張國清:兵工非激進整合

■ 梁海松

>>中國兵器工業集團公司總經理、黨組副書記張國清

漂亮的成績單，讓一向低調的中國兵器工業集團公司（以下簡稱兵工集團）成為各方關注的焦點。2011年營業收入3077億元，同比增長27.6%，成為首家營業收入邁上3000億元新臺階的軍工集團。

“兵器工業其實是一個競爭性的行業，并不是國家壟斷行業。”幾乎鮮見于公開媒體報道的兵工集團總經理張國清，在接受《英才》記者專訪時，明確表達了他的觀點。這也是兵工集團自2009年開始的一個全方位的轉變，簡單表述就是：過去是需求牽引市場，現在是技術引導和創造需求。

“早些年，軍事裝備、科研投入基本上都是國家主導，現在我們加大了自主投入，突破和積累了一批先進的技術，來滿足甚至是主動創造市場需求。”張國清說，“對于兵器工業而言，在市場上和其他企業競爭已是常態。”

公開數據表明，2011年兵工集團利潤為86.5億元，其當年的研發投入則高達43億元。據悉，其自主研發投入已經超過了國家的投入，并連續幾年都在40億元上下，兵工集團希望藉此打造一個具有雄厚技術底蘊積累的高技術企業。

誓言“十二五”末期，要在收入規模、效益水平，尤其在產業結構、產品結構上，做到國防科技工業中最優的兵工集團，其做強做優路線圖已經廓清。

補缺的并購

“并購重組”依然是有關央企的熱門話題。而在近幾年的央企并購擴張中，對地方國有企業資產的重組，是最有看點的重頭戲。

2011年6月28日，兵工集團與武漢市政府簽署《戰略重組武漢重型機床集團有限公司協議》，武重集團正式劃轉兵工集團。武重集團是國內生產重型、超重型機床規格最大、品種最全的大型骨干企業，其自主研發的多種產品是代表行業水平的標志性產品。尤為突出的是，在國家安全防衛領域，武重還為航空、航天等國防軍工建設研制生產重大設備。“武重做高端市場，空間有限。它的技術完全可以往中型、輕型的方向發展，和我們形成互補，獲得更多資源。而且，我們也想以武重為平臺，進一步整合兵器工業在華中的裝備制造產業。”張國清告訴記者，這個規劃拿出來后，地方政府和企業經營班子都很滿意。重組地方企業，稅收留在地方、就業還在地方，還要融入地方的區域經濟發展規劃。兵工集團的融合策略，與地方政府的期望很合拍。

對于外部并購，兵工集團有兩個基本原則：一是有利于提升集團公司技術創新能力的資源和團隊，二是有利于提升軍民融合發展的資源和團隊。國泰君安證券分析師呂娟認為，央企選擇某個領域，通過外延式擴張把自己的產品線做全，仍然是基于把自己主業規模做大的考慮。對于軍工企業來說，也可以提升民品產業的盈利能力。2010年5月27日，江蘇省政府與兵工集團簽署了戰略合作協議，也宣告兵工集團與徐工集團這樁“重量級”的戰略重組開始啟動。“兵工集團搞工程機械的有6家企業，但這6家企業規模都不大。所以，找一個非常有市場地位的平臺，然后把這6家企業裝進去，并利用這個平臺帶動整個工程機械板塊的發展，也是一個不錯的選擇。”業內人士分析，擁有技術的兵工集團和擅長市場的徐工集團可以形成很強的優勢互補。其實，兩家集團早已在大馬力推土機等很多項目上開始了深度合作。按照張國清的計劃，一旦重組完成后，這些項目也會全部裝進徐工集團。“我們在重組上思想非常解放，由誰當龍頭取決于誰有技術優勢、技術能力，誰能真正把這個板塊帶動起來，沒有什么嫡系非嫡系之分。”

減法整合

相比轟轟烈烈的外部并購，暗流涌動的內部整合，遠沒有落在紙面上的結果所描述的那般簡單。

兵器工業在央企里是專業門類最多的企業之一，機械行業七八萬人，化工行業四五萬人，機械化工結合的行業七八萬人，光電子行業四五萬人，專業門類別較多，技術相關的民品種類也很多。如何將龐雜的類厘清脈絡，更合理地配置內部資源，在張國清看來，也是兵器工業結構調整的重要內容。

2009年，兵工集團提出用3～5年時間，把分布在18個省份的130多家企事業單位，重組為30多個專業化或區域化、產研結合或產研融合的子集團和10多個直管單位，打造10多個在國家層面有重要地位、在市場中有重要話語權和影響力的行業領先者。至2011年9月底，重組的30多個子集團全部掛牌運行。而在這近3年的整合過程中，兵工集團也清理退出了一批不符合主業方向、價值創造能力低的“問題產品”和“問題企業”。然而，要做“減法”所面臨的巨大壓力，對于傳統的軍工產業企業來說，不言而喻。對于兵工集團來說，光電產業的重組整合，最具典型性。

在光電產業領域中，兵工集團有十幾個企業，七八個研究所，過去由于相互分離，研究所要建加工能力，工廠要建研發能力，造成重復建設，有的廠所一方面過度多元化，另一方面核心使命卻沒有履行好。對于這個專業領域的整合，兵工集團采取的是產研融合的重組方式。張國清認為，兵工集團重組之所以得到了方方面面的支持和認可，主要是因為遵循了重組“三原則”。一是不增加管理層級，撤消了總部層面的事業部設置，核心單位重組后大都減少了管理層級，符合扁平化管理的大勢。二是堅持以創新能力強弱，而不是銷售收入大小來選擇重組平臺或龍頭單位。三是堅持軍民融合發展，重組后的每一個子集團都要成為軍民融合的子集團。

同時，對不同行業企業的重組，還遵循各個行業的發展規律，采取不同的重組方式。機械行業是產研結合，把它們放在一個集團里結合；光電行業是產研融合，把企業和研究所的科研資源、生產資源統一配置、重新組織；化工行業采取產業鏈發展的方式；重型車輛是按系統集成的方式；彈藥行業采取區域化的重組方式。張國清告訴記者，這樣做，相當于為重組設置了防火墻，即使某一個行業重組發生風險，也可以避免風險傳遞到另一個行業中去。也因此使兵工集團產業集中度和重點民品的市場競爭力持續提升，尤其是人造金剛石、礦用車、火車軸等一批“世界第一”、“亞洲第一”的重點民品，已經開始從追求市場規模向高端技術升級。

從組織結構調整到產業、產品結構調整，實際上最關鍵的是人的調整。大規模的內部重組，不可避免會在干部問題上遇到體制與市場間的兩難抉擇。兵工集團的做法是，除了子集團主要負責人是組織選聘，副職都是公開競聘、競爭上崗。調整重組后，集團公司直接管理的高管人員由1300多人減少到700多人，一些干部雖未進入子集團班子，但事業平臺與過去相比不是小了而是更大了，用人滿意度也在調整重組中有了很大的提升。

就在接受記者專訪的前一天，張國清在集團內部會議上再次明確了進一步的“減法”計劃：兩年內，調整退出50多個“問題產品”。“企業經營有進有退、產品發展有生有死是常態，價值創造是硬道理。我們寧肯暫時養一批人，也不能允許長期虧損的產品和企業存在，這會破壞集團公司的經營文化。”

三個千億級產業平臺

一直以來鮮為外界所知的是，兵工集團早在十來年前就進入了石油領域。為什么要由兵工集團來搞石油？一位軍工產業專家告訴記者，兵工集團搞石油真正的目的是為了發展相關的精細化工和特種化工產業，“火炸藥、推進劑，本身就是一種特殊的精細化工產品。”

有經濟規律顯示，當一個國家的人均GDP達到3000美元以后，這個國家的旅游業就會上一個臺階。這個規律也同樣適用于化工領域。中國正在處于化工產業“上臺階”的階段，雖然目前國內粗化工、大化工比較多，但精細化工的發展空間更為寬廣。

從石油開采、貿易、煉油，到精細化工，再到火炸藥、推進劑，兵工集團的石化產業鏈條比較長。但其成品油并不進入市場，而是交給中石油、中石化銷售，另一部分石化產品則供應自己的精細化工企業，“我們的利潤空間挖掘得更充分一些。”

2011年12月2日，兵工集團精細化工產業園暨丁苯橡膠合資項目奠基開工儀式在遼寧省盤錦市舉行。而盤錦市正是兵工集團旗下石油化工產業平臺——華錦化工集團的總部所在地，其營業收入規模在2011年突破400億元。

“我們的目標是，打造一個國家級的軍民融合精細化工產業園。”張國清表示，兵工集團準備投入210億元，用于精細化工產業園建設，以解決火炸藥企業的軍民融合發展問題。

前述產業專家分析認為，兵工集團打造化工產業基地的戰略舉措，有利于充分發揮精細化工產業的集群效應。“化工產業的集群效應非常明顯，在一個區域里，化工項目集中的越多，水暖電氣、公共工程、環保治理、物流服務等成本就越低。”

對于兵工集團來說，建設精細化工產業園，除了集約經營帶來的成本效應之外，還有著更為重要的保軍意義。由于歷史原因，兵器工業火炸藥企業布局比較分散，在保軍轉民的背景下，每個火炸藥企業都建有幾條民用化工線。但經過20多年的軍民融合發展，這種分散布局帶來的問題也愈發明顯。

“分散建設，不符合化工產業自身的發展規律。所以，我們現在的火炸藥企業發展民品，是把幾十條線集中建在一個區域里。讓火炸藥企業的員工走出原來的圍墻大院，通過建設精細化工產業園，解決這個幾萬人行業的可持續發展問題。”張國清說。

根據國家和區域產業發展規劃和企業自身資源、技術條件，投資建設專業化的產業園區，實際上是當前央企的一個整合趨勢。不過，無論是央企開建的產業園，還是地方政府興建的各類產業園，要真正在相關產業領域中獲得影響力和話語權，僅僅形成產業集群效應，似乎遠遠不夠。

典型案例就是“中關村產業園”，其第一批注冊的公司最終倒閉了不少。張國清很喜歡研究中關村產業園的案例，與很多經濟學家所分析的原因不同，在他看來，這些倒閉的公司最大的問題在于沒有自身的技術能力。技術是花錢買來的，有技術而沒有支撐技術持續創新的技術能力，一旦技術達到了生命周期，企業就無法持續發展下去。所以，“一個企業也好，一個成功的產業園也好，必須要有自己的核心技術能力。”

隨著包頭高端裝備制造產業園、盤錦精細化工產業園、西安軍民融合產業園等幾大產業園區的加快建設，兵工集團千億級產業平臺也初見端倪。

“我感覺，可能第一個到千億規模的是戰略資源開發，第二個是石化和精細化工，這兩個平臺不到‘十二五’末期就應該能做到。重型車輛與工程機械相對差距大一些，我們主要是考慮起點要高一些，采取合作的方式，進入高端領域。”

65%的風險紅線

1900億元——這是兵工集團在“十二五”期間的計劃投資額。但其中，銀行貸款不過300億元，剩下的1600億元則靠自身積累、社會融資、資本市場融資以及合資合作解決。

事實上，兵工集團可以說是各個銀行追逐的“大客戶”，幾大商業銀行綜合授信額度高達1600億元，而且有相當大的比重是無擔保貸款。

“我把著一條底線，在本人任期內，兵工集團資產負債率保持在65%以內。”張國清說，65%這條底線是他根據對過去發生的問題、遇到的危機，研究了風險規律之后得出的。

不過，這條底線針對的是整個集團，并非是統一的標準。集團旗下的子集團，根據其業務類型等，有的企業負債率可以放到75%，也有像利用社會資金能力較弱的研究所，要求控制在50%以內。這方面，也要實行個性化管理。

2011年初，國資委研究局首度對中央企業資產負債率進行披露，也是用65%作為分界線。結果顯示，半數以上的央企平均負債率超過65%。其中，民航、發電、軍工等產業央企資產負債率遠高于國際公認水平。

“不差錢、有實力”，未必能夠代表企業抵御風險的能力。對于資產規模龐大的央企來說，既好又快發展的前提是要加強風險防控。

早在2008年的金融危機中，兵工集團就提出了要處理好現金流、市場份額和利潤之間的關系，并明確要求其經營單位：當市場份額與利潤發生沖突時，要以保市場份額為主；當現金流風險控制與利潤發生沖突時，要把現金流風險控制放在第一位。

為了促使各經營實體樹立“現金為王”的理念，兵工集團在對下屬企業經營績效考核時，特別提高了現金流風險控制在考核中的權重，同時對全員勞動生產率、經濟增加值、制造成本率、凈資產收益率等反映經營質量的指標進行跟蹤和管控。

兵工集團的財務公司（以下簡稱兵器財務）可沒少賺錢。有統計資料顯示，截至2011年三季度末，有14家上市公司前十大流通股股東中都出現了兵器財務的身影，這14家公司分布于醫藥、金融、消費及新材料行業。憑借獨特的投資風格，兵器財務引起了市場的關注。

“我們的財務公司從成立到現在，平均資產收益率沒有低于過20%，多數年份在30%以上。在過去資本市場不健全的時候，的確嘗到了很多甜頭，財務公司的股東回報都是兩三倍的。”但張國清并不認為，這就是兵器財務公司的發展方向。

實際上，當初財務公司進入資本市場，一方面是為獲取利潤，來支撐自身發展；另一方面，也是因為當時的集團公司規模并不算大，財務公司可發揮作用的空間比較小的緣故。不過，“兵工集團經營規模很快就要到5000億了，內部市場已經足夠支撐財務公司的發展，它現在的存貸比已經從40%提高到75%了。今年，它的收入結構就會有很大變化。”

在2011年6月間，兵工集團調整了財務公司的經營戰略，“不再把資本市場作為其收入的主要來源，而將其真正融入集團公司的發展當中，第一責任就是產融結合。”

做大財務公司，張國清還有另一番考量——調整整個集團的資本結構。目前，兵工集團產業資本占比近80%，而金融資本和商業資本占比僅20%左右。GE的金融公司與產業公司結合的經典案例，正是兵器財務未來發展的最佳范本。

“我們的資本結構不好，希望將來把資本結構調整為產業資本占比50%以上，金融資本和商業資本都控制在25%左右。金融資本要為產業資本提供資金支持，包括提供融資租賃等金融服務。”張國清告訴記者，金融資本正是指兵器財務公司，商業資本則主要指中國北方工業公司以及由兵工集團控股、鞍鋼與江銅集團參股的兵工物資集團。

對于已經擁有全部6張金融牌照的兵器財務公司的下一步發展，張國清的構想，就是經過兩三年的發展，財務公司資產規模和內部金融服務總量達到600億元以上，同時，要從外部引進專業化股東，進一步優化財務公司的股東結構。