擔當重任 當好典型——專訪鎮海煉化總經理江正洪

□本刊記者 姚 斌 黃仲文 杜志炎

過去與當前，鎮海煉化外延拓展，內涵優化，銳意變革，創新發展。未來，鎮海煉化自我加壓，自我超越。

□鎮海煉化廠區。萬里 攝

當前，向鎮海煉化學習的活動正在全系統深入推進。鎮海煉化作為中國石化煉化企業的標桿，不僅積累了很多先進生產經營管理經驗，而且是“全面的好”。作為掌舵人，江正洪的體會更加深刻。為此，本刊記者專訪了鎮海煉化總經理江正洪，請他談談鎮海煉化實施管理變革，創新管理方式，在中國石化打造世界一流的進程中勇立潮頭的經歷和體會。

珍惜榮譽 不負期望

記者：今年鎮海煉化獲得了許多榮譽：年初，在集團公司年度工作會議上，被授予2011年度特別貢獻獎；8月，黨組作出向鎮海煉化學習的決定；最近，又獲得中央企業思想政治工作先進單位和浙江省“企業杰出貢獻獎”。鎮海煉化的成績獲得了廣泛肯定，可喜可賀！

江正洪：謝謝。鎮海煉化取得了一些進步，集團公司黨組和各級黨委、政府就給了我們莫大的榮譽。我們的成績，是在集團公司黨組和各級黨委、政府的正確領導和關心厚愛下，在兄弟企業的無私幫助和大力支持下，在歷屆領導班子帶領幾代鎮海煉化人打下的良好基礎上，當代鎮海煉化人近6年來潛心鑄劍，創新變革，奉獻智慧、心血和汗水的結果。

集團公司黨組作出向鎮海煉化學習的決定，這既是黨組對鎮海煉化的信任和厚愛，也是黨組對鎮海煉化激勵和鞭策。對我們來說，這既是莫大的榮譽，也是沉甸甸的責任。我們一定要珍惜榮譽，謙虛謹慎，戒驕戒躁，尋找差距，擔當重任，當好典型，不辜負黨組的殷切期望。黨組號召大家向鎮海煉化學習，把我們樹為企業發展的導向，這也是中國石化提高整體管理水平、促進各企業科學發展的迫切需要。因此，榮譽是一種責任，更是一種使命！搞好企業不容易，當好典型更難！我們要不斷自我加壓。自我超越，追求卓越，止于至善，努力把各項工作都做得完美，不斷登上新臺階。

□中國石化大型煉化一體化企業學習鎮海煉化現場會。程陽 萬里 攝影報道

同時，黨組作出向鎮海煉化學習的決定，也給了鎮海煉化學習兄弟企業的機會。十項全能冠軍并不代表每個單項都是冠軍，兄弟企業有許多好經驗、好方法、好傳統值得我們認真學習。在集團公司領導干部座談會上印發的31 個兄弟企業的管理案例，對于我們進一步加強管理、優化資源、提高效率、降本增效，具有很好的示范作用。我們還要抓住時機，在和兄弟企業交流過程中認真學習、吸收借鑒其他兄弟企業的先進經驗和做法。要把黨組的學習鎮海煉化活動，當成鎮海煉化進一步提升管理水平的契機。只有這樣，我們才能實現在中國石化率先打造世界一流的目標。

轉變觀念 創新體制

記者：最近幾年，鎮海煉化實施了許多管理變革，使企業管理實現了大跨越。鎮海煉化的變革創新是從什么地方入手的？

江正洪：未來企業之間的競爭，核心在管理。國有企業要真正與國際一流大公司論伯仲、比高低，必須持續推進管理變革。

首先，思想觀念的轉變，是管理變革的基礎。在變革創新過程中，我們首先統一員工思想認識。早在2006年，面對“公司體制機制從上市公司向分公司轉變，企業規模從煉油向煉化一體化轉變”這兩個深刻轉變，以及生產經營、改革改制、員工隊伍等方面存在的諸多問題，我們在全體干部員工中深入開展了“面對生產經營嚴峻挑戰，我們怎么辦？面對乙烯建設難得機遇，我們怎么辦？面對改革改制艱巨任務，我們怎么辦？面對建設和諧企業的責任使命，我們怎么辦？”的大討論。公司班子達成共識，逐漸將員工的思想和注意力集中到推動企業發展、抓好管理變革、提升人員素質上來。

其次，以體制創新為突破，破解發展難題。由于鎮海煉化效益好、發展前景好，改制企業員工在感情上對鎮海煉化十分依賴，主輔分離、改革改制工作一度走在集團公司的后面，是個老大難問題。我們一方面調整充實了改制企業的領導班子，另一方面幫助他們謀劃未來發展對策，樹立信心。同時，所有的改制方案都堅持公正、公開，邊做方案，邊做思想工作，最終得到了廣大員工特別是改制企業員工的理解和支持，于2008年底打贏了這場艱巨的改革改制“攻堅戰”。

記者：鎮海煉化提出的“三分機構”和“三化理念”很有新意。特別是技術管理專業化、運行管理現場化等理念，對許多企業都有借鑒作用。它們的具體內涵是什么？

江正洪：“三分機構”是將企業組織架構重新定位為機關（處室）、機構（業務中心）、基層（運行部）三個層次。機關，以管理為主，寓服務于管理之中。機構，以服務為主，寓管理于服務之中。基層，則是執行任務、抓好安全、帶好隊伍、管好現場。同時，我們提出了“行政管理集約化、技術管理專業化、運行管理現場化”的“三化理念”，持續推動管理變革。

圍繞行政管理集約化，我們從2008年起連續開展了打造責任機關活動，先后撤并10 個、新建2 個處級單位，減少了8 個處級編制，既精簡了機構，又進一步明確了職能處室的管理職能。與此同時，進一步合并了機關同類崗位、規范崗位分工、理順崗位層級、明確崗位職責，打造精干高效的責任機關。

圍繞技術管理專業化，我們在設備專業已經開始實行“醫生+護士”式的專業化管理模式，從塊塊管理向條塊管理轉變。電氣、儀控、公用工程已實現從純區域化管理向技術管理專業化和行政管理區域化相結合轉變。計量業務整合后實現了一體化管理。信息專業化管理開始實施。

按照運行管理現場化的思路，我們進一步完善基層運行模式，將管理重心下移到基層，通過優化基層勞動組織，強化公用工程、裝置運行、安全、環保、質量、電氣、儀表等技術支撐，增強了裝置運行的可靠度。同時設置了區域（高級）主管，既強化了帶隊伍的功能，又有效地防止形成中間管理層次。

□鎮海煉化總經理江正洪（中）在生產裝置現場檢查工作。萬里 攝

□江正洪（右二）與一線員工一起吃年夜飯。萬里 攝

□鎮海煉化烯烴部員工在裝置巡檢。萬里 攝

記者：記得去年12月，傅成玉董事長到鎮海煉化調研時,對你們建立全新的制度體系，以業務為核心進行職責劃分和流程再造的做法給予了高度評價。鎮海煉化的制度建設走在許多企業的前面，請您介紹一下這方面的舉措。

江正洪：鎮海煉化原有制度體系存在職責劃分不循業務、流程程序難以制衡、規章制度政出多門、制度執行剛性不夠等不足。2007年下半年，我們首先在黨群系統開展了制度建設試點工作。2008年起，連續4年開展持續提升管理年活動。全面開展了職責劃分、流程程序、規章制度“三項制度”建設，編制了《管理手冊》《職責劃分手冊》《工作程序、業務流程手冊》《規章制度匯編》，做到了“一本管理手冊統領、一套制度文本支撐、一種運行模式保障”。

《管理手冊》改變了過去體系之間分散管理、存在沖突的狀態，解決了做什么的問題；《職責劃分手冊》打破以部門為中心的傳統，轉為以業務為中心，清楚界定責任部門、配合部門和基層單位在各項業務中的職責，解決了誰來做的問題，拆除了部門之間的墻；按照“流程體現制約，越短越好；環節體現責任，明確到位；權限僅體現權力，確保流程環節受控”的思路，對工作程序和業務流程進行再造，解決了“怎么做”的行為指引問題；《規章制度匯編》。解決了“能否做”的做事原則問題。為防止內控制度與“三項制度”形成“兩張皮”，我們還通過逐一識別、轉化，創造性地將內控制度融入“三項制度”。

一體化管理體系施行順利，使鎮海煉化的管理體系實現了“五大轉變”，即經驗傳承由人本化向文本化轉變，管理體系由多頭分散向集中整合轉變，職責劃分由以部門為中心向以業務為中心轉變，業務流程由按習慣辦完事向按程序辦好事轉變，規章制度由政出多門、九龍治水向整體規劃、統一管理轉變。

我們以全員、全過程、全方位應用為目標，提出了一條擁有“ERP 骨骼、BPM 皮膚、‘三項制度’血肉”的信息化建設思路，即以ERP 作為公司各項業務的運行控制系統，BPM（業務流程管理系統）等其他系統作為補充，信息化建設必須反映“三項制度”的內在要求。我們以ERP 為核心平臺建設BPM，目前已有72 個業務流程實現上線運行，其中52 個流程實現手機審批，確保了制度要求的不可逾越、不可替代、不可或缺。

建人才通道 改分配機制

記者：打造世界一流企業，必須有一流的員工隊伍。在鎮海煉化采訪，我們發現公司員工的精、氣、神很足。作為中國石化標桿企業，鎮海煉化是如何激發員工的積極性的？

江正洪：近年來，鎮海煉化深刻領會傅成玉董事長“人力資源是財富”的理念，創新機制，通過挖掘崗位價值、提升員工能力，激發了每位干部員工的積極性和創造性，激活了企業的每一個“細胞”。

首先，建立職級序列，打開成長通道。2007年前，除了“當官”的獨木橋之外，專業技術和技能操作人員沒有成長通道，“有職務”和“沒職務”收入相差很大，一有干部提拔，就被稱為“搶錢運動”。針對這個情況，我們在精干經營管理隊伍的同時，進一步拓寬、延伸了專業技術和技能操作兩支隊伍的成長通道，建立了職級的常態化管理，做到隨時申報，成熟一個授予一個；定期考評，未達到要求的取消副主任（技）師及以上職級。每一職級按序列、職級不同每月給予660 元至7200 元的職級津貼。此舉一出引起強烈反響，特別是一線員工強烈感受到“不當官收入也能有體現”。同時，明確了三支隊伍的“縱向”發展通道和橫向交流“平臺”，規定經營管理人員不能轉授職級，防止職級成為干部退出的“保險箱”。

其次，改革分配機制，打破“高級大鍋飯”。我們一是實施月收入薪酬制度改革，加大月分配力度。為把有限的工資總額發揮出最大的激勵效能，實施了月收入薪酬分配制度改革，對每個崗位都實行“明碼標價”。每個員工都清楚自己崗位的“價碼”，增強了員工對收入的掌控力，變“領導發錢”為“員工掙錢”。二是增加激勵手段。在崗位設置層級分明的基礎上，增加分配激勵的手段，設置單位獎勵基金，用于各單位在日常管理中對員工的專項獎勵，不允許撒胡椒面，要向少數業務骨干傾斜，進一步加大了分配力度。

同時創新考核辦法，強化激勵約束。我們對各項專業指標進行梳理，明確了每項指標的責任部門。對于重要指標劃為“確保、力爭、奮斗”三檔考核，鼓勵大家跳一跳摘果子。對于需要配合完成的指標，實行掛鉤考核，使得“你中有我，我中有你”。考核架構分為三個層級，促使每位員工不僅做好分內工作，還要緊盯企業績效指標。考核結果實行月（季）預考、年度結算，形成了閉環考核機制。對創新性、階段性重點工作實行專項考核，發揮激勵導向作用。新的績效考核體系體現了過程透明、考核量化、公開公正的原則，實施后出現了三大變化：以前是給多少錢干多少活，現在只要干好活，就能拿足該拿的錢。以前考核結果是“菜場”式的討價還價，現在一切都按指標來。正確的價值創造導向激發了員工的積極性和創造性。

抓好當前 著眼未來

記者：鎮海煉化的管理體制、機制、方式都令人耳目一新。大家都想知道，鎮海煉化的未來是怎么樣的，請您談談鎮海煉化的發展方向。

江正洪：企業發展不僅僅是項目建設，而且要做好企業管理和人力資源的同步優化，只有三方面同步協調發展，才是全面可持續的發展。因此，我們不僅抓好當前，實現了由傳統煉油向煉化一體化的平穩轉型。更著眼未來，不急功近利，以對鎮海煉化的歷史和長遠負責的態度，做好前瞻性的總體規劃，為后人打好基礎，讓發展經得起歷史的檢驗。2007年以來，我們提出“以最少的人管理最大的煉化企業”，本著一次規劃、分步實施，滾動完善、穩步推進的原則，對每一個目標、每一個數據和每一名員工進行了詳盡、嚴謹的分析測算。在廣泛調研、反復論證的基礎上，確定了至2030年企業中長期發展外延拓展目標、內涵優化路徑和人力資源開發方向，形成了“三位一體”規劃。在做大企業規模的同時，以管理變革推動人力資源的不斷優化，在業務上堅持有所為而有所不為，以自然減員和少進多出來降低用工總量，爭取2030年前，將員工總數控制在3500 人以內，且不因改革辭退一名員工、讓一名員工下崗。

根據“三位一體”規劃，我們確定了“三步走”戰略：第一步，2011年，全面完成煉化一體化轉型。第二步，2015年，煉油、乙烯達到世界領先水平，企業管理和人力資源水平實現較大幅度提升。第三步，2030年前，達到“以最少的人管理最大的煉化企業”，率先建成世界級煉化一體化標志性企業。