SSZZZ兒童醫院門診就診流程優化研究

吳曉玲，周業勤

（南京醫科大學，江蘇 南京 210029）

1 業務流程再造的內涵

1993年，美國著名的管理學家邁克爾·漢默與詹姆斯·錢皮合著了《再造企業——企業革命的宣言》一書。該書明確提出了業務流程再造(Business Process Re-engineering，BPR)的概念，即針對競爭環境和顧客需要的變化，對業務流程進行根本的重新思考和再設計，再造新的業務流程，以求在速度、質量、成本、服務等各項當代績效考核的關鍵指標上取得戲劇性的躍進[1]。通過比較分析，不同學者對業務流程的定義有幾個共同點：①整體性，業務流程是一組活動，不是單獨某項業務；②結構性，各項業務作為整體中的要素，按照一定的方式、結構或原則連結，互相聯系，又有區別；③目標性，業務流程是圍繞某個目標，來實現特定功能的整體；④動態性，業務流程再造方案的制定應與環境的變化相適應、相協調。

因此，流程再造的實質是指為了實現特定目標，而對已有流程的結構和結構要素進行優化。

2 目前國內外對流程再造的研究狀況

1990年美國的邁克爾·漢默博士首次提出業務流程再造,其主要目的是提高企業經營效率和響應市場的速度，加速企業發展[2]。此后，流程再造被引入到醫院管理中，通過借鑒業務流程再造理論，醫院對門診服務流程進行調整、優化，建立人性化的門診服務流程。

在國外，業務流程再造已經引入到很多醫院中，研究者通過分析醫院門診流程中的不足，借鑒業務流程再造的理論，制定優化流程的措施，并經實踐后，運用患者就診時間、滿意度測量指標，門診工作質量、成本控制指標等，評價門診服務流程再造的實施效果。在國內，從上世紀90年代末開始，很多學者也開始對醫院門診管理流程進行研究和嘗試。目前，國內學者對醫院業務流程的研究集中在揭示醫院傳統門診流程的弊端和門診流程優化的探索。主要方法是通過調查醫院內部人員的工作體會和患者的切身感受從而發現流程管理中的缺陷，對業務流程進行根本性的再設計，并在所在醫院局部試運行。這類研究的根本問題在于對流程的診斷是建立在相關人員的主觀經驗而不是客觀事實的基礎上。總體而言，在醫療領域方面，國內的業務流程再造研究尚處于起步階段。

3 調查對象及研究方法

此次的調查對象為?SZ?兒童醫院，采用現場調查法，即通過非參與型（現場觀察）的調查方法，在該醫院選擇具有代表性的門診科室進行重點觀察，記錄其窗口數、服務人次、工作時間、工作效率等，記錄患者就診的真實情況和醫院門診工作人員的內部作業習慣。具體分析影響流程暢通、連續性的原因，提出可行性建議。

4 門診服務流程現狀及問題

該醫院現行的門診服務流程模式為:門診病人 —預檢排隊 — 預檢分診 — 掛號排隊 — 掛號 — 候診排隊 — 就診 — 繳費排隊 — 繳費 — 候檢排隊— 檢驗/檢查 — 等待并獲取報告 — 再就診 — 繳費排隊 — 繳費—取藥排隊 — 取藥 — 治療排隊— 治療 — 離院。該醫院門診醫療服務流程采用了職能式的管理模式，各項服務是在部門分工的基礎上完成的，前一環節的完成，是后一環節得以順利開展的保證。

4.1 預診臺

預診臺，即預檢分診臺，是患者進入醫院門診所經歷的第一站。預診臺服務人員通過與患者或家屬的溝通，了解其需求，直接指導病人就診。因此預診臺可以有效減少醫療服務需求者就診的盲目性。該醫院的預診臺在門診大廳一樓中央位置，共有2～4名人員在崗。預診臺在7：30上班，比掛號收費處的上崗時間晚了15 min。由于患者家屬就診心切，常常為了早掛到號，在 7：00前就來到醫院。相比兩者的上崗時間，家屬寧可選擇到掛號收費處咨詢，以免耽誤掛號時間。且早晨是門診的高峰時期，在掛號收費處開窗時，預診臺還未發揮其作用，未及時對患者進行有效的分流，使得在掛號收費處出現人滿為患的現象。可見，因上崗時間的不合理，預診臺并沒有充分發揮自身的功能，不能及時為患者家屬的就診提供指導，也增加了掛號收費處的工作負擔。

4.2 掛號收費處

該醫院的掛號、收費是合二為一的。門診一、二、三樓都設有掛號收費處，一樓設有10個窗口，二樓、三樓各設置2個窗口。

在一樓掛號收費處7：15正式開窗后，對該處工作人員的工作情況進行觀察。使用秒表計時，總共對70名患者家屬的掛號時間進行測量，從每名家屬遞交病歷卡開始計時至拿到掛號單結束，得出服務時間。根據所獲數據，借助EXCEL輔助工具統計，得出一樓掛號收費處平均工作效率為44.38 s/人，其最大值為93.87 s/人，最小值18.13 s/人。

在掛號過程中，患者咨詢的熱點集中在科室的選擇上，這也是造成掛號時間延長的主要原因。工作人員一般根據家屬所描述的患兒基本病情，結合醫學專業知識，為患者選擇就診科室。此外，在該部門，有一位分管負責人，其主要職責是幫助患者就診，確定其所需的不同服務項目。因此，在一定程度上反映了掛號收費處的一線工作人員掌握的醫學專業知識還不夠扎實。

此外，通過觀察計時，掛號收費窗口的打印機速度在10.49 s/張，掛號人員在完成基本信息錄入后進行打印，在繳費、收費、找零流程完成后，通常需等待打印機3 s以上，才能完成一次掛號。這說明打印機的速度延長了掛號的時間。

二樓掛號收費處的上崗時間為 7：45，在該處記錄了25名患者接受服務的時間。工作人員的工作效率平均為33.82 s/人，最大值57.71 s/人，最小值18.74 s/人，打印機速度在11.80 s/張。

門診三樓掛號收費處也在7：45上崗，在該窗口共記錄了28名患者接受服務的時間。其工作速度的平均值為46.62 s/人，最慢服務速度為82.66 s/人，最快23.96 s/人，而打印機的速度是三樓層中最慢的，為15.59 s/張，且三樓的掛號收費窗口的平均工作效率比一、二樓的分別慢了 2.24 s/人、12.8 s/人。此外，二樓工作人員的工作速度比一樓快了 10.56 s/人，比三樓快了12.8 s/人，相應地反映出不同樓層工作人員的業務能力存在差距。

4.3 內科門診診室

該醫院內科門診一天的就診量在五六百人次以上，就診人數相比于其他診療科室較高，故在就診環節選擇觀察普通及專家內科門診，分別對其就診的50名患者進行記錄。

在專家內科門診，出診醫師多為醫院老骨干，平均年齡50歲以上，通過觀察記錄其計算機的操作速度，平均在40.17 s/人，錄入的最慢速度為60.54 s/人，最快是 17.43 s/人。而與之對比，普通內科門診多數是中青年醫師，對計算機的操作較熟練，平均工作效率在35.59 s/人，比內科專家平均快了4.58 s/人，最小值為13.45 s/人，但最大值在58.76 s/人。這也說明了內科醫師的電腦操作水平不夠熟練，尤其是內科專家，缺乏全面的電腦培訓。診室的病歷診療信息錄入工作雖在就診期間發生，但對患者而言是非醫療增值活動時間的增加，因此需要提高醫師的電腦操作水平。

4.4 三樓驗血室

在檢驗/檢查環節，選擇了較多患兒都經歷的驗血環節。驗血室負責驗末梢血，但觀察中發現，存在驗靜脈血的患兒也排在該隊伍中，等患兒輪到驗血時，才被告知排錯隊伍。而驗血處并未設置驗血項目的標識牌，采血室也未見驗靜脈血項目的標識，相應地反映出醫院門診部存在標志系統不完善、不易識別的現狀。

4.5 門診藥房

門診藥房設置在門診大廳一樓的右邊，在早上7：15開窗。發藥窗口采用后臺配藥，前臺核對發藥的服務模式。每個窗口共有兩名工作人員，一人配藥，一人核對發藥，分工明確。其完整的工作流程為：門診醫生開完處方，患者完成繳費后，掛號收費處通過醫院的HIS系統將處方單信息傳輸至藥房，藥房的打印機打印處方單，患者繳費后獲取購藥發票按憑據上注明的發藥窗口取藥。藥房共開設6個窗口，每個窗口都有電子屏幕顯示取藥名單，各窗口顯示5～12個名單。因采用電子處方的形式，患者在繳費后只需稍等片刻，即能在藥房取藥，因此門診藥房的秩序和環境良好。

為了進一步描述門診藥房、掛號收費處的工作情況，采用對這兩個科室工作時間進行分段的方法，以揭示藥房和掛號收費處忙閑不均的現象。在2012年4月15～21日的一周內，兩科室的門診高峰均出現在星期六，故選擇4月21日（星期六）進行觀察，具體分析這兩個門診輔助科室的工作情況。

表1顯示，掛號收費處的峰值出現在8：00～10：00，門診藥房的峰值在10：00～12：00，兩者門診高峰期錯開，門診量相差453人次，掛號收費處的工作量是門診藥房的近2倍。尤其在7：15～8：00時間段，門診藥房的門診量只有17人次，幾乎處于非工作狀態。在12：00～17：00，掛號收費處的工作量相比上午有所下降，而藥房的工作量雖有上升，但增加幅度不大。總體而言，掛號收費處的工作量比門診藥房大，工作強度高，工作負擔較重，需要對這兩個部門的人員按峰值進行統一調配。

表1 掛號收費處、門診藥房各時間段門診量 人次

5 醫院門診服務流程優化建議

5.1 調整工作時間

預診臺調整上班時間，即6：45上班，為掛號人及時提供咨詢、預約等服務，有效、及時對患者進行分流，減輕掛號收費處的壓力。

5.2 服務規范化

對掛號收費處的工作人員加強基礎醫學知識、溝通能力等方面的培訓，并進行定期考核，不斷提高服務能力與水平，提高服務的輸出效率。

5.3 增開服務窗口數

增加門診二、三樓收費掛號處的服務窗口數，合理進行人力資源配置。針對掛號收費處、藥房忙閑不均的現象，培訓藥房工作人員，強化其?一專多能?的服務能力。并加強同一工作崗位不同樓層的輪換，提高應對能力和業務處理能力。

5.4 更新打印機

經上所述，該醫院掛號收費處的打印機延長了患者的等待時間，因此醫院應更新打印機，縮短工作人員的打印等待時間，以適應工作要求。

5.5 完善醫院的門診標識

針對患者將驗血混淆的情形，建議在采血室和驗血室分別作出標示，標識牌信息應完整易懂，色彩對比鮮明，易被患者識別，使患者就診更有目的性。

5.6 加強電腦操作能力的培訓

加強對門診醫師計算機操作能力的培訓工作，針對一些年齡較高，且對門診醫生工作站操作不熟練的醫師，專門配備一位初級醫師完成病歷的錄入工作，保證信息迅速、準確地傳輸、存儲。

6 總結

本文以?SZ?兒童醫院為研究對象，利用門診流程再造理論，通過非參與性調查法，分析患者就診情況及醫院內部工作人員的作業習慣，診斷出影響流程連續、暢通、有序的?瓶頸?所在，在對現有資源調整、配置的基礎上，對醫院的門診服務流程進行優化。

[1] 邁克爾·哈默,詹姆斯·錢皮著.胡毓源譯.改革公司：企業革命的宣言書[M].上海譯文出版社,1998.

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