扁平化結構下一線員工激勵方式的轉變

●董儉

一、扁平化結構下環境差異對激勵方式的影響

扁平化組織結構是基于更好地適應市場變化而提出的。與傳統科層制結構相比，扁平化逐漸淡化直至打破以職能部門為主要區分要素的組織架構，圍繞主要工作流程來建立機構，減少中間管理層次，增加管理幅度，使得組織內部信息流通路徑縮短，組織靈敏度提高。扁平化管理的決策觸角直接伸向市場，能根據瞬息萬變的信息及時決策，并能立即得到響應和執行。IBM曾以“中央集權”的金字塔組織結構著稱，信息的傳遞從基層一線員工到金字塔頂端高管要經過18個層級，這一IT巨鱷因機構臃腫而一度步履蹣跚，董事長郭士納接管IBM后，將金字塔變為一種扁平型的組織結構，而使得IBM對市場的敏感度和適應性大增。

一線員工直接從事生產、面對顧客，長期工作在生產經營一線，他們直接為企業創造了價值，是企業生產經營的主體。因此，一線員工工作績效是企業取得成功的核心因素，也是發揮扁平化結構優勢的重要影響因素之一。

（一）扁平化結構下員工工作環境分析

工作環境可以分為硬環境和軟環境兩種，軟環境沒有實體形式，但它又是與一線員工的工作狀態、工作質量和工作效率緊密相關的，涵蓋了較廣的內容，例如組織氛圍、同事關系、競爭程度、成長機會、關懷度等等。在科層制與扁平化組織結構中，一線員工所處工作環境的差異主要體現在軟環境方面：

1．垂直成長路徑不同。在科層制組織結構中，金字塔形的垂直結構為一線員工提供了較多的晉升機會，存在清晰的垂直成長路徑。扁平化結構下，中間管理層級減少，垂直成長路徑隨之縮短。

2．內部競爭程度不同。科層制結構中，以職能部門為單位，一線員工的競爭主要針對本部門內部，或是很少與其他不同職能部門同級員工競爭。扁平化結構淡化甚至打破了部門劃分，一線員工競爭對手數量相對增加，內部競爭不再僅限于原部門內部的個別人，競爭程度更加激烈。

3．心理感知不同。軟環境的變化導致一線員工心理感知發生變化。扁平化結構下，一線員工心理舒適區受到挑戰，以往停留在部門內部或小范圍的人際關系網絡被打破，心理上的“陌生人”闖進人們的交際范圍之內，一線員工不得不面臨新的人際關系磨合與適應。

（二）環境差異對激勵方式的影響

工作環境的差異，勢必對一線員工工作績效產生一定影響，激勵方式也受到挑戰。

首先，垂直成長路徑的縮短使一線員工失去了以往明晰的晉升機會，根據期望理論，一線員工能夠得到晉升、實現自我成長的心理預期受到削弱，其工作努力程度勢必受到負面影響，進而影響工作效率的發揮。

其次，組織內部競爭的加劇，對一線員工的影響效果存在不確定性。激烈的競爭會激起一線員工努力進取，進而不斷完善工作技能、提高工作績效；與此同時，也有可能使一線員工望而卻步，獲得成功的期望大大降低，出現不思進取、怠工等現象。

第三，人際關系范圍的擴展，使原本舒適的心理區域被打破，人際關系壓力加大，新的人際交往難免出現沖突，使組織內部氛圍緊張，不利于一線員工工作技能的發揮和工作積極性的提高。

在扁平化結構下，為了保持并不斷提高一線員工工作績效，企業必須根據組織結構和一線員工工作環境的變化，對科層制組織結構下的激勵方式做出必要的轉變，構建基于扁平化結構針對一線員工的激勵方式。

二、扁平化結構下激勵方式的轉變

（一）從重視物質激勵到注重物質、精神激勵相結合的轉變

美國耶魯大學的克雷頓·奧爾德弗（Clayton.Alderfer）在馬斯洛提出的需要層次理論的基礎上，提出了一種新的人本主義需要理論——“ERG”理論。他認為人們存在3種核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互關系（Relatedness）的需要和成長發展（Growth）的需要。馬斯洛的需要層次是一種剛性的階梯式上升結構，具有不可逆性。相反，“ERG”理論并不認為各類需要層次是剛性結構，比如說，即使一個人的生存和相互關系需要尚未得到完全滿足，他仍然可以為成長發展的需要工作，而且這3種需要可以同時起作用，并且當滿足較高層次需要的企圖受挫時，會導致人們向較低層次需要的回歸。因此，管理措施應該隨著需要結構的變化而做出相應的改變，并根據每個人不同的需要制定出相應的管理策略。

物質激勵注重短期激勵效果，單純的物質激勵容易導致短期行為。研究表明，隨著物質生活的不斷豐富，人們對物質的追求逐漸減弱，因而物質激勵效果呈邊際效率遞減趨勢，一線員工精神需求長期被忽視，會挫傷一線員工工作積極性。人不僅有物質需求，還有精神追求，應該把物質激勵與精神激勵結合起來，不斷優化，使其共同對調動一線員工工作積極性起作用。

扁平化組織結構為物質激勵與精神激勵的結合創造了有利的條件。業務流程鏈條縮短，權力下放，一線員工參與決策程度增大，有利于激發一線員工工作熱情，營造組織歸屬感和向心力。領導者對一線員工工作、生活的褒獎、關心，無形中會喚醒一線員工沉睡已久的受重視、被尊重感，促使一線員工不斷強化積極高效的組織行為，同時相應薪酬福利、評級評優等后續物質激勵措施及時跟進，實現物質激勵與精神激勵效果的結合。

通過績效考核、日常管理等途徑掌握一線員工個人能力水平、績效水平、工作態度等信息，形成基本的物質激勵水平測定方案，根據員工整體表現情況，針對高能力、低績效的員工重點關注其組織行為的有效性激勵，針對低能力、低績效的員工重點關注其知識積累、能力提高的激勵，針對高能力、高績效和低能力、高績效的員工著重肯定并保護其高效的工作方式、方法。

（二）從重視職位晉升激勵到注重職位晉升、技能成長激勵相結合的轉變

1．扁平化結構下技能成長分析

信息化、網絡化技術的發展，健全的規章制度和流程化管理的形成，使管理幅度得到擴展，企業的中間管理層次相應縮減，分權管理成為可能，各基層組織之間相對獨立，決策民主化程度提高，有利于培養一線員工的參與決策、完善工作流程等技能。另外，扁平化管理中，僅有的幾個層次的管理人員尤其是一線員工必須直接面對市場，獨立行使眾多原來由高層擁有和行使的職能，對管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求，在實戰中更容易盡快成長起來，提高工作技能。如海爾集團將原來的職能結構轉變成流程網絡結構，垂直業務結構轉變成水平業務流程，努力使企業達到“三個零”——顧客零距離、資金零占用和質量零缺陷。

2．職位晉升激勵在扁平化結構下應尋求轉變

在科層制組織結構中，職位上的晉升意味著薪酬福利的增加、權力的擴大以及受人尊重感、個人成長感的增強，因此職位晉升的激勵效果巨大，甚至有時被用來作為留住人才的關鍵激勵措施。

扁平化對這種激勵方式提出了挑戰，一線員工職位晉升層級減少，很多研究提出工作內容豐富化、橫向晉升和網絡晉升、個人技能成長等合理化建議。趙婭（2008）提出建立廣義的晉升機制、職位的重新設計等激勵措施；何蘇華（2003）針對扁平化組織中的知識型員工激勵，提出了賦予員工自主性、建立包括工資、獎金、股權、分紅等在內的報酬體系、建立優秀的企業文化以及水平晉升路線和網絡晉升路線的設計等激勵措施。筆者認為，實現重視職位晉升激勵到注重技能成長激勵的轉變，有利于引導一線員工將對職位晉升的注意力轉移到技能成長上來，這其中有一個激勵工作重心轉移的問題。該項工作單純依靠會議宣講、口頭鼓勵是遠遠不夠的，以工作技能為依據、以工作績效為主要考核指標的考核激勵方法有助于實現注重技能成長激勵的轉變。組織內部一線員工“星級”評定系統不乏是一種行之有效的解決方法。

3．“星級”評定系統

“星級”評定系統是一種基于績效的考核評定方法，它按照一定考核標準、崗位職責、級別級差，定期對組織內同一層次員工的績效進行考核，并依據考核結果合理評定、劃分員工“星級”級別，以達到激勵目的。目前，諸如工商銀行等企業采取了“星級”員工評定考核辦法，針對柜前員工完成績效情況，定期評定不同級別“星級”員工。

組織扁平化結構下可以在一線員工層級中設定類似的“星級”評定系統，把注重技能成長和績效結果考評結合起來，實現有效激勵。步驟如下：

（1）明確各崗位任職資質，圍繞業務流程確定業績標準，以書面形式確定共同認可的一線崗位目標責任，包括業績目標、完成質量、完成日期等詳細條款；

（2）根據業務流程關鍵性指標和各崗位對人員技能、能力的不同要求，在一線崗位內部設定不同“星級”以及不同“星級”之間的分界點，同時，根據職位評價結果來確定每一個“星級”的浮動范圍以及級差；

（3）建立公平、公正的績效考核機制和方法，綜合考評一線員工實際工作業績，根據考核結果及時調整“星級”級別，營造一個以績效和技能水平為導向的企業文化氛圍。假設在其他條件一定的前提下，一線員工的技能水平與其工作業績呈正相關。另外，即使存在其他非技能因素導致了一線員工工作業績提高，上調其“星級”級別也會促使其提高自身技能水平。

另外，“星級”級別與薪酬福利、使用資源的權力等其他激勵措施建立聯系，不僅能滿足一線員工提高薪酬水平的經濟要求，而且能滿足個人晉升的心理需要，在努力提高個人工作技能和業績的前提下，一線員工得到了物質和精神期望兩方面的激勵。

（三）從個人激勵到個人、團隊激勵相結合的轉變

1．扁平化結構下團隊分析

組織扁平化結構下，產生了基于業務流程導向的項目團隊，組成團隊的一線員工擁有不同的技能、知識背景，他們彼此協作，共享目標，生產整個產品或提供服務。業務流程是一個完整的系統，根據“短板理論”，每一個組成方面的欠缺都會給整個業務流程造成損失，因此基于整體效益最大化考慮，只對團隊中個別成員進行激勵會產生挫傷其他成員積極性等不良效果。針對團隊績效的團隊激勵，使所有成員都感受到了自身的重要性，有利于成員歸屬感、成就感的養成，促進其更加努力的工作。

無錫威孚集團借助信息化技術來構造企業的協同工作平臺，利用協同平臺構建組織內部團隊。威孚的協同工作平臺項目于 2006年正式啟動，基于LADP(Light Access Directory Protocol)標準，威孚對信息用戶進行統一認證和管理，實現多系統的“一站式”登錄，整合多應用系統，為信息共享創造條件，重點實現協同辦公的基本需求，構建的項目包括：基礎協同平臺以及統一目錄認證環節，整合到辦公門戶系統中的郵件系統，管理門戶系統，集信息發布、在線溝通、團隊空間等于一體的辦公類應用，質檢部、產品部和人力行政部的子門戶系統等多個功能模塊。威孚集團借助以協同平臺為媒介的績效團隊來拉近員工之間的心理距離，將不同層面的員工組織起來，通過有效的信息溝通和共享來實現扁平化。基于協同平臺的項目團隊的工作績效也變得更加易于衡量。

2．個人激勵與團隊激勵相結合

實現個人激勵到個人、團隊激勵結合的轉變，管理者要重新審視自己在企業中的地位、作用，認清自身無法完成這個復雜的管理系統，將決策權延伸至基層，轉而承擔組織中更重要的角色——推動組織整體目標的實現。在扁平化組織中，管理者不僅僅是組織的控制者，還是一線員工決策的支持者、業務流程的服務者、組織戰略發展的設計師、一線員工成長的教師，與員工形成業務團隊，從“他們”到“我們”的轉變，其激勵作用是顯而易見的，因為所有人都愿意為自己的團隊努力工作。

（1）以團隊整體績效為主要參考指標，兼顧個人業績。在一個業務項目團隊中，個人業績與團隊業績存在相互影響與制約的交互關系。以團隊整體績效高低為主要指標，實施有區別的團隊激勵，促進團隊成員歸屬感、成就感的形成與強化，同時兼顧個人業績，對團隊中個人業績突出的一線員工給予重點獎勵，在團隊內部形成榜樣力量。形成以團隊激勵為主體、團隊激勵與個人激勵相結合的激勵方式，降低扁平化結構下一線員工因原部門被打破帶來的“歸屬感危機”。

（2）以團隊為單位，進行決策權下放。決策權的下放是組織扁平化不可或缺的重要舉措，同時隨著中間管理層級的減少，部分決策權下放到一線員工，增加一線員工工作自主權，鼓勵其主動參與決策、管理，充分發揮主動性、積極性。因為擁有決策權，一定程度上意味著擁有調配資源、使用資源的權力。研究表明，權力集中于個別人手中時容易滋生腐敗、增大決策的主觀性。以團隊為單位進行集體決策則增加了決策權的監督力度與決策科學化程度。

應該看到，并不是所有決策權都可以下放。按決策涉及范圍及影響程度，決策分為戰略決策、戰術決策和業務決策。一般認為，業務決策是可以下放的決策種類，部分戰術決策也可以在一定范圍內下放，而戰略決策則不宜下放。當然，決策權的下放并沒有絕對的界定，要根據組織面臨的內外部環境選擇能夠下放的決策，以期取得更佳的決策效果。管理者要有意識地使部分決策權交給業務團隊，同時管理者保持重大問題的決策權，并給予一線員工咨詢權和知情權。因為處于業務流程中的團隊不僅了解問題所在，而且也知道解決問題的方法，它迎合了一線員工歸屬感和贊許的需要，更重要的是參與給一線員工一種成就感。

（3）注意防止團隊激勵中的“搭便車”現象和“小團體主義”傾向。重視團隊業績，以團隊整體績效為主要考核指標，容易產生“搭便車”現象和“小團體主義”傾向。因此，在團隊考核激勵過程中，要以系統的觀點清晰界定與區分個人業績，將個人與團隊績效相結合，在考核要素中側重團隊行為導向，引導團隊成員促使“團隊產出”最大化。馬蒂·布龍斯坦提出，應注意控制業務團隊的規模、優化成員結構組合，著名管理學家羅賓斯認為，如果要維持團隊的有效運作，團隊成員最多不能超出12人。因此要避免團隊成員因“偷懶”而導致的“搭便車”問題，就必須盡可能地將團隊的規模維持在一個合理的范圍內，注意成員結構優化組合。同時，通過建立業務團隊之間的溝通協作機制、不同業務團隊成員崗位輪換機制等方式，增加團隊之間的信息溝通與了解，有助于減少“小團體主義”傾向的發生。

1．劉智勇：《組織結構扁平化與激勵》，載《江蘇科技信息（學術研究）.管理創新》，2011年第09期。

2．何蘇華：《組織結構扁平化與員工激勵機制重建》，載《商業研究》，2003年第2期。

3．羅明忠：《基于合作博弈的團隊績效提升》，載《華東經濟管理》，2006第2期。

4．[美]馬蒂·布龍斯坦：《團隊管理》，機械工業出版社，2007年版。

5．劉衛華：《如何激勵團隊——基于共評法的團隊激勵模式》，載《企業管理》，2007年第3期。

6．劉煒：《團隊激勵研究.碩士學位論文》，西南交通大學，2003年。

7．陳辰、李海勇、秦海珍：《飯店星級評定標準發展趨勢探究》，載《網絡財富》2010年第6期。

8．趙婭：《扁平化結構下的人力資源激勵機制》，載《現代企業》，2008年第8期。