家族企業的現代轉型

□文/陳凌 王萌 朱建安

在經濟全球化的大背景下，中國的家族企業將面臨更多的機遇與挑戰。日趨復雜多變的外部市場環境促使越來越多的家族企業走上“轉型”之路

經過改革開放30年的快速發展，中國的家族企業已經成為我國國民經濟的重要組成部分。目前，隨著經濟環境發生深刻變化，中國的家族企業正面臨轉型的節點，傳承問題、治理問題、增長問題和可持續發展問題是現階段所有家族企業無法回避的共性難題。我國家族企業如何掃除這些障礙以實現基業長青，值得學術界和企業界的共同關注。

家族企業本身所具有的初創成本低、家族成員可信度高、內部凝聚力強等特點，使它表現出極大的活力。隨著我國家族企業走過初創期，同時市場交易規則逐漸被認可和遵從，人們的信任半徑空前擴展，非人格化交易極大提升了法制基礎上的市場容量，分工的細密性促使家族企業僅依托家族本身資源的經營模式越來越不能滿足發展的需要。面對日趨復雜多變的外部市場環境，中國家族企業的現代轉型勢在必行。

轉型需要企業在長期經營方向、運營模式以及相應的組織方式、資源配置方式方面發生整體性轉變，從而得以重塑競爭優勢、提升社會價值。根據國際家族企業研究權威，加拿大卡爾加里大學Jess H.Chua教授的觀點，中國家族企業的現代轉型包含推行職業化管理、重新界定家族企業的邊界、擴大利益相關者的范圍、走創業家族之路四個方面的內容。

推行職業化管理

當前我國大多數家族企業內部實行的是家族式的管理模式，按照企業所有者和管理者的主觀經驗以及企業內部成員之間存在的血緣、親緣等關系形成一整套規范準則。家族式管理的主要特征表現為所有權與經營權重合、管理權威制度以及親情規則。在家族企業的初創階段，家族式管理有利于樹立領導者的權威，基于共同利益和目標而形成更強的凝聚力，能夠在降低管理成本的同時有效地回避來自管理層內部的風險，對家族企業的發展起到了很大的促進作用。

不過，隨著市場經濟的逐步發展和經濟日益全球化，家族企業在具備一定規模、尋求擴大發展的時候，家族式管理往往成為限制企業發展的制度因素。因此，推行職業化管理是家族企業做大做強的必然要求。一般說來，推行職業化管理指的是通過組織變革實現職業經理人管理的過程。職業經理人接受過正規的教育培訓，從而具備專業管理的知識和技能；擁有職業倫理和道德規范，是相關職業團體的成員；出于使命感而全身心地投入到管理工作，信仰為公眾服務。職業化管理能夠大大降低管理的隨意性和偏私性，增強管理者和員工之間的規則共識度，提高企業內部的運作效率。職業化管理還可以為企業帶來新的管理經驗和經營理念，促進企業戰略決策的科學性和民主性，增強企業抗風險的能力。職業經理人是職業化管理的執行者，優秀職業經理人的短缺制約了我國家族企業推行職業化管理。家族企業難以留住經理人員是造成管理資源短缺的部分原因，經理人員自愿離職的比例非常高。優秀經理人員的離職不僅會給家族企業的運作效率帶來負面的影響，而且還使得相當多的家族企業難以持續成長。

重新界定家族企業的邊界

企業的邊界指的是企業以其核心能力為基礎所形成的經營范圍。在一個企業里面，企業的邊界決定了哪些經營活動應該由企業自身來完成，哪些經營活動應該通過外包方式來完成。交易費用經濟學（TCE）從交易費用的角度分析了企業的邊界問題。具體來講，企業的邊界取決于企業內部組織的交易費用與外部采購活動的交易費用的比較。當經營活動的邊際交易費用大于邊際組織費用時，企業的規模便擴大；當經營活動的邊際交易費用小于邊際組織費用時，企業的規模便縮小。因此，外部采購的交易費用與企業組織運作費用的均衡點便是企業的有效邊界。

家族企業需要通過分拆緊縮或兼并擴張來重構企業邊界，使內部經營活動能夠持續創造價值。中山大學的宋麗紅、李新春和張書軍考察了家族企業的分家現象。“分家”一詞一向為企業家所忌諱，許多人認為它是家族不合、家業衰敗的代名詞。一些學者也認為正是分家造成中國的家族企業長不大、活不長。他們選取了國內多個有過分家經歷的家族企業案例進行研究，發現家族企業分家并不必然意味著企業衰落，因此應該以一種客觀的態度審視家族企業的分家問題。當家族成員捆綁在一起的成本大于各自分開經營的成本時，家族企業分家就成為一種調整企業邊界的行為，可以有效緩解內部沖突并促進創業家族的擴展。

擴大利益相關者的范圍

20世紀60年代末期，企業經營奉行“股東至上”的英美等國，經濟遇到了前所未有的困難，因為這種治理模式使經理人員始終處于短期目標的壓力之下，往往無暇顧及企業的長遠發展。利益相關者（stakeholder）是從股東（stockholder）一詞套用而來的概念。股東作為企業股份的持有者，對企業具有所有者權益，因此企業的每一項活動都與股東有利害關系。由此推廣，凡是與企業產生利益關系并發生雙向影響的個人和團體，便都是企業的利益相關者。利益相關者的活動能夠影響或改變企業的目標，并受到企業實現其目標過程的影響。

家族企業本身由“家族”和“企業”合二為一的特性增加了利益相關者的復雜性，需要區分出內部家族股東、內部非家族股東、家族員工和非家族員工等利益相關者。家族企業的發展離不開各種利益相關者的支持。家族企業需要對這些利益相關者進行分類管理，即針對不同類型的利益相關者分別采取不同的管理原則、方法和手段，使利益相關者對企業的滿意度和支持度得以最大限度地提升，為企業的長遠發展創造有利條件。

家族股東內部、家族管理者內部以及家族股東與家族管理者之間不同的家族控制模式影響公司治理效率，參與家族治理的所有家族成員的規模也會影響家族控制效應。家族企業在發展過程中不僅受到家族管理者的制約，還受到在目標和利益上不一致的非家族職業經理人的影響。然而，現實的情況是，家族企業的薪酬體系更加注重對家族管理者的激勵，忽略了非家族職業經理人的作用。

研究結果表明，對高管人員實行股利分配以及薪酬差距的激勵形式對降低代理成本的作用很明顯。另一方面，雖然管理者家族化程度對高管控股激勵措施調節作用不大，但卻對薪酬差距激勵措施存在反向的調節作用，管理者的家族化程度越高，薪酬差距對于降低代理成本的效果越差，也就是說薪酬差距對職業經理人的激勵效果比家族管理者更加明顯。因此，今后家族企業應該適當提高職業經理人的薪酬水平，發揮薪酬差距對職業經理人的激勵作用。

從家族企業到創業家族

跨代創業作為家族企業代際傳承與持續創業相融合的核心概念，是創業家族持續地進行創新、戰略變革和公司創業行為的一個理論刻畫。從創業視角來看，家族企業代際傳承背后的實質是創業家族通過跨代創業實現財富的持續創造。這說明在創業家族中，培養和傳承企業家精神重于維系企業的控制權和財富。目前，我國大部分家族企業正處于或臨近第一代和第二代共同創業和傳承的階段，如何在跨代創業過程中培育下一代家族成員的企業家精神，從而突破成長中的困境，實現代際傳承和持續的財富創造，是極富現實意義的理論問題。

美國路易斯維爾大學的趙劍華和浙江大學管理學院陳凌通過寧波方太廚具有限公司的案例，說明中國的家族企業如何通過跨代創業實現代際傳承和產業升級的雙重轉型。寧波方太廚具有限公司是寧波飛翔集團董事長茅理翔和兒子茅忠群共同創業的產物。經過十幾年的發展，方太現已成為中國廚房行業的第一品牌。在方太成長的過程中，茅氏父子也順利地實現了權杖的交接。茅理翔先生不僅僅是家族企業經營的實踐者，也是善于總結家族企業現代化轉型理論的思想者。他認為，成功傳承的過程就是家族企業轉型升級的過程。他傳、幫、帶共九年的交班時間，一方面說明了家族企業傳承的復雜性，另一方面這九年時間里分階段有步驟地交班，也提供了一種具有值得總結、借鑒的程序性模式。前3年他完成了向兒子下放產品研發權的工作。事實證明，研發權的下放是對名牌大學工科碩士畢業兒子的肯定和褒獎。易于上手的研發工作幫助茅忠群從大學學生向企業管理者的角色轉變，發揮了二代在傳承與轉型過程中的主導性與創新性，使企業完成了產品和技術轉型；中間3年茅理翔向兒子下放了營銷權，使企業完成了營銷轉型和品牌轉型；最后3年是管理權向兒子的徹底放權，完成了管理轉型和文化轉型，實現目前的家族控股、職業經理人管理現代家族制模式。方太的管理模式歷經個人管理、夫妻管理、二代參與的家族人管理、經理人參與的家族管理和目前家族人與外部職業經理人共同經營管理這些階段，為我國家族企業提供了一種值得吸取經驗的發展模式。

在經濟全球化的大背景下，中國的家族企業將面臨更多的機遇與挑戰。日趨復雜多變的外部市場環境促使我國越來越多的家族企業走上“轉型”之路。社會情感價值和經濟價值如何權衡取舍，職業化管理和家族倫理之間如何兼容，家族企業如何創造有價值的、稀缺的、無法模仿的、無法替代的資源，家族涉入對企業產權和機會主義行為會產生什么影響，員工持股、海外上市或引入外資股東能否減弱家族企業受行政干預的影響，創業家族傳承的內涵和目標會產生什么變化，如何在持續家族涉入的情況下構造公司戰略彈性，這些都是有待學術界進一步研究的問題。我們相信這一領域的研究在未來會獲得更多的關注和投入，為推動我國家族企業的現代轉型提供有益的指導。