神華集團國際化戰略探析

凌 文，王小馬

(神華集團有限責任公司,北京 100011)

經過近幾年快速發展，神華集團迅速壯大，積累了較為豐富的管理經驗。自2000年后，國家鼓勵企業尤其是礦業能源企業“走出去”的力度不斷加大。神華集團發揮自身優勢、抓住機遇，運營澳大利亞沃特馬克和印尼南蘇煤電項目，取得了非常好的開端。本文在神華國際化SWOT分析(凌文，2010)基礎上，從產品經營、進入區域與進入渠道等三個角度，探討了中國神華的國際化戰略。

1 國際化背景下神華集團國際化的產品戰略定位

1.1 多元化的產品經營方向

在分析全球礦業格局和剖析Xstrata案例中，文章(王小馬，2009a,2009b)指出，礦產品多元化可以分散風險、為公司提供更穩定的現金流，多元化礦業公司的績效明顯好于單一礦產品公司。不同固體礦開采、運輸、銷售等環節有很強的相似性。在技術與運營層面，中國神華從單一生產煤到生產多種固體礦產品并沒有太多障礙。

目前，金屬礦國內供給和煤炭比嚴重不足。在文化和其他制度方面，神華集團在海外開采、運回國內銷售，較國內銷售的外國公司有比較優勢。因此，產品多元化應該成為神華集團的基本定位。

此外，電力板塊是中國神華一個重要業務。當前,電力市場改革在全球范圍內進行，抓住西方國家電力私有化改革的機會，大力進軍電力板塊也是中國神華的戰略選擇。

1.2 集中化的產品經營原則

無論經營什么產品，神華集團應堅持集中化的產品經營原則。

首先，神華集團運營的礦床應當是品位與儲量均較好好。盡管這樣的礦床一次性購買價格較高，但能夠發揮神華集團大公司大規模開采的優勢。對于儲量小、地質條件復雜、品位低的礦床，即使便宜，神華集團也不應經營，因為這不適合神華，這些礦適合地方小企業。

此外，神華集團應力求經營的產品在全球市場占有一定份額，是重要的參與者，能夠和神華集團的全球銷售網絡相匹配。這兩個原則是所有成功公司的經驗，它能確保神華集團只購買適合自己的資產。

2 中國神華的進入區域戰略定位

中國神華要從經營地區單一的公司成長為國際化公司，必須從戰略上解決未來發展的區域定位問題。

2.1 由近及遠的進入原則

礦產品的需求增加主要來源于新興國家，中國和印度是亞太地區礦產品需求增長非常強勁的國家。亞太地區是礦產品需求量和貿易量集中的地區。神華集團作為一個中國的、國際舞臺上后加入的企業，比較熟悉周邊環境，短期目標應放在周邊國家，如生產國澳大利亞、印度尼西亞、蒙古、巴布新幾內亞、菲律賓，生產的產品供應國中國、印度、日本、韓國、中國臺北等。

長期的戰略布局很大程度上制約于熟悉程度和銷售網絡。上述地區，我們銷售比較熟悉，可以減少運營難度。隨著神華集團國際化運營經驗日益豐富，進入地區必然擴大到其他礦產資源豐富的國際和地區。

2.2 發達礦業國家和新興礦業國家并舉的原則

發達礦業國家擁有完善的礦業運營模式，行政效率高、政策透明度高，擁有數量巨大的市場參與者。神華集團進入這種地區，可以共享發達的礦業市場，熟悉通行運營規則、得到礦業即時信息，為并購資產做準備。

新興礦業國家一般礦產資源勘探、開采程度都比較低。這些國家缺少開采資源的資金和技術，希望吸引外資來發展本國經濟，但又對外資非常警惕、怕“吃虧”。當前，這些國家的開放程度進一步提高，對神華集團這種后進入者且有開采大型綠地項目經驗的企業是很好的機會。

3 中國神華的國際化進入渠道戰略

一個公司進入一個新的地區，大致有三種方式：直接綠地投資、并購和國際戰略聯盟。由于我們作為新加入者，需要熟悉國外運營的方方面面，需要熟悉每種進入模式，但這絕不是說沒有側重，必須根據自身的實際情況，有側重的選擇進入模式作為某個階段的常規手段。

3.1 綠地投資

直接綠地投資是指從一級市場上取得礦權。一般是通過參與政府的竟標。這種資產一般勘探程度較高、礦床品位較高、儲量較大。對我們來說，這種方式取得的資產適合大規模開采，可以發揮我們長期運營高產礦的優勢。缺點是前期工作開展比較費時間，一些諸如環境評估、征用土地、繼續勘探等工作會耗費太多的精力。這些工作并不是神華集團這樣大公司的優勢。所以，這種方式有機會應該抓住，保持一定比例，但不應過分倚重這種方式。

3.2 并購

并購是企業快速發展壯大的必要途徑，幾乎沒有超級公司是純粹通過內生增長完成的。并購除了價格因素外，最關鍵的環節是并購后的整合(PMI)。神華集團缺乏整合海外資產、管理海外員工的經驗。所以公司在并購方面，應該著眼于購買其他公司剝離的資產和小規模善意并購。

購買其他公司剝離的資產，除了獲得現有的產能外，一個最大的優點就是整合簡單。作為相對獨立的生產業務單元，只要處理好原有職工的問題，其他的環節都能簡單的統一到公司的整個框架下，就像機械組裝一樣，擰上(bolt on)就可以用。

對公司的并購比購買資產要復雜的多，前者涉及到對整個被收購公司的組織結構的重組。PMI是并購開始的盡職調查階段就應考慮的重要問題。換句話說，首先要考慮要買的東西是不是能夠非常有效率的成為集團的資產，是不是能實現預期的運營構想。成功的并購是立足于公司原有的資產以及組織運營情況來購買整合被收購企業，尋求協同效應。收購公司的大部分資產(包括人力資產)是要保留下來為我所用的，這點區別于從事杠桿收購的非實體公司。神華集團在現階段不具備整合和公司規模相當公司的經驗，所以收購公司的規模應該遠小于中國神華，從銷售收入和資產來衡量不宜超過中國神華的30%，最好小于10%。

對公司的惡意并購帶來兩個直接的不利因素是代價增加和整合難度加大。管理層針對惡意并購有很多反收購手段，比如“毒丸戰術”、“焦土戰術”以及引進“白衣騎士”等，這些手段不是提高收購價格就是削弱資產的“優質性”。由于管理層的反對，公司收購后，原來高管一般會離開公司，這對神華集團這種海外經驗不足的公司來說，接手難度增加。所以，公司應以友好收購方式為主，盡力留住被并購公司原管理人員，達到多方共贏。

3.3 國際戰略聯盟

戰略聯盟的概念最早是由美國DEC公司的總裁簡·霍普蘭德和管理學家羅杰·格爾提出的。但是到現在為止，在理論上仍然沒有公認的定義。戰略聯盟是一個很寬泛的概念，從參與者松散的長期供貨合約到聯系緊密的合資企業都屬于戰略聯盟的范疇。按照參與方是否有股權分享，戰略聯盟分為股權式戰略聯盟和非股權式戰略聯盟(契約式戰略聯盟)。股權式戰略聯盟又分為參股(戰略投資)和合資企業兩種，前者是通過參股獲得投票權和知情權等；后者是參與方出資成立的一獨立實體，共同經營。

除了銷售協議外，契約式戰略聯盟在采礦行業應用并不多。在國際礦業公司之間出現最多的是合資企業。合資企業有一部分是大礦業公司為獲得優質資產相互妥協后共同開發的結果，更多的是國際大礦業公司為了采礦和一些當地公司或小公司合作的結果。

許多國家和地區，為了獲得知識和更透明的分享礦業帶來的利益，往往鼓勵或要求國外企業和當地企業合資開礦，比如蒙古以及南非的BEE政策。一些小公司主要工作是利用靈活、專業的優勢進行勘探活動，一旦自己擁有的區塊被證明是優質礦床，就會尋求有資金和技術能力的大公司合作。為了分攤風險，小公司往往用現有礦權出資和大礦業公司組建成合資企業。

合資企業一個很大的優點是可以進行知識轉移。這種模式比較適合神華集團目前的實際情況。神華集團現金充裕，既可以和大公司合作就某具體資產組建合資企業，如BHP和Rio Tinto合作；又可以和當地企業或小企業合作，快速進入目標地區。這樣既可以學習國際運營經驗，又可以分擔風險。

4 討論

4.1 神華國際化過程中的機遇與挑戰

從歷史的角度看，中國企業都是比較新的企業；從全球的角度看，中國企業都是國際化程度比較低的企業。但是，從規模角度看，由于中國自身廣大的市場容量，中國存在一些大企業。神華集團就是其中一個，而且是績效非常好的一個。通過認同國際礦業運行的基本規律，抓住當前的經濟形勢，根據公司自身情況，貫徹有效的戰略，采取切合實際的方式，神華集團完全可以成長為國際礦業巨頭，成為中國崛起的企業界杰出代表。

像神華集團這樣一個大礦業公司謀求國際化發展，是一個需要多學科、多層面深入研究的系統工程。除了文中談到的，還有好多非常重要的問題需要深入研究。比如礦業運行中，通過縱向一體化實現內部交易還是通過合約實現外部交易的局限條件的差異是什么，中國和全球的電力市場改革的趨勢以及對未來煤炭企業的影響是什么等等。

4.2 加大對小公司的關注

從日常公司運營層面看，公司擁有的礦業資產包括運營資產(operation)和項目(project)。公司要擴大產能，一是通過擴大原先運營的規模，所謂棕地項目；再就是投產新的項目，所謂綠地投資。

綠地項目的獲得，一個直接的渠道就是參與竟標，比如神華集團前幾年的中標的Watermark項目。小公司在勘探方面有比較優勢(王小馬，2009a)。從Xstrta的公司經營來看，Xstrta收購或者多次和小公司合作，最典型的是和 Erdene Resource 合作來獲得其在蒙古的煤炭權益。無獨有偶，2009年Peabody和Polo Resource合作組建合資公司來獲得蒙古的煤炭資產。

國有控股企業性質是我們國際化進程中不利的因素(凌文、王小馬，2010)。而小礦業公司無論在上市國還是在資產所在國，在經濟中占的分量都不高，這既能較容易的通過外資審查，也能容易的通過反壟斷審查。所以，收購或者和小公司合作，既是國際化大公司運營的成功經驗，更是適合神華集團的間接獲得綠地資產而又避免直接綠地前期一些煩瑣工作的良好途徑。

基于以上認識，神華集團應該加大對小公司的盡職調查力度，尤其關注在加拿大市場和倫敦創業版上市的小礦業公司，尤其關注那些在我們潛在進入區有礦權的企業。

5 結論

在目前的市場環境下，神華集團國際化已成為勢在必行的發展方向。但因現實條件的復雜性，該過程中的機遇與挑戰并存。本文從產品經營、進入區域與進入渠道等三個角度探討了神華集團的國際化戰略定位，認為神華集團應采取產品多元化、專注優質資產和專業化生產的產品經營戰略。在進入區域戰略方面，應采取由近及遠和發達礦業國家和新興礦業國家并舉的原則。此外，進入是獲得資產、國際化運營的開始。企業的進入方式必須和自身情況

匹配，針對不同進入方式的分析正式基于神華集團的實際情況。神華集團應和大礦業公司建立合資企業以及以小規模善意并購為主獲得成熟資產，避免惡意大規模并購，以小公司合作為主獲得綠地資產。

[1]凌文，王小馬.中國神華國際化SWOT分析[J].中國礦業，2010,19(9)：38-42.

[2]王小馬.全球礦業發展趨勢和格局分析[J].中國礦業，2009,18(10)：1-4.

[3]王小馬.Xstrata:國際化運營的典范[J].世界有色金屬，2009(8)：18-21.

[4]BHP Billion公司網站[EB/OL]．http：∥www．bhpbilliton．1.com．

[5]Rio Tinto 公司網站[EB/OL]．http：∥www．riotinto．com．

[6]VALE公司網站[EB/OL]．http：∥www．vale．com．

[7]Xstrata公司網站[EB/OL]．http：∥www．xstrata.com.

[8]Peabody公司網站[EB/OL].http:∥www.peabodyenergy.com.