百花：以專業化經營謀多樣化發展

本刊記者 高愛玲

百花：以專業化經營謀多樣化發展

本刊記者 高愛玲

“現在很多企業都想進超市撈一桶金，卻沒有分析一下自己是否適合進超市。一些企業在超市不但沒有掙到錢，還受到了致命打擊，很危險。百花在超市經營到今天，是長期積淀下來的綜合能力。”

1930年，美國誕生了世界上第一家超級市場，雖然當時的美國處在經濟危機時期，但超市卻以低價格的重大突破和使消費者從緊逼性推銷的壓力中解放出來而獲得巨大成功。在中國，超市正以迅猛的速度成長起來。據統計，僅2002年，全國超市數量上升了近30%，超市總銷售量增長近一倍。越來越多的消費者選擇去超市購物，消費行為模式的變化，直接影響到所有消費品生產企業的銷售模式，有人曾預言“超市的發展將成為改變中國經濟模式的一種重要動力。”但在上世紀90年代，多數人都還沒有意識到這一變革的意義。在蜂企當中，有一家捕捉到了這一機遇。

始創于上世紀20年代的北京百花蜂業科技發展股份有限公司（以下簡稱百花），擁有蜂蜜、蜂膠、蜂花粉、蜂王漿四大系列，一百多個品種規格的產品，銷往全國100 多個大中城市，以品種齊全、質量上乘贏得了廣大消費者。“百花牌”是一個擁有較高知名度和美譽度的老字號品牌，在全國各大中城市的商場、超市和專賣店中都有它的身影，深受廣大消費者喜愛。同時，在業內，百花也是一家以占據超市半壁江山著稱的代表型企業。

談起在超市經營的過程，百花總經理郭利軍介紹說“百花較早捕捉到這一市場潛力，當時是超市發展的初始階段，門檻較低。”確實，中國大陸引入超市較晚，在超市之前，中國大陸居民多數在雜貨店購買商品。但當上世紀90年代初期，超市文化漸漸“入侵”中國大陸，外國的超市開始進駐經營，如家樂福、沃爾瑪等巨頭紛紛落戶北京。國內以物美為代表的綜合超市也開始風生水起。在蜂產品領域，百花便搭上了這趟早班車。這一舉措奠定了其今后在超市銷售領域的絕對優勢地位。

百花總部辦公大樓

伴隨著這些綜合超市規模與數量的不斷擴張，百花也跟著不斷擴大自己的地盤，同時擴大的還有深入尋常人家的口碑。當越來越多的品牌嗅到“超市”這塊蛋糕的香味時，百花已經占據絕佳位置，分享它了。目前百花占據著北京超市蜂產品銷售70%以上的市場份額，這一數字在任何產品領域來說，都有著絕對優勢。

至今，消費者越來越追求一站式購物，圖的就是方便快捷，商超、綜超的發展規模也日益擴大，似乎這塊“蛋糕”更加誘人，然而，為什么一些企業在超市進進出出，能夠長久做下去的卻很少呢？它的門檻或者難點是什么？在已經擁有十多年超市經驗的百花看來，做超市依然不是一件容易的事情，郭總說，“難點主要來自三方面：進店費、物流、周轉資金。”

“進超市需要交納進店費，這幾年的進店費特別高，對于產品門類多的企業來說，分散在單個產品上的費用就會少很多，但蜂企大多品種較少，費用無形中就提高了不少，實力或者規模小的企業比較難以支撐，這是其一。”郭總說，“其二，物流壓力大。原先超市有大庫房，可以先把貨放庫房里再往超市運。而現在超市為降低成本，提倡廠家直接給終端市場送貨，零庫存。單就北京來說，路況的實際問題擺在那里，長時間堵車，每天送貨都要排大隊，可能只是送很少東西卻需要半天甚至一天，非常艱辛。這對企業的物流能力要求較高。”

“另外很重要的一點就是周轉資金。超市不像專賣店，不是自己收現金。超市一般每兩個月對一次賬，對完賬再核算，基本就是三個月才能付第一批錢。資金滯壓非常厲害，而對于中小企業來說，資金流是非常重要的。”

“有的超市還實行末位淘汰制，同類產品中經營最差的一個就有可能被請出局，而進店費一旦交納又不予退還，對中小企業來說風險很大。”聽郭總描述超市經營的條條框框，令人仿佛感覺到緊張與激烈的氛圍。

確實，基于超市的這些經營特點，不是每一家企業都能游刃有余地應對。對于中小企業來說，沒有足夠的能力，這些就是克服不了的大困難。

百花之所以在超市做得風生水起，除了多年積累的信譽與品牌影響力，其自身的實力自是不容忽視。據郭總介紹，百花僅運送貨物的車輛就有三十多輛，確保隨時補給。

百花深諳“舍得”之道，投入，也是百花必不可少的一項工作。在經營之外，郭總投入了大量的精力、財力去維系品牌，擴大影響。比如廣告，從電視廣告到報紙、電臺、網絡等各種媒體的廣告，每年至少幾百萬廣告費的投入。有了這些場外支撐，在超市內的百花站立的才更加穩當。2006年，百花獲得“老字號”企業稱號，是第一批僅有的一家蜂產品企業。響亮的品牌對于帶來客源，帶動消費發揮的作用是不容忽視的，這令百花成為各大超市爭搶的香餑餑，各方面都給予特別關照。

說起百花的超市，就不能不談連鎖加盟店，在郭總看來，連鎖加盟是對超市零售方式最好的補充。百花把專賣店開進了社區，也是經過深思熟慮的。“第一，費用相對較低；第二，業務員壓力小；第三，能夠提供就業崗位。”開在社區不僅方便了百姓的購買，還因為能夠提供就業崗位，獲得了政府在政策與資金方面的支持。這也在一定程度上化解了部分成本壓力。所以百花的專賣店在整個市場非常困難的時期能夠堅持下來。

“單一模式成功的可能性會越來越小，僅是專賣店成功，沒有其他模式分散風險的企業，如果遇到阻力會很艱難。從營銷模式來說，應該是專業化經營，多樣化發展，可以以某一項為主業，其他為輔助。即雞蛋不能擱在一個籃子里。”

“專賣店能夠解決一些高附加值產品的出路，像蜂膠、王漿等。這些產品帶來的資金對超市來說剛好互補。如果沒有專賣店，光做超市，做起來也很困難。”郭總坦言，開專賣店的好處是，除了能對超市資金補充，還是一個很好的活廣告。

“每一個專賣店都是標準化形象，外觀統一。現在要在繁華地帶專設廣告牌，沒有20萬很難拿下來。可是開專賣店，不但做了廣告，還能賣錢。這是百花開專賣店的第二個目的。”郭總“狡黠”地笑著說，“專賣店即便賠錢，也可以接受，反正做廣告總歸是要花錢的。” 這與想靠專賣店賺錢的心態是不同的。

郭總說，即便如此，百花也不敢有絲毫懈怠，在這場沒有硝煙的戰斗中，只有維持自己的戰斗力，才能不斷前進。百花每個月都要從超市拷貝銷售明細，回來開業務會時分析研究。銷售數據讓郭總高興的同時，也有一絲憂慮。

郭總憂的是目前百花的顧客還是以中老年為主。不止百花，目前蜂產品及蜂產品專營店吸引的仍是中老年人群。為改變這種現狀，百花采取了多種措施，其中之一便是電子商務。目前，企業做電子商務不是什么新鮮事，越來越多的企業跟隨時代發展的潮流，突破傳統方式，開拓新的營銷方式，但采取的策略卻是五花八門，有的做淘寶、有的在自己企業網站開辟了銷售版塊等。百花選擇的是著名的京東商城。

“其實做電子商務與做超市一樣，也得按照實體店那樣運作。”郭總一針見血地說，“百花做超市十年，站住腳了。我希望十年后的網站，百花一樣做得強大。網站顧客以年輕人為主，現在他們買百花蜂產品，十年之后，百花也會培養出強大的年輕消費者。”這塊業務由郭總親自主抓，足見百花的重視程度。這樣一個未雨綢繆的舉動，已經向著十年后起身。百花把憂慮轉化為“深謀遠慮”。

電子商務日益受到百花重視

如何發展，百花團隊認真思考并不斷踐行。比如，百花進行各種課題調研，有人說不知道蜂王漿干什么用，百花就通過講課、宣傳等措施，告訴顧客蜂王漿的作用。有人反映蜂蜜食用不方便，他們便專項調研并認真解決這個問題。于是，帶閥門的可以擠著吃的蜂蜜瓶應運而生。這一發明對于愛吃和嫌麻煩而不吃蜂蜜的人都是一個福音。

“僅有好產品是不夠的，還需要借助宣傳，與消費者進行互動。百花以力所能及的方式努力讓各種人群都能接觸到、看到百花，這樣百花的形象會更加強烈，更加立體。”這是郭總經常思考的問題，他要讓每一分錢都花在刀刃上。

“最近北京電視臺熱播劇《夫妻》，里面有好多百花的植入廣告，現在我們已經在做下一部了。”郭總得意地笑著說道。蜂產品行業做植入廣告的并不多見。“除了植入廣告，百花還會做電梯廣告，甚至還會與移動網絡合作。”郭總一邊介紹，一邊仔細分析起來，“現在已經告別了傳統傳媒時代，進入了移動傳媒新時代，更加立體化。而傳統媒體的精準度越來越差，比如電視，由原來屈指可數的幾個頻道，到現在的幾百個頻道，投放的廣告命中目標群體的概率很低。而電梯廣告和植入廣告都是在特定環境下鎖定了一部分人群，總會被看到。”

談起行業一些不甚如人意的狀況，郭總也有些許的無奈：“在我看來，行業大趨勢還是不錯的。蜜蜂是團結的集體，我們行業內的企業也應該這樣互相合作，雖然每個人干的活都歸自己，但我們總歸是在一個‘蜂窩’里，共同維護才能共同發展。”

郭總說，“目前來看雖然行業遇到困難了，但我覺得也不要忽視發展空間。第一是電視臺的養生節目，占據了多少重要的版面和時段？這證明老百姓對健康是非常需求的，蜂產品就是滿足健康需求無法回避的東西；另外，蜂產品原來的劣勢就是，沒人把它當作生活必需品，但這也可以轉化為優勢。現在不吃不見得以后也不吃，通過各種手段發動他們來吃，就是市場和前景。”

現階段許多蜂企的銷售模式單一，所謂的連鎖經營，就是一家家店被“復制”下來，數量上去了，層次卻沒提高，重復是行不通的，必須找新路子。想吸引高檔人群，一定不能追求數量，要提高單店質量。“要在最好的地方，開最好的店。”百花是這樣想的，也將這樣去做，新的產品升級戰略對于郭總來說，已了然于胸。

“公司規模多大不重要，采取哪種經營模式也不重要。可以說，在社會責任領域，只要用心去做，盡力去做，任何一個企業都可以成功。”郭總總結道。

“回顧百花的發展之路，可以說，成功的經驗沒有多少是獨創的。我理解的就是兩個詞：模仿、創新。適度的模仿是可取的，微量的變化，會給百花帶來海量的發展；除了模仿，重要的一點就是創新，把好的東西借鑒過來并從中找到規律和辦法，放大到適合自己的地方。”

（責編：高愛玲）