代際沖突視野下90后員工管理初探*

● 吳小云 楊國慶

■責編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearning@163.com

王明是一家內資銀行上海某支行的行長，近些年他感覺新員工越來越難管，最近發生一件事尤其讓他惱火。去年新招的柜員小張，90后員工，調休了一周全家去旅游。跟他同時進來的兩名關系不錯的同事，替他值了度假期間的中午班。小張上班后他倆要求小張把頂替的午班接過去，小張想到要連續三周中午值班，不同意，三個人當著顧客面大吵一架。小張直接找王明評理，他一聽就火了，這點小事自己都解決不了，不但耽誤工作還越級訴苦，真是幼稚。

隨著90后逐漸進入職場，如何充分發揮他們的才智為組織服務成為管理者急需思考的問題。雖然調查表明90后是“樂天一派”，其人生觀總體上積極、進取和健康（劉秀峰，2012），然而職場人似乎已經給90后貼上了各種標簽：自我、浮躁、叛逆、眼高手低、不能融入團隊等（張曉彤，2010）。那么，90后到底是外表光鮮、實則不能承受挫折和壓力的“草莓族”，還是有理想、有能力、有擔當的職場新兵？如何正確理解90后員工與前輩職業價值觀上的異同以便構建職場和諧呢？本文從代際沖突的理論視角出發，解讀職場代差的形成、特點以及應對措施，為90后員工管理提供一些參考。

一、集體經驗不同形成職場代際差異

“代”的含義較多，是一個基于人口學事實的人群分類方法。卡爾·曼海姆采用社會學標準將代的形成過程與社會變革聯系起來，將代定義為出生在同一時期，經歷了相同的社會變革并形成獨特的歷史社會意識或集體認同，態度和行為與之前的幾代人相區別的一群人（吳小英，2006）。當代的劃分和更迭與重大的社會歷史現象相聯，從而構成一代人的共同經驗和價值時，它便進入到了社會學和文化人類學的課題范疇（楊東平，1997）。大致處于相同時代范圍的人群一般具有相似的目標追求、思維方式和行為方式等，他們對世界感受相似，創造出了自己獨特的精神文化生活并最終得以傳承。

按照人口學事實來講，90后是指出生于1990年到1999年之間的人群。然而，如果按照卡爾·曼海姆的代際標準，80后和90后應該同屬一代，因為他們經歷著相同的的重大社會歷史事實：獨生子女政策、網絡和通訊技術飛躍、高校擴招、長期的經濟繁榮和社會穩定、市場經濟深入人心、城鄉流動的放開、家庭經濟狀況改善等等等。這些社會歷史現象構成了80后、90后的集體經驗，并影響其形成獨特的自我認同和工作價值觀。在職場上，代際差異應該存在于80后、90后與70后之前各代之間，代溝形成因素與表現如下：

1.獨生子女政策加深個人主義價值觀

上世紀80年代初國家提出要普遍提倡一對夫婦只生育一個孩子，1982年計劃生育開始作為我國的基本國策。80后、90后在典型的421家庭結構（即祖父母4人、父母2人和1個孩子）中處于核心位置，成長過程中從物質需求到心理需求，家人無不努力滿足，一是不希望孩子受自己曾受過的苦，二是期望他們沒有任何后顧之憂地在學習上取得好成績。與70后等多子女代相比，90后成長過程中所承擔的責任更少、獲得的關注更多；合作機會更少、獨自享用機會更多；受到的挫折更少、能得到的幫助更多。因此，90后價值觀以自我為中心的個人主義色彩更濃，他們對自身和家庭之外社會群體的關注相比前輩明顯不足。

2.網絡與通訊技術飛躍縮小權力差距

網絡和通訊技術在過去10余年有了爆炸式發展。電腦、互聯網、手機已經成為人們生活不可或缺的組成部分。網絡和通訊技術不僅改變了人們的生活方式，也改變了傳統的知識傳承模式，打破了知識壟斷。30歲以下年輕人是跟帖、博客和微博這類新媒介的主力，也是傳統媒體一線記者的主力，這使得他們在相當程度上主導了公眾輿論的走向（黃洪基，2011）。與70后相比，90后對事物的了解更全面、迅速，他們不再盲從權威，甚至他們本身就是新技術領域權威。他們更加追求平等，對組織中權力分配的不平等容忍度更低。

3.改革開放政策降低不確定性規避程度

改革開放以來，在經濟領域，我國逐漸實現了計劃經濟向市場經濟的轉變，封閉經濟向開放經濟的轉變，區域經濟向全球經濟的轉變，國有經濟主導向混合經濟轉變等。在社會領域，戶籍制度的放松、人口的區域流動、城鎮化和新農村建設等促進了城鄉分置向城鄉融合的轉變；醫保改革、教育改革、住房改革、政治改革等促進了社會結構的重新調整；單位改制讓就業從計劃分配到雙軌就業再到自由擇業等。80后、90后的成長伴隨著宏觀環境和微觀環境的快速變化，他們對于模糊和非結構化的情景所帶來的不確定性更容易接受和應對。

4.市場經濟發展減弱價值觀的長期導向

市場經濟給人們觀念帶來兩個重要變化：一是理性。人們決策時習慣于權衡投入和產出的比例，社會交換觀念的引入讓投入和產出衡量的范圍比較寬泛，既可以包括有形的物質、資金、技術等，還可以包括無形的時間、精力、情感等，通過交換追求自身利益最大化的觀念深入人心。二是短期。市場經濟促進了社會經濟的繁榮，家庭財富增加，物質滿足更加容易實現。因此，相比于經歷過嚴重物質匱乏的人群，90后對物質的要求更高，對財富積累的漫長過程也更加缺乏耐心。以通過堅持不懈和勤儉節約換取長期回報為核心的長期導向價值觀將不斷弱化。

5.高等教育普及扭轉價值觀的男性化傾向

80后和90后剛好趕上高校擴招的浪潮，受教育程度普遍提高。加之近30年社會長期繁榮穩定、國際交流增多等因素，民主、平等、平衡型成功等觀念普遍得到80、90后認同。調查發現，80后工作價值觀中，員工工作發展與價值實現取向得分（4.12）最高，其次是良好關系（3.91），外在報酬（2.84）則排在價值觀的最后（周霞等，2010）。80、90后員工將薪酬作為成功和幸福標志的比例明顯低于先前各代人群，相應地，價值體現成為他們擇業時的首要關注（寧月玲，2010）。因而，價值觀中追求物質成功、果斷決策等男性化色彩開始逐漸增加民主協商、集體決策以及追求更高層次的幸福、尊重、自我實現等平衡型成功的女性化色彩。

二、職場沖突源于相倚性代際差異

文化不會一夜之間出現斷裂，而是在舊有體系內不斷出現新的需求、精神或者氣氛，逐步調整為新的文化價值體系。文化的傳承是在新成員社會化過程中通過教育和自我教育的共同作用完成的。一個群體成長過程中所受的教育讓文化的傳承呈現出很強連續性，同時，個體與環境互動的過程中還會進行自我教育，從而將新的價值觀注入到傳統文化中去。

1.代與代價值觀的相互包容性

價值觀是個體對周邊客觀事物的意義、重要性所持有的總體看法和評價。在人們日常生活中，共同的價值觀與信仰、習俗、特質和物品等一起構成特定的文化體系。文化價值體系具有一定的模糊性，卻有極大的現實作用，是人們對同一時代范圍內共同感受、共同欲望、共同需要和思想所進行的綜合（康斯坦丁，1989）。它是社會控制系統的重要組成部分，規定著群體的行為模式，并通過對群體成員的行為提供獎勵和懲罰達到協調和控制群體的作用。文化價值體系所傳遞的信息讓個體能夠有效地適應其所處的環境，個體性格的形成取決于他對文化要求的適應能力（Nwoke,2012）。

在某一時期，社會價值體系必然存在多樣性，幾代人之間彼此包含著對方的思想和價值。代與代價值觀彼此互相融合、相互影響，共同協調社會生活。孩子在被撫育成人的過程中，接受著來自家庭和學校嚴格的、系統的教育，其中就包括對社會成員特定行為的期待與要求，也即傳統社會規范。這也是維系各代人之間關系的紐帶。美國20世紀80年代末的幾次民調顯示對于許多重大政治問題，前后幾代人態度差別不大（周怡，1995）。

國內學者調查表明，80后員工價值觀中除了工作與家庭取向區別于60后、70后外，工作發展與價值實現取向、個體與群體去向、等級關系取向三個維度與前輩一脈相承（張劍等，2009）。他們更在乎直接上司對自己工作和生活是否關心，工作有責任心并且給自己多些指導而非批評，維護自己的尊嚴等。而直接上司最讓自己不滿的地方則主要和公平有關，從溝通過程中的粗暴、謾罵、偏心親信到任務安排不公和克扣工資等 （張曉彤，2010）。80后、90后員工中有些人存在閱歷和經驗不足，容易走入自我中心的極端，急功近利，缺乏全局觀和責任感等現象，但是總體上他們善于利用各種資源和渠道學習新的知識，有創造力，充滿激情，善于展現最優秀的一面（駱瀟，2009）。在擇業標準上，80后與90后一樣主要考慮“經濟收入高、福利待遇好”、“能發揮個人才能”、“單位在大城市”等。64.5%的90后和59.6%的80后相信具有較強的工作能力是找到稱心如意工作的首要條件；其次，24.6%的80后和19.1%的90后認為是否有強硬的社會關系網是找到稱心如意工作得關鍵（蔣明軍等，2010）。

2.代與代核心價值觀的差異性

在新社會成員成長的過程中，教育者將其作為被塑造的對象，按照已有經驗、規范、觀念、生活理想與生活方式進行培養。然而，青年并非完全被動地認識和接受老一代經驗，他們具有主觀能動性，在接受教育的過程中也在不斷進行著自我教育，進而在生活、工作等社會活動中形成該群體對事物的一些獨特觀念。青年在與所處社會環境和自然環境的互動中，在所屬群體的行為和生活方式中努力形成自我認知（Nwoke,2012）。

在社會價值體系中，一些價值處于核心，一些價值分布于邊緣。對于不同時代的人而言，價值的排序會存在差異，一種價值對于一代人而言可能是核心的，但對另一代人而言可能處于邊緣。80后在特定歷史條件下形成了鮮明的特征，他們的價值觀以傳統文化為底色，以學校教育為代表，以西方價值為旗幟。他們迫切希望得到重用，追求工作舒適與滿意，離職率高，個體優勢明顯（楊向華，2008）。80后、90后員工的職業精神和工作活力等與前輩相比毫不遜色，但是，面對穩重老道的60后、70后前輩，面對房價飆升、通貨膨脹蔓延的現實壓力，其內心的焦慮、浮躁以及急功近利等表現得可能比以往更加顯著。調查發現，80后與90后大學生在擇業方向上更傾向于東南沿海城市，在追求工作相對穩定、有保障的國有大中型企業、大專院校等事業單位中90后比例小于80后；更多80后希望盡量找一個符合自己要求的職業，迫不得已才會先就業再擇業，90后則更加理性（蔣明軍等，2010）。

職場和諧氛圍的營造需要管理者對代際沖突的根源和特點有深刻的理解。90后成長過程中所經歷的重大歷史事件讓其核心價值觀呈現出個人主義傾向、權力差距容忍度較低、不確定性規避減少、長期和男性化傾向減弱等特點。然而，我國目前存在的是相依性代際差異，代與代之間并未截然割裂，差異與共性俱存。代際沖突的前提是代際關系的不平等，包括資源、財富和權力的占有和交換中的不平等，更重要的是誰掌握了話語權、誰構建了公平與否的邏輯（吳小英，2006）。

三、職場和諧：90后員工的管理要點

90后員工初入職場，管理者要知道代與代之間存在代溝是自然現象，并且代際沖突存在于新員工組織社會化的特殊時期。新員工社會化過程的實質是新員工從外部人轉變成組織成員，為承擔組織角色、完成組織任務所發生的學習技能和適應組織文化的過程（Schein,1968）。90后與管理者和老員工的沖突本質上有三類：一是與多子女代核心價值觀的差異，即代際差異；二是與80后管理者雖同屬一代，但所處職場階段不同，即職位差異；三是不同年齡段所處人生階段不同，即生活經歷差異。管理者在新成員社會化過程中扮演著教育者的角色，這種角色可以通過組織設計、制度安排和人性化管理等手段在90后成功轉變為組織合格成員中發揮重要作用。

1.完善組織的員工幫助計劃

小麗1992年生，今年7月大專畢業后在一家公司做銷售。短短2個月，她就想辭職。首先是感覺不公平，主管老讓她跑腿、打雜，可分給她的指標一點不少；其次是同事關系淡漠，大家上班談工作，下班各走各的；再者是年青主管太苛刻，部門60后、70后領導對職場新兵還比較包容，但80后主管卻沒啥耐性，員工做得不滿意，第一次指出，第二次就發火；最后是委屈沒人聽，有時候要被客戶罵也沒人開解。她想，既然做這份工作，委屈總要忍一忍，可忍到什么時候呢？媽媽總說女孩子老加班出差的不好，將來要怎樣發展呢？

如果組織有員工幫助計劃，小麗的困惑就容易解決了。員工幫助計劃是組織為員工提供的系列、長期的福利項目。組織通過專業人員對員工及其直系親屬提供的咨詢、指導和培訓，幫助員工及家庭成員解決各種心理和行為問題，從而提高員工的工作生活質量和工作績效。目前，員工幫助計劃已經發展成為一種綜合性的服務，包括壓力評估與咨詢、教育培訓、職業生涯發展、危機心理干預、人際關系、法律糾紛、健康生活方式、工作-家庭平衡等。

90后員工在以下幾個方面急需組織幫助：（1）職業生涯發展。職業生涯發展規劃可以幫助90后員工降低由職業的不確定性所帶來的焦慮，并為員工追求職業成就提供成長的指導，讓員工能夠不斷學習、進步和實現自我超越。（2）心理咨詢。初入職場，員工難免被工作、同事關系、客戶刁難、預期調整等諸多問題困擾，越早解決越快融入工作角色，避免工作不滿和無謂的流動。小麗遇到委屈時多希望領導來關心一下自己，哪怕只是聽聽自己的想法都行，或者有老員工跟自己分享一些他們應對客戶刁難的經驗。這時如果管理者能夠主動對他們提供幫助和關懷，就能夠獲得他們的信賴與合作。（3）入職培訓。員工承擔組織任務不僅需要積極主動的態度，還需要完成任務必備的專業技能。無論是系統訓練，還是導師指導，幫助新員工盡快掌握職場常識與工作技能對企業而言是雙贏。（4）工作-家庭生活平衡。平衡生活是否能夠實現即受行業和工作性質的制約，也受工作觀念、壓力管理、時間管理技巧等因素影響。90后的工作-家庭平衡取向更明確，該目標可以通過組織幫助實現。

2.創新組織結構與工作設計

科層制強調至上而下的管理，比較壓抑員工的積極性和創造性，也會因此削弱組織適應外部環境變化的能力。對權力差距容忍程度降低，強調個人成就和自我發展以及追求民主、平等的女性化傾向突出的80后、90后員工而言，科層制及其背后的管理觀念已經顯得比較滯后。

新生代員工對組織結構與工作設計的要求表現在以下方面：（1）扁平化。扁平化是在科層制結構中減少管理層級，增加管理幅度。扁平化對管理者和員工的決策和溝通能力等素質要求更高，但可以縮小權力差距、增加部門之間的協調與合作，也可以發揮90后的信息技術能力。（2）團隊化。團隊運作有三個好處，一是充分發揮每個人的潛能，滿足員工的成就感和自我實現需求；二是提供以目標管理為依托的工作計劃和考核計劃，滿足員工追求公平的心理需求；三是提供團隊成員緊密合作的機會，滿足員工對歸屬和愛的需求。（3）女性化。組織社會學Joyce Rothschild歸納出的女性化組織模型的六個維度，即關注組織成員個人價值、非投機性、事業成功與否的標志是為別人提供多少服務、重視員工成長、創造相互關心的組織氛圍以及分享權力（羅賓斯，1997）。組織權力分享、關注個人成長與價值等，契合了90后的個人主義、女性化和權力差距容忍度低等價值觀。組織結構的變革會帶來工作設計的調整，具有技能多樣性、任務同一性、任務重要性、工作自主性和工作反饋良好等特征的工作對90后員工的激勵作用會更顯著。

3.發展組織的基層領導力

孔子的學生巫馬期和宓子賤在管理單父時，前者每天披星戴月、身體累垮，后者每天彈琴取樂、悠然自在，兩人都把單父治理得很好。巫馬期羨慕宓子賤身體好，前途無量，而宓子賤則指出正是因為自己依靠眾人的力量所以才享安逸，而事必躬親則必勞苦。宓子賤的故事給我們一個啟示，判斷個體領導力高低不光要看所取得的組織結果，還要看他們的領導觀念和方法。

德魯克將領導者定義為其后有追隨者的人。領導的核心內容就是通過引導和影響而建立的追隨關系。領導力就是指影響他人為實現共同目標而努力的能力和素質。90后希望自己的直接領導業務能力強，對工作做出合理的安排，遇到困難時能夠跟后輩共同分擔、拿主意等。員工心情愉快，工作效率才能得到提升，組織留人的關鍵不在報酬、文化、總裁而在一線管理人員。因此，基層領導力開發意義重大。組織在基層進行領導力開發時可采取如下措施：（1）輪崗,組織與員工共同制定具體的輪崗計劃，通過讓員工暴露在多樣性的工作職責下發展他們全局思考、思想開放、技能多樣以及跨部門合作的領導素質。（2）授權，管理者有意授予某些有潛力的員工完成特定重要事情的權力，通過讓其承擔責任激發領導力。（3）培訓，系統地安排員工學習戰略、激勵、溝通、決策、情緒管理、壓力管理等方面的能力。（4）繼任者計劃，將員工的發展與組織的發展緊密結合起來，并讓員工了解自己在關鍵人才梯隊中所處的位置，激勵有權力動機和潛力的員工。

國家的安康取決于年輕一代不斷進步進而替代老一代治理國家的成功（Wan et al,2012）；同樣，組織的發展也依賴于新成員不斷進步進而接替老一代治理組織的成功。組織判斷員工好壞的根本標準是員工是否能為組織創造卓越的績效，因此，職場和諧的構建并非完全消除沖突，適度的沖突反倒會促進彼此間的理解，有利于創新和組織效益的提高。職場和諧的構建依賴彼此間的尊重，營造組織成員共同合作創造組織績效的良好氛圍。

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