將外部監督人員與內部執行人員分開，避免二者由于組織上一體化，引起不必要的界面沖突和糾紛。

2.2.5信息溝通效果

大量的實證研究表明，信息溝通是影響建設項目組織界面管理水平的最主要的因素。由于界面雙方或者多方來自不同的組織體系，導致在操作中很容易出現信息極度不對稱、信息溝通遲緩，這也是界面管理存在的最大障礙，從而導致界面管理對于信息極度依賴[10]。

(1)信息溝通及時性。信息傳達的效率要高，一些重要性的文件能否及時得到審批，決策層的命令能否及時傳達到執行層，各類匯總信息能否及時反饋給決策層等。

(2)信息溝通準確性。在信息溝通的過程中，由于不同專業領域的人員在理解能力上存在一定的差異，在信息解讀的過程中就可能會出現誤解，導致界面雙方的信息不對稱。

(3)信息溝通全面性。信息的收集要全面，在傳遞的過程中要保證信息的全面性。

(4)信息共享度。避免出現信息孤島，防止出現信息堵塞、粘滯現象，實現信息共享。

2.2.6組織協調

在工程項目管理中，組織協調是一項重要的工作，溝通又是組織協調的手段之一，是解決組織成員間工作障礙的基本方法，組織協調的效果能夠很好的反應組織界面管理的成效。

(1)協調內容廣泛性。協調管理的內容要全面，范圍要廣泛。

(2)協調方法科學有效性。針對不同的內容，不同的對象，采用不同的協調方法。

(3)協調工作原則性。協調原則主要包括：以工程項目合同為依據進行規范性工作，不應代替的原則，調查研究的原則和服從全局的原則。

2.3 綜合評價指標體系的構建

根據上述綜合評價指標體系的構建原則和影響組織界面管理因素的分析，運用層次分析法構建了如圖3所示的建設項目組織界面管理評價指標體系。該評價體系的目標層是建設項目組織界面管理評價，準則層包括組織目標管理、組織文化制度、項目管理者、組織結構設置、信息溝通管理、組織協調六個方面的內容，指標層是將準則層的內容細化成25項具體可量化的評價指標。

圖3 建設項目組織界面管理綜合評價指標體系

3 綜合評價指標體系權重的確定

3.1 建立層次結構模型

將工程建設項目組織界面管理評價的因素用層次框圖來描述層次的遞階結構和因素間的從屬關系，所建立的層次結構如圖3所示。

3.2 構造判斷矩陣

3.3 計算權重并進行判斷矩陣的一致性檢驗

4 建設項目組織界面管理評價模型

本文構建的建設項目組織界面管理綜合評價指標體系是一個二級三層結構的指標體系。這些評價指標中大多帶有模糊性，因此，根據FUZZY理論，把指標層對準則層的評判作為第一級評判，把準則層對目標層的評判作為第二級評判，這樣就構成一個二級三層的模糊綜合評價模型。以某建設項目為例，具體的評價計算步驟如下。

(1)綜合評價因素集U={U1,U2,…,U6}。

(2)進行第一級評判：對每一個評價因素集分別做出綜合評判。

①評語集：用V={V1,V2,…,V5}表示，該評價模型所定義的評語集={優秀，良好，一般，較差，很差}5個檔次。

②權重指標集：根據上述的AHP確定權重的方法計算各項評價指標的權重，用Ai=(ai1,ai2,…,aij)表示，計算結果如下

③按照上述評語集對U1～U6中各指標進行評判，構造模糊評價矩陣Ri[11]。

(3)進行第二級綜合評判,首先構建模糊矩陣如下：

之后可以求得

將以上計算結果進行歸一化后，按照隸屬度最大原則得：

B=max(b1,b2,b3,b4,b5)=

max(0.26,0.19,0.18,0.29,0.08)=0.29

所以評價結果對評語集中V4較差的隸屬度最大。根據隸屬度最大原則，該工程建設項目的組織界面管理綜合評價為較差。

5 結 語

所構建的組織界面管理綜合評價指標體系在一定程度上能夠較為全面的評估工程建設項目的組織界面管理水平，并且較為客觀的反映出組織界面管理中存在的問題。F-AHP方法的應用，在定性分析的基礎上對綜合評價體系進行了定量化和模型化，實際操作是可行的。但是由于工程建設項目的性質和規模不同，組織界面的數量和種類并不具備統一性，因此綜合評價指標體系的針對性不強，在實際的工程建設項目應用中需要進一步的細化，有待于進一步的研究。

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[3] 李紫東,張 原. 基于協同工作平臺的大型建設項目組織界面管理[J].價值工程，2007，(2)：68-69.

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[6] 成 虎. 工程項目管理[M]. 北京：高等教育出版社，2004.

[7] 孫 亮. 界面管理在大型建設項目業主方設計管理中的應用[D]. 山東：山東建筑大學，2011.

[8] 宋 偉,劉 崗. 工程項目管理[M]. 北京：科學出版社，2006.

[9] 李梅英. 界面管理在企業中的運用[J].淮海工學院學報(社會科學版)，2011，(1)：73-76.

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[11] 杜 棟,龐慶華,吳 炎. 現代綜合評價方法與案例精選(第2版)[M].北京：清華大學出版社，2008.