教育出版數字轉型的策略選擇——圣智學習集團提供的啟示

文/李云龍

傳播技術的持續創新和教育環境、需求的變化，使得傳統教育出版轉型升級的步伐不斷加快。業界普遍認為，調整傳統教育出版產業結構和發展模式以適應數字出版要求，不能只是依賴數字技術的簡單移植來實現。數字轉型涉及政策扶持、技術研發、國際合作、產品培育、企業打造等諸多方面，其中每個方面都是影響數字轉型能否成功的重要因素。業內針對上述因素指出了傳統出版數字轉型面臨的困境：出版社沒有電信增值服務運營權，缺少能力進軍數字出版領域，數字出版人才缺乏帶來困擾，傳統出版業網絡運營能力距離現實需求尚有較大差距，難于實現硬件、軟件、內容和網絡支付的完美配合。[1]這樣的轉型困境，要求出版機構選擇合適的策略、以有力的舉措進行應對。教育出版領域堅持的不應只是單純的出版本體概念，還要考慮在提高教育效果方面如何發揮作用。在這方面，圣智學習集團無疑提供了值得借鑒的啟示。

2012年8月29日第19屆北京國際圖書博覽會期間，圣智學習集團總裁兼首席執行官羅納德·鄧恩（Ronald G.Dunn）與中國教育出版傳媒股份有限公司董事長兼總經理李朋義展開過一次高端對話。羅納德·鄧恩先生以“教育出版的轉變：從教材到教學解決方案”為題展開了主題演講。[2]羅納德·鄧恩提到了圣智學習集團教育出版的轉型，即由最初開發領先的教材、百科全書和原始檔案，轉向電子書和數碼產品，現在他們已經開始整合各種應用，專注于提升學習效果、提供定制服務，而目前已經開發出完全創新的系統，來營造個性化的學習體驗。

從行業發展視角來看，圣智學習集團教育出版的轉型不單是一個企業的發展規劃或戰略的問題，作為世界范圍內教育出版領域的領袖和巨頭，它的企業發展規劃與實施，關涉到整個行業的關注視域和業務轉型。從這個意義上說，以其為觀照對象從而進行數字教育出版策略的適應性反思和完善，對身處數字出版大潮裹挾中的企業而言是必要的。

一、明確教育出版的超越電子書的數字定位

2011年世界出版業數字化變革繼續加速，其中美國電子書凈收入達到20.7億美元，較2010年翻了一番，而英國電子書全年消費總額則同比增長了366%。[3]世界主要出版集團來自于數字出版的營業收入亦出現大幅增長，許多出版機構開始通過重組、合作等方式搭建數字出版平臺，越來越多的資本被投入電子書的出版之中。出版行業和知名出版機構電子書銷量在全世界的強勁增長，在很大的程度上暗示了出版物的數字轉型是一個極具贏利空間的、容易操作的數字出版發展方向，比如日本的講談社、小學館、集英社等20余家出版社即開始籌劃成立合資公司，并將所有出版物的數字化定為公司重要目標。世界各地蓬勃發展的電子書，其內容涵蓋了多種出版物類別，它的迅速推廣，是因為電子書與相應數碼產品所具備的在線和便攜屬性。對于教育出版面向的讀者而言，在線和便攜雖然也屬于必須正視的產品功能，然而，分屬于多個不同教育階段的學生、教師、科研人員讀者，顯然并不像瀏覽報紙和閱讀文學讀物的普通讀者那樣僅僅滿足于此，他們需要產品能夠對學習和科研給予最為廣泛的數字支持。

尋求教育和學習過程中的數字支持，源于課程論和教學論的最新研究進展。在理念層面，建構主義認識論正在取代客觀主義認識論從而逐漸成為教學領域的基本觀念。建構主義教學觀認為，學習在本質上是學習者主動建構心理表征的過程，教師和學生分別以自己的方式建構對世界（人、社會、自然、文化）的理解，建構主義學習環境由情境、協作、會話和意義建構四個要素構成，建構主義的教學策略是以學習者為中心的，其目的是最大限度地促進學習者與情境的交互作用，主動地建構意義。[4]數字技術的發展恰好可以為建構主義教學提供支持，通過設置豐富的、反思性的學習環境，引導學生自由地去探索、嘗試和創造，保證并實現學生在課程與教學中的主體地位。發展到今天的云計算，具有基于網絡的計算、以服務形式提供功能、資源共享、服務的快速伸縮性、按需服務和收費五個方面的特性，這些特性恰好與以學習者為中心的建構主義教學要求相吻合。

數字技術的發展能夠為教育需求提供極大支持，而從另一個方面來看，傳統教育圖書的研發、出版比其他任何種類的圖書都能適應當今數字技術的要求。與課程教學有關的圖書，幾乎無一例外地形成了由教材、教學教師用書、教學設計、評價手冊、輔助學習資料等組成的完整系列，有時甚至是按照學習內容所屬的主題（比如小學語文的拼音、識字寫字、閱讀、口語交際、習作），細分出不同的系列，這些在一定意義上已經完成了初始計算參數的設置。如果能夠結合學校與學生的個體需求，適當補充相應內容門類，并做些升級開發，教育出版首先實現真正意義的數字出版應非難事。

圣智學習集團正是在課程教學理論指導之下，融合了其核心內容，研發出了超越電子書和單一軟件平臺的創新數字系統——MindTap（思維導圖），它對解決方案、內容、服務進行了數字整合，基于云計算技術，提供應用平臺和獨立設備，能夠讓使用者獲得全方位的學習解決方案，獲得個性化的學習體驗。按照羅納德·鄧恩的說明，這一嶄新的數字教育出版產品，具有“更好地監控學習表現，學習材料不受時間地點限制，學習更有組織性，節省時間，輔助解答每道習題，將作業習題整合到學習過程中，獲得更多參與性的學習體驗，通過互動的練習、測驗和作業學習概念，對課程概念有更深刻的理解，獲得更好的成績”的優勢。這樣的優勢和效果是不言自明的，10年前信息技術推廣初期的計算機輔助教學就已提出了部分設想，而今因為數字技術與傳統課程教學內容的整合，則無疑使其教育價值實現了前所未有的最大化。

由此看來，圣智學習集團的MindTap并非是一家的創新產品，它提示的其實是一種超越電子書的教育出版數字定位。

二、在產業文化沖突背景下提高人才使用效能

圣智學習集團以MindTap為代表的創新數字產品的研發，不是簡單的新起爐灶問題，他們同樣經歷了傳統出版業轉型升級而要面臨的文化沖突。

數字出版是一種新興出版業態，它對傳統出版業從業人員的文化沖擊是巨大的，因為他們往往是部分數字技術的使用者，而很少從出版角度去鉆研數字技術該如何應用的問題，因此業界產生了要求及時學習、迅速充電的強烈訴求。實際上，數字出版本身還廣泛涉及傳統出版的學科專業問題，除了數字技術，傳統出版面臨的學科專業工作本身并沒有減少。即便是對數字技術最有研究的專業人員，如果沒有相關學科專業的背景知識，也很難做好數字出版工作。數字出版同時也為傳統編校人員和新興IT業者帶來了挑戰。

傳統出版與數字出版的靜態差異是出版產業轉型升級過程中不可避免的沖突。但若從轉型升級的動態實效考量，如何科學有效利用兩類人員實現數字出版人才使用模式的探索，走出版產業的數字轉型與升級之路是不可避免的行業走勢，人才適應是轉型與升級的題中之義。而弱化文化沖突的最好辦法，是正視傳統編校人員和新興IT業者各自的職業優勢，通過互補優勢共克數字出版難題，以提高兩類不同人員的使用效能。

數字出版是科技發展所引發的學科融合的產物，在數字出版教育未能造就完全符合行業發展要求的“復合型”數字出版人才之前，通過分科專門人才——數字技術人才與其他特定專業人才的分工合作來突破數字出版這一新興復合業務面臨的產業發展困境，應該是基于產業教育與產業需求現狀、提高人才使用效能的優選方案。一方面，企業可以充分利用舊有的特定專業的人力資源和內容資源，借助自身對于特定領域專業出版知識的了解，準確定位、開發、遴選相關內容，培育終端讀者閱讀取向，開發潛在閱讀需求。另一方面，可以有效利用現有信息技術而不限于數字技術方面的專業人才，充分發揮他們在信息的采集、整理、集成、表達方面的優勢，克服其特定專業知識方面的短板，著力解決其他特定專業知識如何在數字條件下滿足終端讀者的閱讀需求。與由不很成熟的“復合型”數字出版人才或者原IT業者的簡單移植并主導數字出版業務相比，兩類不同教育背景和專業背景人員的合作，更易發揮各自的專業特長，從而以專業制高點攻克行業難點，這是什么都懂、什么都不精的一般“復合型”人才難以勝任的。

圣智學習集團的創新產品MindTap，正是“基于圣智學習核心內容創建”，并有效利用這些核心內容，這是單純的數字技術人員難以勝任的。數字教育出版從表面上看只涉及教育一端，但實際上，教育是一個廣泛涉及不同門類、不同級別、各種學科專業的巨大集合，這些學科專業核心內容的打造，不僅需要傳統編校人員，更需要教育課程和學科專家、教育政策制定者、教師和學生等群體的廣泛參與。

三、通過并購、上市加速企業的數字化轉型、升級

圣智學習集團的發展史，本身就是一部圍繞品牌進行并購的發展史。2000年，圣智的前東家湯姆森收購了Prometric（普爾文公司）；2001年，湯姆森出資20.6億美元，買下了Harcourt（哈考特）的大學教材和專業出版業務；2007年，湯姆森以77.5億美元的價格將旗下教育資產向Apax Partners（ 阿帕克斯）和OMERS Capital Partners（歐莫斯）組成的聯合財團出售，同年8月31日，易名圣智學習集團。[5]湯姆森教育資產更名為圣智之后，借助巨大的財力支撐，進一步整合了諸如教育評估、圖書館等各個領域、層級的資源，并將原來分散的、各自為政的數字化業務人員全部安排到一起，借助一個統一的中央數字小組制定整個集團的數字出版戰略。

通過兼并、收購、重組等產權交易形式和公司上市，可以升值產權資本，實現資本有效運營。而公司財務狀況的改變、發展資金的募集，指向的都是強力推動企業發展的戰略。兼并等產權交易形式的作用不限于此，它同時還是拓展新興市場、完善產品結構、強化核心業務、重塑強勢品牌的有效手段。對于教育出版而言，任何一個領域哪怕一個學科涉及的都是立體化的資源支撐，兼并等產權交易形式無疑能夠快速推動資源集聚進程，同時，成熟的數字技術一類企業的并購，又可縮短研發流程、實現不同教育出版產品小類之間的應用遷移以減少成本投入。培生集團2006年兼并職業測試公司Promissor（普羅米瑟）、收購意大利最大教育出版公司Paravia Bruno Mondadori（帕拉維亞·布魯諾·蒙代多里）80%的股份，2007年收購Harcourt 子公司和在線遠程教育公司eCollege（大學在線）都是如此。[6]對于數字教育出版而言，任何平臺的搭建和產品的研發，都具有周期長、投入大、風險高的特點，通過兼并、收購、重組和上市等手段來應對這些挑戰，更是必須之舉。

有鑒于傳統出版向數字出版轉型的現實困惑，有識之士指出，數字出版轉型所須努力的方向體現在戰略、機制、隊伍、平臺、渠道五個方面。[7]不過，僅僅提出發展數字出版須有明確推進的方向和目標、建立符合數字出版特點的體制機制等設想，難免籠統、寬泛了一些。圣智學習集團在上述三個方面提供的啟示，則提出了具體有效、扎實可行的操作策略，也為走中國特色的教育出版數字轉型之路提供了參考和借鑒。

在中國教育出版領域，隨著中國教育出版集團的組建和其上市步伐的不斷加快，可以預見，五家成員單位對各級各類教育的全覆蓋，加上強大的資本支持，一定會使其在數字化轉型和升級方面獲得長足進展。圣智學習集團2011年數字業務營業額已經達到其總體收入的37.5%，[8]這不是中國數字教育出版的終極方向和目標，但是一個可以對比的、將“未來教育業務的發展重點放在遠程教育和電子解決方案上”并投入巨資的數字教育出版戰略的現實成果。當然，有了財力支撐之后的資源整合、新品研發、效率保障、品牌重塑仍有不平常的路要走。

注釋：

[1]蔣宏.傳統出版向數字出版轉型的現實困惑與發展方向[J].現代出版，2011，（2）

[2]Ronald G.Dunn.教育出版的轉變：從教材到教學解決方案[R].第19屆北京國際圖書博覽會，2012-08-29

[3]柳斌杰.中國出版業的數字化轉型之路——在2012北京國際出版論壇上的講話[R].第19屆北京國際圖書博覽會北京國際出版論壇，2012-08-28

[4]張華.課程與教學論[M].上海：上海教育出版社.2001

[5]圣智學習出版公司[EB/OL].2012-09-13.大佳網，http://www.dajianet.com/world/2011/0425/154076.shtml

[6]劉益，趙志偉，楊衛斌.培生集團的經營管理與發展戰略研究[J].出版發行研究，2009，（12）