憑什么“一兩撥千斤”——無錫日報報業集團發展文化產業的思路探析

□ 文/本刊記者 陳 芳 梁益暢

憑什么“一兩撥千斤”
——無錫日報報業集團發展文化產業的思路探析

□ 文/本刊記者 陳 芳 梁益暢

尋找報業經濟之外的其他支撐點、試水文化產業是報界的普遍選擇。但像無錫日報報業集團一樣，兩三年內布局4家分公司、8家控股子公司“大干快上”的難得一見。集團黨委書記、總裁施展提出的資源變資產再變資本的思路可行性有多大？報業集團憑什么“一兩撥千斤”做大做強？無錫經驗的獨特性與普適性何在？

不以量小而不為

無錫日報報業集團實行宣傳經營兩分離，經營部分由無錫報業發展有限公司負責，主要包括發行、印務、紙張等四大板塊。2008年底成立的報發公司注冊資金2.8億元，在地級市里算是最大的，但找到發展切入點也并非易事，前期的嘗試看起來都像“小打小鬧”。

2009年5月1日，廣告分公司和發行分公司兩位老總一起到湖州了解其文化產業發展的路子，看到《湖州日報》的黨報閱報欄做得挺好。“這個項目雖然很小，但很有意思，作為黨報集團我們應該做這件事，而且形勢也不允許我們做其他事。因為無錫撤了報亭，戶外不允許售報。”曾經有過企業工作經歷的祁國華任報發公司總經理后逐漸發現，報業發展文化產業有獨特之處，又沒有現成模式，“我們就從探索小的事逐步逐步把量拉開，單臺成本只有兩萬多元的閱報欄成為突破口”。

祁國華介紹說，“黨報閱報欄引進后放到哪里也是個問題，既然道路邊和戶外都不能放，那么考慮到無錫高檔小區比較多，我們就決定進小區。”運作下來效果不錯，社會效益好，廣告投放也隨之而至。

開局良好的報發公司順勢延伸了這項業務。當時閱報欄的供貨商是湖州一家個體戶，后來公司了解到，對方在湖州空間并不大，于是就勸說他到無錫發展。“我們用91萬元把這個個體戶的公司收購了，占61%的股份。相當于通過閱報欄我們做了兩個公司。”產品不但自用，還外銷到省內不少地區，就這樣一點一點拉伸了產業鏈。

2009年，報發公司一些管理人員到珠三角學習傳媒經驗，他們看到當時深圳不少醫院、商場都設有智能售報機，很感興趣。后來打聽到產品是東莞一家動力廠生產的，于是到東莞拜訪報社時順道也拜訪了這個工廠。雙方經洽談，很快達成合作意向，工廠負責生產，報發公司除留足自用產品外還進行銷售。又一個分公司就這樣誕生了。

靠股份制做強

“施書記要求我們‘一兩撥千斤’，盡快實現從資源到資產再到資本的轉變，股份制是必然選擇。”祁國華在接受《中國記者》采訪時說，“報社有品牌和獨特的渠道優勢，這是吸引合作伙伴的基礎。”

找到市場切入點，小規模投入精心培育，然后利用品牌優勢吸納資金入股，再繼續拓展事業，成為無錫日報報業集團文化產業發展的基本路徑之一。舉例來說，黨報閱報欄項目做得比較成熟之后，考慮到資金和精力投入都較大，報發公司吸引兩家廣告公司各以200萬元入股，成立了報業奧聞文化傳播有限公司。在這家股份制公司中，報發公司是大股東，占55.6%的股份。運作兩年多來，目前已建成300個閱報欄。前期投入基本收回，今年分行業拍賣了廣告位，很快就可坐等分紅了。

主營閱報欄生產的子公司名叫報業聚堅電子廣告科技有限公司，它除了為集團控股的奧聞服務，去年還外銷了300臺閱報欄，效益很好，客戶也都比較滿意。據介紹，雖然市場競爭比較激烈，但聚堅有集團背景，因而可靠的信譽和售后被許多客戶認可，所以在省內甚至附近省份贏得了客戶，今年的閱報欄訂單進一步增多。

自動售報機項目方面，后來報發公司在使用和銷售過程中意識到技術含量的重要性，于是引入一家科技公司，在2010年初和一家生產企業三方合作成立了智聞科技有限公司，報發公司方面的前期投入大概是300萬。該公司亦是股份制企業，報發公司亦為第一大股東。目前，東莞作生產基地，無錫為研發基地，產品不斷改造升級，現在已在生產第三代產品，銷售也不錯。“我們先試用了50臺，其他報社來參觀交流的時候也很感興趣，就進行第二代的升級。現在已銷往重慶、呼和浩特、南京、上海等地。”祁國華介紹說，“售報機不僅便于零售報紙，還有一個無線發送的LED顯示屏，所以設在商場、賓館和醫院輸液室等人流密集的地方都很合適。我們還在不斷升級，計劃以后升級到可以用市民卡刷卡支付。”

真正理解公司法并且照章辦事

在采訪中，祁國華還談到和自動售報機相關的一個項目設想——研發取報機。“現在基本已經研發出來。我們的初衷是考慮到現在人工成本太高，一位發行員月工資支出是2000多元，還要交六金。可即便如此仍很難招到人，現在我們的發行員都是50多歲、60歲的中老年人。有了自動取報機，讀者拿卡一刷報紙到手，非常方便，再設計一個LED顯示屏作廣告載體。此外，通過這張卡相當于掌握了潛在客戶。因為客戶訂報紙都要通過這張卡，所以我們就可以全面了解訂戶信息，甚至后續的經營廣告資源也可從中獲取。”

無錫報人文化產業的布局力度之大，毫無疑問與城市整體濃厚的商業氛圍有關，還有一部分應歸功于真正的經營管理專業人才。集團黨委書記、總裁施展當過廠長，報發公司總經理祁國華也在國企工作過，經營管理專業人才在集團中高層干部中所占比例明顯高于一般媒體。他們對現代企業常用的融資手段，避險手段等自然比一般報人諳熟許多。

例如，祁國華坦承，計劃中的自動取報機項目的障礙主要是資本和經費問題，這需要通過一些融資手段克服，“比如擔保公司介入等，通過擔保迅速鋪開市場，一個城市我給你幾百臺，有擔保公司跟著，我鋪好后你來經營。就像聯盟一樣的形式。”對于很多報人困惑的與民企合作中文化沖突的問題，報發公司的答案是“通過制度解決”。曾在市財政局工作過的報發公司副總經理包錫明的介紹很專業：“好多小企業傾向于把公司直接賣掉，但我們不愿意只是收購一家公司的

□ 無錫報業發展公司生產運營的黨報閱報欄力圖實現政治效應、社會效應和廣告效應的共贏。

殼，而是希望整體收購團隊、經驗及其市場。所以就要在股權結構上動腦筋，比如說我們持股51%，而他們的主要管理層每個人都要有一定股份，這樣才算收購了一個完整的企業。此外，股份制公司成立后業績若達不到我們的要求，那么我們就要壓低當時談好的收購定價，即當時對該公司的評估價，這體現了對賭原則。當然，碰撞不可避免，但股東利益最大化了，蛋糕做大了，大問題就不會有，主要是要真正按照公司法原則做事。”

集團合力搞好立體策劃

房地產調控對廣告方面的影響在無錫同樣存在。怎么應對？無錫報業的原則是，廣告量可以下降，但是市場份額不可下降。這樣，一旦市場回暖廣告量自然能夠回升。此外，通過其他板塊的拓展來彌補廣告板塊也是一種思路。

“只要解放思想，轉變觀念，報紙發展文化產業還是大有可為的。”據祁國華介紹，去年報發公司和江陰報社合作成立了自辦發行公司，試圖探索一種新的盈利模式。另外，報發公司加大了和集團編輯部門的合作力度，加強了立體策劃。

“比如陽山水蜜桃馳名全國，但銷售一直是短板，因為水蜜桃的成熟期和保存期一共只有兩個月左右，所以必須要在有限時間內售罄，不能拖沓。集團就可以和果品公司合作，報社負責營銷策劃，前期版面造勢，DM雜志配合宣傳，發行人員做好最后一公里配送，我們的每個發行門店都可做銷售終端，同時還要刊登報紙廣告，甚至水蜜桃的包裝箱也可由我們設計印刷，而我們將來的收益應和銷售情況掛鉤。這種一條龍服務的模式我們還在一步一步探索。”

總體看來，無錫報業文化產業整體發展可謂風生水起，但也并非沒有困惑。比如，宣傳經營兩分離在給事業發展帶來很大活力的同時，也一度產生了比較嚴重的兩層皮現象。據無錫報業主管考核、人才等工作的副總裁董湘波介紹，今年的對策是宣傳經營兩大部門簽訂契約，雙方分別對對方的編輯目標（如首選率）和經營目標（如廣告收入）進行規定，年底按契約進行獎懲。無疑，機制至關重要，但機制又不可能盡善盡美。生產和經營以何種形式分離、分離到何種程度可以說是中國報界持續探索但至今未有標準答案的問題。對于先行者來說，或許最好的選擇就是“擱置爭論，發展優先”。