淺析企業核心競爭力的形成路徑

秦國政

（金堆城鉬業股份有限公司陜西西安 710077）

企業的核心競爭力泛指一個企業比同行其他企業做得更好，能夠帶來持續成功的資源、能力和制度。核心競爭力的形成依賴于企業制度創新、管理創新、品牌創新、技術創新、人才創新、文化創新等多方面的有機結合。本文從分析企業核心競爭力的構成要素著手，對企業核心競爭力的形成路徑進行了一些探討。

1 企業核心競爭力的要素

研究企業核心競爭力的形成路徑，首先應分析企業核心競爭力的構成要素。企業作為從事生產、流通、服務等經濟活動，以生產或服務滿足社會需要的盈利性經濟組織。其從事各類經濟活動的前提是首先要占有一定的資源。資源是企業存在和發展的基礎；企業在市場上的生命力如何，則取決于企業對所占有資源的配置和利用能力；同時，企業作為一個組織，在本質上是一種社會關系，是在一定制度下建立起來，并在一定制度下生存和發展的，制度決定了企業所具備的能力。因此，企業所占有的資源、配置資源的能力和保證企業運行的制度體系，成為企業核心競爭力的三大要素。

1.1 資源

資源是企業生存和發展的基礎。所謂資源，就是可以被人們利用來創造社會財富的一切有形和無形的客觀存在。企業資源的外延很廣，按照物質屬性來分，包括物質性資源、非物質性資源。物質性資源包括土地、廠房等不動產，生產設備、運輸工具等固定資產，原材料產品、流動資金等流動資產。非物質性資源包括人力資源、信息、商譽、品牌、專利、技術秘密、商標、積累的學識和經驗等，也包括良好的上下游關系、分銷渠道等。

1.2 能力

能力是某個社會主體（組織或個人）對客觀世界可發揮的作用力。能力劃分為個人能力和組織（企業）能力。個人能力依附在各個生命有機體上，企業內部各類人員都相應地擁有與其崗位相對應的能力。對企業的生存和發展而言，個人能力固然重要，但更重要的是企業作為一個組織的整體能力。作為企業整體的能力，雖然要依附在個體之上，但與個體能力是有區別的。一方面，企業能力的基礎是企業所控制的資源，這些資源不是單一個體所能支配的；另一方面，企業能力是分工協作的產物，個人能力通過分工協作才成為企業能力的一個組成部分。任何個人的能力離開了分工協作關系，就不能發揮應有的作用。在一個企業中，個人能力是企業能力的基礎和組成部分，但企業能力是一種較高層次的能力。企業整體能力包括技術創新能力、生產制造能力、服務能力和管理能力等。

1.3 制度

制度的本質是指人與人之間結成的社會關系的總和。在一定歷史階段，人與人之間結成的社會關系是復雜多樣的，包括經濟關系、政治關系、文化關系、宗教關系、家庭婚姻關系等等，與此相應地就有經濟制度、政治制度、文化制度、宗教制度、國家制度、宗法制度、家庭婚姻制度等。“制度”這一概念具有以下內涵：① 習俗是制度的重要形式之一，可以表現為沒有約束力的慣例，也可以表現為有約束力的道德準則，它是在特定的文化模式和社會過程逐步形成的，具有“路徑依賴”的特征；②規則是制度的另一核心內容，具有強制性或約束性，并主要由法律法規、組織安排和政策來表現；③制度是和集體行動聯系在一起的，要使集體行為有效率，其制度設計就必須達到最大程度的共識，即它被社會中眾多人所接受或遵守；④ 制度的競爭力，即約束與激勵相配比，學習和創新相兼容，這是一種自生的制度優勢，具有不可模仿的特征，有的制度可以以條文明確化，容易辨識，而有的制度，特別是習俗、文化等制度性的東西是在企業長期發展過程中形成的，難于辨識。

1.4 資源、能力和制度的優異性決定企業的核心競爭力

市場競爭就是企業彼此之間實力的較量。資源、能力和制度的有機結合，決定了企業的整體實力，這就是我們所說的企業一般競爭力或綜合競爭力。但是，在現實中，一個普遍的現象是同一產業內部不同規模的企業能夠長期并存。為什么整體實力不同的企業能夠長期并存呢？這是因為不同的企業都在資源、能力或制度的某些方面存在著差異性，一個企業無法完全戰勝和取代其他企業。也就是說，能夠在激烈的市場競爭中長期生存和發展的企業，無論它的整體實力如何，肯定在某些要素上比其他企業更具有優勢，并且是其他企業所無法取代和模仿的。與其他企業相比，企業如果擁有其他企業所沒有的某種優勢資源，就具有市場競爭的某種優勢，如企業獨占制造產品的專利、技術或擁有從事某項業務的特許權等。與其他企業相比，企業如果擁有某種配置和利用資源的特殊能力，能夠更有效地利用資源，創造更多的價值，也具有更強的市場競爭優勢。與其他企業相比，企業如果具有某種更好的制度，就能夠使資源和能力更好地發揮作用，也具有更強的市場競爭優勢。因此，“核心競爭力”并不是什么玄虛的概念，也不是局限于某一個要素而排斥企業要素，而是泛指一個企業比同行做得更好、能夠帶來持續成功的某方面的獨特資源、能力和制度。

2 企業核心競爭力的形成路徑

通過對企業核心競爭力要素的分析，我們認識到要擁有核心競爭力，意味著企業應該具備超越競爭對手的資源、能力和制度。那么建立核心競爭力，就應該圍繞如何構建具有優勢的資源、能力和制度來進行。市場競爭之中，企業內部環境和外部環境共同決定著競爭的成敗。同時由于內部環境與外部環境性質上的差異，因而企業核心競爭力的構建應該從內、外兩條途徑著手：一是從企業內部培育核心競爭能力，二是從企業外部獲得核心競爭力。根據事物發展內因決定外因的規律，從企業內部培育核心競爭力應作為最根本的途徑。

2.1 從企業內部培育核心競爭力

2.1.1 制度創新是培育核心競爭力的前提

制度為企業提供了運行和發展的規則，形成激勵機制和約束機制。企業制度包括“三會一層”（股東會、董事會、監事會、經營層）組織與運行制度，以及具體的生產管理、經營管理、財務管理、市場營銷、人力資源、物資采購等涉及企業方方面面工作的制度體系，還包括諸如“習俗”等沒有明文規定但卻約定俗成，大家自覺或不自覺都在遵守著的各種規范和企業文化等等。企業管理者應該以提升制度競爭力為切入點來打造核心競爭力。特別是在科技快速發展，信息傳播十分迅捷的當今時代，制度競爭力更成為決定企業命運的一種軟實力。一般地講，如果企業的產權結構和治理結構完善，所有者到位并建立起較強的內部約束機制和長期激勵機制，可以更有效地調動企業各方面的積極性和創造性，并促進管理者和企業行為的長期化，更多地考慮企業長期核心競爭力的培育和提升。在生產經營全面制度體系建設中，企業應該按照科學、合理、高效和優于競爭對手的原則來進行制度設計，并且根據環境變化和競爭需要進行自我完善和創新，使制度競爭力成為支持企業持續發展的強大引擎。

2.1.2 明確戰略目標，制訂發展戰略

企業的持續發展，首先要有戰略目標。所謂企業的戰略目標，就是企業員工認同的、在未來5～20年內堅持追求的企業宏大志向或抱負。企業的戰略目標可以使員工具有方向感、探索感、使命感和挑戰性，能夠提高資源配置效率，激發組織成員創造性。蘋果公司憑借其ipod、ipad、iphone幾款明星產品，改變了全球音樂播放、個人電腦和智能手機市場的競爭格局，也給人們帶來一種新的生活方式。蘋果公司成功的關鍵因素，就是它建立了與眾不同的戰略，蘋果公司自2001年就確立了以用戶為中心的“數碼生活（中樞）”商業戰略，在產品設計上近乎苛刻的追求“簡潔易用”，臻至科技與藝術的完美結合，將版權音樂集成聯網建立了iTune商業平臺，以一種全新的設計理念和運營模式帶給市場以震撼和沖擊。蘋果公司戰略規劃及由此所帶來的成功啟示我們，企業應該高度重視戰略管理，建立合適的發展戰略，戰略的建立要基于對環境和市場的深刻認知與把握，并且能夠動員全部資源切實保證戰略的實施，在實施過程中能夠得到科學合理的完善和改進。

2.1.3 整合資源

企業核心競爭力的形成，必須擁有異質性的資源和能力，如技術、品牌、企業文化、營銷網絡、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能獲得持續性競爭優勢，別人才難以模仿。拉哈拉德和哈默提出整合和合理利用資源的5種方式，即更有效地將資源集中于戰略目標，更有效地累積資源，整合互補資源以創造高層次的附加價值，盡可能保存資源，縮短消耗與回收之間所需的時間以迅速回收資源。所謂集中資源，就是針對企業有限的資源集中用于最能創造顧客價值的核心競爭力上，逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異，逐步形成自己獨特的可以提高顧客價值的技術、方式、方法等。如果把有限的資源分散在許多目標上，結果必然是樣樣都不具有核心競爭力，整合互補資源要求在資源使用過程善于整合不同形式的資源，平衡使用不同的資源。即使企業在少數技術上絕對領先，但如果沒有其他技術和資源的配套，領先的技術仍難以發揮作用。只有把不同的技術和領先的技術進行協調，將研發、采購、生產、銷售、售后服務等各個環節進行整合，使不同的資源和能力實現協調和配套，才可以創造盡可能多的顧客價值。如果某個方面不配套，存在薄弱環節，企業核心競爭力就不能發揮作用。保存資源就是對資源的再利用，開發延伸產品。對某項專長或技術再利用的頻率越高，核心競爭力所發揮的作用就越大。

2.1.4 整合價值鏈

企業價值鏈是指企業從信息獲得到研究、開發、設計、生產、銷售及售后服務活動的全過程。價值鏈對核心競爭力形成的作用取決于企業如何對價值鏈進行管理。企業通過生產經營活動的不同組合，產生了特殊的生產組織方式和系統，久而久之，這種以生產的邏輯聯系為基礎的獨特的活動組合方式，漸漸地成為企業組織活動的習慣性行為模式，它在創造價值方面的不可模仿性，使得價值鏈成為創造企業核心競爭力的重要方式之一。一般來說，企業核心競爭力存在于價值鏈活動的某一個或幾個核心環節，可以表現為信息搜尋能力、研究開發能力、設計能力、生產管理能力或營銷能力，還可以表現為適應外部環境的能力。核心競爭力最終要能夠創造顧客價值。例如，如果銷售力成為企業的核心能力，那么，企業的重要價值活動必然體現在廣告、網絡建設和品牌形象上。沃爾瑪作為全球零售業巨頭，它深刻認識到零售業的關鍵是顧客滿意度，并且奉行"天天平價"的經營宗旨來保證顧客滿意度，也就是保持低價格競爭優勢。為此它將著力點放在低成本核心競爭能力的培育上，從控制進貨成本、控制物流成本、降低經營成本三個價值環節來保證低成本核心競爭力，并取得了成功。此類案例說明企業應根據自身所處行業性質、市場特點及自身優勢來突出抓好核心價值環節，達到保持核心競爭力的目的。

2.1.5 提高企業技術能力，研發核心技術

企業必須通過技術創新，形成和發展自己的核心技術，并以此為基礎，形成自己的特色產品和特色服務。企業的技術創新是以技術能力為基礎的。企業的技術能力主要包括三個方面：一是技術吸收能力，二是應用能力，三是創造能力。企業的技術能力又取決于企業擁有的人才、儀器設備等研發手段，所掌握的方法、決竅、經驗，以及人力資源的協同性等。因此，對于具體企業來講，一方面，要加大R＆D的投入，為技術創新能力的提高奠定物質基礎；另一方面，技術創新能力的形成和提升，又要經過技術實踐的長期積累和發展。盡管人才可以招聘，但研發所需的方法、決竅、經驗主要靠從實踐中獲得，具有各種才能、具備各種專業知識人才之間的配合、合作也需要長期的“磨合”，作風、傳統、精神等更是要在長期的磨煉中養成。經過技術實踐的長期積累和發展，逐漸形成企業自己的核心技術。

2.1.6 開發核心產品，建立市場領先地位

核心產品是核心競爭力的固化載體，是核心技術的物質體現和市場體現，大力開發核心產品才能使企業核心技術具有現實意義。同時，開發核心產品會使企業避開在最終產品市場上的激烈競爭，獲得可觀的“虛擬市場份額”，而且能夠繞開在最終產品市場上由于壟斷地位而受到的法律和銷售渠道等因素限制，由此獲得的收入和經驗可以加快核心技術的發展。以世界一流的大公司為例，它們的成功都與其核心產品在取得市場的成功密切關聯。例如說到汽車，人們自然就會想到寶馬、奔馳、豐田……；在個人計算機領域，微軟的Windows操作系統、Office辦公軟件在長時間里幾乎是一統天下；Sony的視聽和影像產品、松下電器產品等等。這些公司的核心產品不僅在長時間里為公司帶來了巨額的利潤，而且從營銷、品牌、公關等多方面樹立了公司形象，其良好口碑深入人心，成為公眾心目中的一種自然選擇。核心產品的成功也促進了與其關聯的衍生技術與產品的成功，其綜合效益十分顯著。因此，為了增強產品的市場競爭力，企業必須以核心技術為基礎，對核心產品進行不斷開發、創新，構建新的產品平臺。核心產品開發以后，需要抓緊設計核心產品與顧客的聯系方式，即如何培養顧客對核心產品價值的認識、應采取哪些渠道接近顧客等。

2.1.7 提高企業的組織和管理能力

企業一旦成立，就成為人、財、物、知識和技能的集合體，成為由多種要素和行為組成的體系。這些要素和行為必須得到有效的組織和管理，以使企業（系統）的產出最大化，同時使其成本最小化。對于企業來說，實現有效的內外部協調或組合是非常重要的，這種重要性不可能被企業的資產和技術所取代。例如，美國的北方電信公司（Northern Telecom）和哈雷－大衛森公司（Harley－Davidson）在沒有對機器人和柔性自動化設備投資的情況下，利用現有的設備，僅通過重組生產過程和采用新的生產管理方法，就大大增強了公司產品的豐富化和顧客化程度，加快了產品的開發與生產。研究表明，日本企業實力的一個主要力量來自于企業與供應商之間的密切關系。因此，企業必須通過組織創新和組織學習，創造一整套全新的管理方法和管理技能。

2.1.8 核心競爭力的維護與提升

企業經過長期努力培育起來的核心競爭力可能會喪失。一方面，隨著時間的推移和科學技術的迅速發展，企業的核心競爭力減弱。另一方面，如果企業各部門之間溝通不暢或缺乏必要的協調，也會導致企業核心競爭力的喪失。因此，要長期保持企業的核心競爭力，企業必須做好核心競爭力的維護與提升工作。首先要精心設計企業核心競爭力的基本模式，制定可操作的實施方案，對核心競爭力持續不斷地進行投入和創新。其次，要加強各部門之間的溝通和協調，并以企業核心競爭力的投資、開發與運用為中心議題進行定期評估。

2.2 從企業外部獲取核心競爭力

著眼于企業內部資源和能力，是培育核心競爭力的根本途徑。但是，由于企業自身的資源和能力往往有限，因此外部交易也不失為獲取核心競爭力的一個重要途徑。從外部獲取核心競爭力，主要有三個渠道：

2.2.1 購買專利、技術秘密等獲取新技術

電視機、家用錄像機技術最先由美國人發明，但美國人購買的大部分電視機、家用錄像機卻是日本制造的；晶體管也是美國發明的，但日本收音機產業卻稱雄天下。日本企業這種引進應用技術，消化吸收再創新的戰略，加速了日本企業在研究開發領域的知識積累，并在組織和管理能力、營銷策略的配合下，成功實現了核心競爭力的提升。因此，利用多種方式和途徑，購買專利、技術或以技術入股等方式都可以大膽探索，積極實施，盡快縮短和國際同行的差距。企業購買新技術，要建立在對產業發展趨勢的科學預測基礎上，也就是新技術的運用能夠培育一個新產業，或者能夠革新現有產業的發展趨勢，如大幅度降低成本或功能發生變革使市場需求大幅度擴展。新技術的商品化，還要以企業具備強大的組織能力、管理能力和市場開拓能力為基礎。

2.2.2 收購兼并擁有某種專長的企業

這種方式相對內部開發而言，所需的時間最短，成本也比較低。例如，海爾集團對擁有亞洲最大的滾桶洗衣機生產線的紅星電器廠實施收購兼并，迅速彌補了企業的空白。國內外實踐證明，收購兼并在建立和提升企業核心競爭力方面確實起到了不可低估的作用。對于那種企業需要的某種知識和資源專屬于某一企業的情況，收購兼并就成為企業獲得這種知識和資源的唯一途徑。但是，收購兼并只是一種手段，企業核心競爭力的提升是最終目的。要使收購兼并真正成為企業構建核心競爭力的重要手段，必須特別注意以下兩點：一是搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎的資源和知識的企業作為收購兼并的對象；二是整合核心競爭力要素，即將本企業所擁有的競爭力要素與目標企業的競爭力要素進行有機整合，從而構建企業核心競爭力。

2.2.3 與擁有互補優勢的企業建立戰略聯盟

這種旨在形成以知識學習為中心目標的戰略模式可以克服內部開發所需資金和能力不足的矛盾，實現優勢互補，形成戰略聯盟。例如，2000年海爾集團與荷蘭飛利蒲、德國邁茲、日本東芝等12家國際大公司組成技術聯盟，以期在技術資源組合的基礎上獲取挑戰彩電核心技術的能力。

3 結論與建議

企業核心競爭力作為“企業皇冠上的明珠”，是企業競爭優勢的來源，它能給產品和服務增加價值，使企業超越競爭對手而在競爭中勝出。資源、能力和制度構成企業核心競爭力的基本要素。圍繞構成企業核心競爭力的基本要素，企業可以從內、外兩條途徑來構建核心競爭力。從內部培育是形成企業核心競爭力的主要途徑，其主要切入點包括企業制度、發展戰略、資源和價值鏈整合、核心技術、核心產品、組織和管理能力等；從外部獲取有利于進一步促進企業形成自身的核心競爭力。形成核心競爭力的內、外部路徑及各要素既相對獨立又相互緊密聯系，互為支撐，因而企業應該運用系統思維，以系統工程的方法，根植于企業所處行業及自身發展特點來培育核心競爭力，形成獨特、異質、優勝、可持續的競爭優勢。

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