大型公建項目管理實踐與思考

近年來，隨著我國經濟的快速增長，全國各地固定資產投資不斷加大，大型公共建筑項目成為建筑行業的一個新的增長點。大型公共建筑項目往往建筑面積大、投資大、施工參與人員多，人員構成、技術組成差別大等特點，有的項目還有外形獨特、施工難度大、工期緊的客觀情況，因此，對建筑施工而言，對大型公共建筑項目的管理是一個新的挑戰和新的課題。如何管理好大型公建項目，實現社會效益與經濟效益的雙豐收，是我們需要思考的問題。

1 大型公建項目管理的特點和難點

大型公共建筑一般指建筑面積2萬平方米以上的辦公建筑、商業建筑、旅游建筑、科教文衛建筑、通信建筑以及交通運輸用房。當前一些大型公共建筑工程，特別是政府投資為主的工程建設中按照國家相關要求要注重節約資源能源，體現城市地方特色和歷史文化傳承的要求，還要求與自然環境協調，對項目施工組織和管理要求比較高。因此，大型公共建筑項目除具備一般工程項目的管理特點外，還有其自身特點。概括來講，大型公建項目管理有如下特點和難點：

1.1 工程相對復雜，進度控制計劃編制要求高。

如前所述，大型公共建筑面積一般在2萬平方米以上，投資額大、建設周期長、工期緊，同時很多大型公共建筑具備某一地方新地標性建筑的特征，獨特性、探索性等特征更為突出，加大了項目管理難度。工程項目進度控制計劃是保障工程進度和質量安全的基礎性工作，因此對工程項目進度控制計劃的編制要求高、要求嚴，必須做到科學合理、協調有力，才能保障工程項目進度實施。

大型公建項目其實質是一個系統工程，其管理過程及系統工程的組織實踐。要保障項目的順利進行，必須保障項目實施各個環節、各個子系統、組成部分的有效組合和高效運行。傳統的項目管理方式，側重于項目子系統的管理和實現，如安全、質量、進度、成本、合同等，在大型公建項目管理過程中，傳統的管理模式很多情況下并不能完全適應項目管理需求。傳統管理方式的階段性、局限性割裂了大型公建項目管理的系統性要求，遵照原有經驗實施項目管理往往遇到意想不到的困難和沖突，增加管理難度和成本，致使項目進度陷于困境。大型公建項目進度控制計劃編制工作要求在系統工程項目管理的思維模式下進行，以滿足項目管理的全局性控制目標為實現目標，在強調整合資源、融合新技術新觀念新方法的前提下，實現大系統的綜合效益目標。

換言之，大型公建項目管理需要換思路、換腦筋，需要比傳統工程項目管理更高的科學組織、決策思維和系統工程控制手段。

1.2 人員多隊伍復雜，協調調配難度大

大型公建項目規模大，涉及的相關單位人員復雜。有建設方、施工方、監理方、材料供應方，涉及到結構、裝飾裝修、暖通空調、水電安裝等專業，覆蓋勘察、設計、施工、安裝、使用維修等各個環節、階段和過程，在建設過程中，建設方的參與程度也大大超過一般項目。大型公建項目因為投資大，建設方往往實力雄厚、技術力量強大，對施工組織干預強度比一般項目大，對項目管理帶來一些負面影響，增加了協調調配的難度。

目前大多數施工單位一線工程人員基本上由農民工組成，大型公建項目進場人員數量大，來源復雜，對現場農民工的培訓和管理，質量與安全管理都增加了難度。

1.3 物資管理種類多，涉及面廣，管理難

工程物資管理是工程建設中的關鍵要素，是維系工程使用壽命的百年大計，它關系到工程的質量、工期及承包合同的履行，也是對施工承包企業信譽、能力、質量素質的綜合檢驗。搞好一個工程的物資工作，也是對該承包企業從事該項工作人員業務素質的檢驗，因為涉及的產品種類、行業千差萬別；又要涉足不同的領域。建筑企業行為的核心工作是效益，是降耗，因此物資供應與管理在項目建設中尤為重要。

1.4 工程合同管理要求高

大型公建項目投資大、周期長，增加合同管理難度。大型公建項目一般技術創新內容較多，創新性意味著不確定因素增加，給項目進展增加新的變化、新的情況，給合同的變更增加不確定性。大型公建往往是跨行業、跨專業的，因此環境變量對項目的影響也比較大。外部系統（社會環境、政策層面）的變化影響可能會給項目帶來致命影響，因此也給項目的合同管理帶來較高風險。

2 北京某大型公建項目管理實例

北京市某大廈，位于北京市朝陽區，該工程地上地下為一整體結構，地上2幢主體相對獨立的高層建筑（即辦公樓和綜合樓）及其裙房組成，為集商務辦公、餐飲娛樂于一體的高層公共建筑群。建筑物橫向最長約為115米，縱向最長約為76米，建設用地面積約為11208平方米，建筑面積為85040平方米，包括：一座辦公樓、一座綜合樓及地下車庫等工程，其中地上總建筑面積約56040平方米，地下總建筑面積約29000平方米。辦公樓、綜合樓建筑檐高99.39米，地下四層，地上裙房5層、辦公樓地上23層、綜合樓地上24層，工期684天。該工程地下結構底盤面積約8000m2，裙房基礎采用梁板式鋼筋混凝土筏板基礎，主樓基礎采用承臺平筏樁基。主樓框架筒體結構、裙房框架結構抗震等級一級；抗震設防烈度為8度。基礎部分在塔樓投影范圍外設置沉降兼收縮及溫度收縮后澆帶，分別在主體結構施工完及兩側混凝土施工完兩月后方可封閉。

2.1 施工難度及特點

該工程體量大，結構體系多樣，結構施工中模板、鋼筋、混凝土施工量相對較大、節點類型多；同時，結構及平面形式不宜小流水段施工。因此，結構施工線各工種勞動力數量在同一作業空間內密度較大，施工作業難度增加，需要更加科學合理的安排工序搭接和勞動力調度。綜合來看，有以下難點及特點：

2.1.1 全部工期時間緊，為保證后續裝修施工，結構工期較緊張，需采取有效措施保證工期。

2.1.2 地下四層，屬于深基坑施工工程，需進行土方、護坡、降水專業施工。

2.1.3 地基處理采用后壓漿灌注樁，抗壓樁最長為42米，施工難度較大。

2.1.4 部分結構工程跨雨季和冬季，需考慮雨季和冬期特殊施工措施。

2.1.5 結構施工難點多：包括基礎底板結構為梁板式筏基，核心筒結構底板厚1500mm，為大體積砼施工；主體結構為框架剪力墻結構，既有框架直梁、斜梁，又有次梁，梁柱節點多；地下一層、地下二層及地上首層至五層裙房部分設有粘結預應力結構；首層、二十二、二十三層層高為6.0米，—2F局部層高7.2米。豎向結構的墻體和框架柱模板屬于超高結構；框架柱截面變化較多，柱和梁柱接頭處模板的設計以及變截面處鋼筋的施工成為施工中的重點；中庭從地下二層至地上五層，需做好相鄰部位的防護；屋頂鋼結構高近20米，且外檐有弧形鋼結構，施工難度較大；外檐全玻璃幕墻施工，安全性和技術難度較大。

2.1.6 設備、材料、半成品的施工需用量較大，施工現場臨設庫房無法滿足庫存的基本要求。因此，材料、設備進場基本做到隨用隨進，計劃控制難度大大提高。

2.2 工程控制計劃編制

該工程項目規模大，結構、功能復雜，工期緊，項目管理難度較大，工程控制計劃的編制尤顯重要。針對以上技術難點和特點，我們按照系統工程管理和項目管理的思維模式，科學編制工程控制計劃。

2.2.1 確定項目施工組織系統，明確管理人員分工及職責。對項目經理、生產經理、主任經濟師、項目總工、技術主管、核算主管、物資主管、質量工程師、安全責任工程師、機電工程師等崗位業務范圍和崗位職責進行明確。

2.2.2 確定施工原則：

（1）確定施工順序：以基礎、主體、裝修三大分部工程為主控目標。

（2）確定基礎施工階段工藝流程、主體結構施工階段工藝流程和裝修施工階段工藝流程。

（3）明確相關專業與三大分部工程協作配合原則：分別明確土建工程和裝修施工進度反映形式，實現土建與專業，內檐與外檐，機械退場與裝修收尾的配合協調。

（4）明確大型機械進、出場與三大分部工程進度的時間關系：根據工程進度對施工機械做合理配置，充分利用機械設備，擴大機械化施工范圍，加強機械化施工程度，減輕工人的勞動強度，提高勞動生產率，縮短施工工期。

（5）處理好與季節性施工的關系：合理安排季節性施工項目，提高有效的施工天數，為保證施工質量、縮短總工期創造條件，確保施工作業的連續性，均衡性。

2.2.3 對各施工階段工期提出具體要求。

為保證各分部、分項工程均有相對充裕的時間保證工程施工和施工質量，在編制工程施工進度總控計劃時，確立各階段目標時間。并要求做到階段目標時間不能更改。施工設備、資金、勞動力在滿足階段目標前提下進行配備。繪制出施工總進度計劃表，據此進行工期進度控制。

2.3 文明施工管理和技術準備

2.3.1 確定文明施工組織結構圖：明確文明施工管理目標和責任人，對辦公區、施工現場場地布置、施工腳手架設置、施工現場管理、材料堆放提出明確規范要求。

2.3.2 制定施工組織設計及分項工程施工方案：根據工程合同、設計圖紙及有關標準、規范、規程，結合施工現場實際情況，施工組織設計及分項工程施工方案，依據工程進展組織各工種人員進場，并進行培訓教育和技術交底。

2.3.3 圖紙會審與設計交底：工程項目實施前期，及時配齊各種施工規范、規程、標準、圖集以及工程技術資料表格，另外，根據本工程專業系統多的特點，對專業施工人員，要另行配齊專業圖集、規范。在收到施工圖紙后，組織技術質量管理人員、施工生產管理人員、預算合同管理人員對施工圖紙進行預審，明確各種材料做法及設計要求，提出對圖紙的預審意見，然后會同建設單位、監理單位進行圖紙會審，并及時進行設計交底工作，辦理相關工程洽商。

2.3.4 分專業編制施工組織設計及方案計劃：編制完成了土護降，臨時設施建設，現場臨時用水、用電，基礎樁，施工測量及沉降觀測，基坑施工技術安全防護，地下室防水，底板鋼筋、模板、混凝土，基礎鋼筋、模板、混凝土，預應力結構，主體結構等施工方案；明確了給排水等工程施工組織設計。

2.3.5 嚴格組織管理做好應急預案：該工程施工場地為交通較擁堵路段，因此，材料進出場盡量安排在夜間進行。同時，特別制定了雨期和冬季施工方案，以應對特殊天氣、極端氣候的影響。

2.4 物資管理

2.4.1 制度化管理：嚴格制定各項物資管理制度，制定物資采購管理流程進行物資采購工作，對供應商的選擇、合同草擬、審核、組織物資進場進行制度性規范。

2.4.2 編制物資計劃：編制好物資計劃，按時編制，控制用量，并檢查計劃的落實情況，進行動態管理。

2.4.3 做好質量控制工作：與技術部門配合對進場物資進行質量檢驗、復試工作，收集各項相關資料，發現不合格物資及時與物資部門聯系并作好現場保管工作。

2.4.4 加強物資成本控制：與經營部門配合，在開工1個月內向公司物資部提供各項按部位劃分的主材預控指標，并按月進度統計各部位主材使用情況，向物資部提供資料。與物資部定期核對，對超用物資進行分析。

2.4.5 加強現場物資管理：材料、設備進場要做到隨用隨進，嚴格現場物資碼放、計量和能源、相關內業資料的管理控制。

2.5 工程合同管理

按質量計劃，管理部門和管理人員做好橫向管理接口，文件的傳遞、工作的聯系、布置、交接要文字化。與甲方、監理、分包單位等的洽商、協議、合同必須嚴謹、文件化，計劃要準確合理避免盲目。與多個部門有關的決定或要求在實施前要提前征求意見，避免疏漏造成的損失。制定計劃，確定專人負責合同履行過程中變更、洽商增減預算及索賠報告的編制及報甲方簽認等工作。

3 結束語

大型公建項目管理的難點和重點不在技術層面，更重要是創新思維模式和方式，以系統工程原理綜合項目管理進行大型公建項目管理，可以實現全局性控制目標，整合資源、運用新技術，實現經濟效益和社會效益的雙豐收。