標(biāo)桿管理助精細(xì)化管理上臺階

□陶光輝

（作者系河南石油勘探局副局長）

河南油田分公司第一采油廠推行標(biāo)桿管理卓有成效，成為油田企業(yè)標(biāo)桿管理的樣板。標(biāo)桿管理使該廠實(shí)現(xiàn)了開發(fā)生產(chǎn)、安全環(huán)保、節(jié)能降耗、降本增效等各項(xiàng)工作的有機(jī)融合，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)顯著提升，自然遞減率由13.6%下降到10.76%,綜合遞減率由5.15%下降到3.24%,含水上升率由0.52 下降到0.17,注水系統(tǒng)效率由50.86%上升到54%，精細(xì)化管理水平邁上了一個新的臺階。

□河南油田采油一廠掀起新一輪“立標(biāo)、對標(biāo)、超標(biāo)、獎標(biāo)、再立標(biāo)”競賽熱潮。圖為員工在精心操作。龐先斌 攝

標(biāo)桿管理成為推進(jìn)精細(xì)化管理有效手段

河南油田經(jīng)過多年的高效高速開發(fā)，已全面進(jìn)入特高含水后期遞減階段。剩余油分布日趨復(fù)雜，認(rèn)識和增儲難度逐年加大；措施挖潛空間日趨縮小，實(shí)物工作量不斷增加，生產(chǎn)成本不斷攀升，給油田進(jìn)一步深度開發(fā)帶來前所未有的困難和挑戰(zhàn)。綜合含水逐年上升，產(chǎn)量遞減逐年加大，要實(shí)現(xiàn)原油穩(wěn)產(chǎn)、成本控制等各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，就必須眼睛向內(nèi)，主動挖潛，向管理要產(chǎn)量，推行精細(xì)化管理，走內(nèi)涵式發(fā)展之路。第一采油廠在管理實(shí)踐中不斷探索創(chuàng)新，總結(jié)提升精細(xì)化管理的各種有效措施和方法，最終形成了獨(dú)特的標(biāo)桿管理體系。

面對嚴(yán)峻的生產(chǎn)經(jīng)營形勢，該廠按照專業(yè)化、市場化、項(xiàng)目化的要求，先后重組建立了測試大隊(duì)、集輸大隊(duì)、作業(yè)管理部、保衛(wèi)部等專業(yè)化隊(duì)伍，同時強(qiáng)化地質(zhì)研究所、采油工程研究所技術(shù)支撐職能，逐步建立了以油礦為生產(chǎn)主體，兩所為技術(shù)決策參謀主體，測試、集輸、物管站為輔助生產(chǎn)主體，作業(yè)監(jiān)督站、基建工程為監(jiān)督主體的四大主體，建立起了符合該廠實(shí)際的油藏經(jīng)營管理模式。

專業(yè)化重組后，管理架構(gòu)日趨完善，核心業(yè)務(wù)更加突出，管理流程日益優(yōu)化，但在內(nèi)部管理上仍缺乏實(shí)用的精細(xì)化管理方法。為此，該廠大膽總結(jié)創(chuàng)新，在12 個采油隊(duì)、4個測試隊(duì)中全面推行“一井一策”油水井精細(xì)管理法，在5 個聯(lián)合站、1個凈化站和注聚站中推行“設(shè)備長周期經(jīng)濟(jì)運(yùn)行”機(jī)泵設(shè)備精細(xì)管理法。但在對基層隊(duì)、班站管理水平的整體評價上，仍缺乏一個量化的指標(biāo)評價體系。2005年，隨著集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)分析模板的推廣和應(yīng)用，該廠適時建立起數(shù)據(jù)支撐、經(jīng)濟(jì)活動分析、實(shí)時監(jiān)控3 個體系，使油氣生產(chǎn)過程中的指標(biāo)顯性化、數(shù)字化，生產(chǎn)經(jīng)營管理狀況可以直接反映到指標(biāo)上，基本實(shí)現(xiàn)了礦（大隊(duì)）、基層隊(duì)、班站管理水平的靜態(tài)描述和評價。

獨(dú)具特色的標(biāo)桿管理體系

但在實(shí)現(xiàn)過程控制、指標(biāo)提升、隊(duì)伍管理的進(jìn)步方面仍缺乏一種動態(tài)的持續(xù)提升機(jī)制。該廠經(jīng)過近五年的探索創(chuàng)新，持續(xù)改進(jìn)，形成了符合自身實(shí)際的標(biāo)桿管理體系。

該廠的標(biāo)桿管理堅(jiān)持產(chǎn)量、安全、成本三位一體化管理，以追求更優(yōu)的運(yùn)行參數(shù)、更高的開發(fā)水平、更好的開發(fā)效益，形成“比學(xué)趕幫超”長效機(jī)制為目標(biāo)。建立了廠、礦、隊(duì)三級標(biāo)桿管理機(jī)制。廠部成立標(biāo)桿管理領(lǐng)導(dǎo)小組和標(biāo)桿管理辦公室，負(fù)責(zé)制定標(biāo)桿管理制度和辦法，審定標(biāo)桿指標(biāo)，組織檢查考核和經(jīng)驗(yàn)交流，推動標(biāo)桿管理工作的落實(shí)。礦（大隊(duì)）成立標(biāo)桿管理小組，負(fù)責(zé)推動本單位標(biāo)桿管理；基層隊(duì)成立標(biāo)桿管理活動小組，負(fù)責(zé)本隊(duì)指標(biāo)的計算、上報，分析評價、制定措施和問題處理。

為確保標(biāo)桿管理的順利推進(jìn)，該廠建立了“定標(biāo)、立標(biāo)、對標(biāo)、超標(biāo)、獎標(biāo)、再立標(biāo)”的標(biāo)桿管理運(yùn)作流程，形成指標(biāo)循序提升的良性運(yùn)作機(jī)制。

對標(biāo)桿指標(biāo)實(shí)行動態(tài)管理

在制定標(biāo)桿管理指標(biāo)體系時，堅(jiān)持指標(biāo)的系統(tǒng)全面性、操作實(shí)用性，從工作任務(wù)、安全生產(chǎn)、成本控制、工作質(zhì)量等幾個方面，選擇那些對企業(yè)的發(fā)展和效益至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，將充分反映基層管理水平的采油、集輸、測試三大系統(tǒng)的產(chǎn)量、單耗、效率、效益和質(zhì)量等可量化的33個指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)桿化管理。為使所有基層單位都能夠?qū)ふ业阶罴褬?biāo)桿指標(biāo)，該廠建立了廠-礦-隊(duì)三個層次、動態(tài)變化的標(biāo)桿指標(biāo)體系。堅(jiān)持縱橫向?qū)Ρ葮?biāo)桿指標(biāo)，橫向?qū)Ρ日也罹啵v向?qū)Ρ炔樵颍圆粩嗤诰驖摿Γ贫▽?shí)施改進(jìn)措施，提升指標(biāo)，創(chuàng)出新標(biāo)桿。廠部設(shè)立標(biāo)桿管理獎勵專項(xiàng)基金，實(shí)行月考核、季兌現(xiàn)，促使標(biāo)桿指標(biāo)不斷刷新，管理水平螺旋式上升。

他們對標(biāo)桿指標(biāo)實(shí)行動態(tài)管理，不斷創(chuàng)新標(biāo)桿值。如實(shí)際指標(biāo)突破已樹立起來的標(biāo)桿值，要進(jìn)行認(rèn)證，將認(rèn)證后的指標(biāo)確立為新的標(biāo)桿指標(biāo)。自2007年開展標(biāo)桿管理以來，該廠在采油、測試和集輸系統(tǒng)，共有158 項(xiàng)標(biāo)桿紀(jì)錄被刷新，147項(xiàng)標(biāo)桿指標(biāo)持續(xù)保持在先進(jìn)水平，192 項(xiàng)標(biāo)桿指標(biāo)得到大幅提高。全廠檢泵周期由528 天上升到636 天,抽油機(jī)平衡度合格率由82.85%上升到85.06% ，泵效由64.4% 上升到67.8%，油井單井耗材由1.7 萬元/口下降到7152 元/口，水井單井耗材由5966.8 元/口下降到2449 元/口，作業(yè)頻次由1.43 下降到1.06。

抓關(guān)鍵使標(biāo)桿管理“落地”

計量站是油田開發(fā)生產(chǎn)管理考核的基本單元。該廠把井站和班組作為標(biāo)桿管理的關(guān)鍵點(diǎn)，建立了計量站“121”精細(xì)化管理模式。一是設(shè)計出“油水井運(yùn)行參數(shù)健康評價表”。把油井的運(yùn)行狀況細(xì)分為產(chǎn)液量、產(chǎn)油量、含水等14 項(xiàng)參數(shù)，把水井的運(yùn)行狀況細(xì)分為日注水量、油壓、套壓等11 項(xiàng)參數(shù)，每個參數(shù)建立健康、亞健康、不健康3 個評價等級，以數(shù)據(jù)的變化來確定指標(biāo)的健康程度，以指標(biāo)的健康程度來評價油水井運(yùn)行水平。二是設(shè)立“生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)”和“技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)”兩塊板面。各計量站每月初針對這兩塊標(biāo)桿管理板面指標(biāo)情況，開展立標(biāo)、對標(biāo)、超標(biāo)活動，推動標(biāo)桿管理的開展。三是制定《計量站綜合管理手冊》。按照“錄取參數(shù)-分析對比-制定措施—跟蹤評價”的流程，做好班組標(biāo)桿管理的日對比、周分析、月總結(jié)工作，提升自主發(fā)現(xiàn)、自主分析、自主解決標(biāo)桿問題的能力。

建立標(biāo)桿“問題管理”機(jī)制。該廠結(jié)合部門職能分工和崗位職責(zé)，建立了標(biāo)桿管理問題處理制度和問題處理閉環(huán)操作流程。通過自下而上逐級上報、逐級處理方式，形成問題追蹤處理路線，及時發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的運(yùn)行機(jī)制，促使隊(duì)、礦、廠相關(guān)技術(shù)人員和管理人員發(fā)揮各自優(yōu)勢，在不同的層面解決影響基層指標(biāo)提升的問題。

通過實(shí)施標(biāo)桿管理，全廠上下營造了“職工看著參數(shù)干，干部圍著問題轉(zhuǎn)，機(jī)關(guān)盯著效益算”的氛圍，實(shí)現(xiàn)了“從要我干到我要干，從要我算到我要算，從要我管到我要管”的根本轉(zhuǎn)變。

從該廠推行標(biāo)桿管理的成功實(shí)踐中可以得到這樣的認(rèn)識：立足基層是標(biāo)桿管理取得成效的基本前提，全員參與是標(biāo)桿管理深入推進(jìn)的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)重視、持續(xù)改進(jìn)是標(biāo)桿管理持續(xù)提升的保障。