公立醫院行政人員績效考核體系的重構

□ 朱曉蕓 何 姍 郁建興 孫 凱

近年來出臺的新醫改和事業單位改革方案都把公立醫院績效改革列為重中之重。建立以公益性為核心的公立醫院績效考核體系，實行體現崗位績效和分級分類管理要求的收入分配制度是中央提出的改革方向。但是，在中央發布的有關公立醫院績效改革的文件中，非醫務人員即行政管理人員的績效改革并未被特別作出制度安排。作為為醫院領導和臨床醫技等部門提供管理和服務支持的醫院行政人員，其工作效率和服務質量關系著醫院管理的整體效益，忽視醫院行政人員的績效考核將會影響醫院整體運營的效率和效益。因此，重視公立醫院行政人員績效考核問題，重構科學實用、適用于公立醫院行政人員使用的績效考核指標體系和方法，對于公立醫院績效提高和事業單位改革順利推進具有重要意義。

一、公立醫院行政人員績效考核現狀

長期以來，醫院行政人員的重要性和價值未能得到足夠認識和肯定。人們對行政人員似乎抱有這樣的偏見，認為行政人員工作缺乏技術含量，不像醫生那樣能產生直接的經濟價值。這種偏見造成醫院行政人員在醫院內部分配中處于弱勢地位，其表現之一就是行政人員的收入大大低于臨床一線。除此之外，大多數醫院的行政管理部門的績效考核未能以業績形態呈現，在工資結構上多為基本工資加平均獎，如此一來“做多做少一個樣”，既沒有獎勤，也沒有罰懶。另一方面，由于醫院套用機關行政級別管理制度，執行國家工資政策，實施向醫護人員傾斜的內部分配制度，醫院行政人員的職業發展道路受到了限制，如目前國家工資政策基于專業技術職稱，而具備同等學歷的行政管理人員沒有相應的職稱可以晉升，或雖有相關專業技術職稱晉升，但受單位規模限制，不能晉升高級職稱。①劉俊峰：《醫院行政管理人員薪酬管理的探討》，《中國現代醫生》2010年第2期。.這些制度上的不完善嚴重影響了行政管理人員的工作主動性和積極性。

有鑒于此，已有學者開始研究醫院行政人員的績效考核問題，已有醫院開始著手開展行政部門績效改革事宜。在其中，將崗位評價與績效考核結合起來，參照“海氏法”確定崗位評價系數，再根據醫院的發展戰略，以“平衡計分卡法”做為制定績效考核指標的主要框架，引進360度績效考核體系的思維方法，形成考核指標的主體，最后再進行細化分解及量化，從而構建新型的績效考核體系，是當前醫院績效考核的熱門做法。①陳方予：《醫院中層干部績效考核指標體系的構建》，《中國醫院》2010年第7期。.

以北京市某公立醫院為例，該院將SMART原則、KPI績效指標、平衡積分卡等理念引入了職能部門考核機制的構建之中，融合“綜合目標管理”和“工作任務評價”兩種方法，開展了360度滿意度測評工作。其職能部門的工作績效根據目標管理成績與各方評價所占不同權重計算而得。②白莎琳、劉冰、胡燕生：《醫院職能部門績效考核機制的探討》，《中國病案》2011年第9期。重慶市某公立醫院則基于崗位績效和平衡計分卡理念，從主客觀兩方面來綜合考評。主觀方面采用了各科室述職與相關材料佐證的方法，成立考評組來進行評查，同時輔以院長對科室的考評；客觀方面，該院采用了平衡計分卡和360度績效考核，從“上下左右”四個角度（即非直管院領導對科室、臨床醫技科室對職能科室、職能科室對職能科室、員工對個人的問卷調查）來對考評對象進行量化打分。③朱小玲、龍攀、劉憲、鄭萬會：《醫院對職能科室績效考評體系建設新視角——重慶市第九人民醫院融合崗位績效與平衡計分卡理念的實踐》，《中國醫院管理》2011年第8期。

二、公立醫院行政人員績效考核的難點

首先，管理工作種類繁多、內容復雜。

在醫療服務過程中，行政人員的工作重點就是根據醫院工作的總體目標，為臨床一線提供后勤保障和服務支撐，具有較強的服務性和輔助性。④李蜜：《破解醫院管理人員績效考核難題的探討》，《中國醫藥導報》2008年第15期。在實際工作中，醫院行政人員的工作內容繁雜，以浙江省某三級甲等公立醫院A為例，醫院官網上公布的院辦工作職責即包括協助院長和副院長完成各種日常事務、會議組織、上傳下達、計劃總結、文件處理、印章管理和接待安排等共計17項，這些工作內容比較復雜且難以定量，比如說難以衡量一份報告究竟需要幾天時間才能完成，寫文件和做接待孰輕孰重，哪個工作量大哪個工作量小也難以比較。不同科室有著不同的工作職責，雖然這些科室的工作內容也有交叉的地方，但各科室的主要管理工作是不同的。因此，對不同層次、不同職能科室，如何在績效考核中提取其“同質性”和“可比較性”是一大難點。

其次，臨時性工作任務多，計劃性不強。

相對而言，在日常工作中，行政人員與本職工作相關的臨時性工作任務較多，有些醫院中某些行政人員的臨時性工作甚至占工作量40％以上。在對A醫院黨辦的調研中，部門主任就提到該部門有三分之一是臨時性工作，難以列入年初工作計劃中。A醫院科教部的工作忙碌程度具有階段性，在項目申報時期的工作量大一些，而在其它時間相對閑一點，如果按月度考核的話則不同月度的考核結果會大不相同。另外，在工作繁忙或臨時追加工作時，部門內往往會調動部門大部分甚至全部人員開展某項工作，很多任務都是大家一起做，存在著“分工不分家”的情況，這將增加考核者判斷每個行政人員在團隊工作中表現的難度。

再次，考核指標難以選擇。

臨床醫技人員的工作具體而明確，在考核時可采用出診率、業務收入和手術次數等定量指標。與之相比，醫院行政人員的工作內容模糊而潛在，其考核存在著眾多不確定因素和不可控因素，因此，在行政人員績效考核指標的選擇上目前較多采用定性指標而非定量指標。而定性指標又多采用個人總結、科室鑒定、領導評價等主觀描述方法。有些醫院嘗試在運用評分量化表，但實踐中的難題是沒有一個可說明和可衡量的標準來區分何為“優秀”、“良好”和“較好”。現實操作中，考評者往往根據主觀印象、關系遠近等因素來考評，且還需顧及人情面子等，這使得績效考核存在一定的隨意性，人為操縱的色彩可能較重，最終導致考核結果難以服眾。

第四、考核對臨時工的適用性較低。

公立醫院的某些特殊職能部門，如后勤部門和IT部門為了節省人力成本會聘請一些臨時工。這些臨時工每月拿著固定的基本工資，做多做少，考核與否并不影響到其工資收入。比如A醫院后勤管理中心聘用的臨時工較多，而臨時工的工資結構中只有基本工資而沒有平均獎金這一塊，且基本工資不能扣減。因為工作量不與工資掛鉤，在實際工作中便存在著臨時工偷懶少干活，而正式工工作量大的情況。即使對臨時工施行績效考核，由于考核結果并不能反映到工資上，績效考核的效果便微乎其微。

三、公立醫院行政人員績效考核方案設計的基本原則

基于上述醫院行政人員績效考核的現狀和難點，如何設計出一套具有普遍適用性和科學性的績效考核方案便是本文的研究重點。績效考核方案設計是一項關鍵性工作，它的質量好壞直接影響到整個績效評價的質量。因此，我們首先提出一些設計評價指標時需要遵循的基本原則。

1、“宜粗不宜細”原則

在績效考核方案設計時，人們常常強調考核指標必須細化、量化，具備可操作性，通常做法是：對不同層次或不同類型的考核對象采用不同的考核指標體系；對不同層次或不同類型考核對象的評價采用不同的評價指標。但是，在追求考核指標細化的同時，人們卻容易陷入管理“精細化”陷阱，比如說一家企業的一個車間的考核指標便有20多項、考核標準就有幾十頁。該企業希望將所有人所有事都納入考核，這樣他們才覺得一切都在掌控之中。事實上，每個人的關注重點是有限的，考核指標也不是越多越好。根據二/八法則，在設計考核指標時抓住關鍵績效指標就行了。

除了在考核指標設計上要避免過于細化外，在考核實施方案上也應遵循“宜粗不宜細”原則。在實踐中，有些醫院根據職能科室之間彼此職能職責差異較大、工作量、難易度等難以統一量化的特點，采用一個科室一個考核體系、一套指標的評價方式，比如說某公立醫院后勤管理中心為下屬7個部門各自制定了一套考核方案，這種“因地制宜”的做法考慮到了各部門間的差異，在一定程度上可以促進相應工作的開展，但因為考核標準的非同一性而使考評結果難以在部門間整合，也難以讓其它部門的同事信服。因此，盡管“個性化定制”也很重要，考核評價體系應采用統一模板，運用統一指標，由同一班子采用統一方法進行。

2、“宜長不宜短”原則

績效考核周期的長短對績效考核工作的質量高低有著直接影響。績效考核周期越短，考核頻率越高，考核的整體質量也可能越高，從而使通過績效考核獲得的管理效益也得到提升。但與此同時，在考核上所投入的人、財、物總量必然也會越多。因此，如何平衡“管理效益的提升”和“考核費用的增加”是我們在確定績效考核周期時要考慮到的問題。

績效考核周期的確定不能一刀切，而需要根據不同崗位的性質特點，以及考核的投入來選擇確定，對于那些在較長時間內才能體現出工作效果的崗位要避免進行頻繁考核。基于公立醫院行政職能部門工作階段性和臨時性的特點，我們建議考核周期“宜長不宜短”，以年度考核為主，但是對崗位角色的履職情況，可定期進行考核，并且考核頻率要盡可能地高。通過及時有效的考核評估，為醫院職能部門的整體運行提供控制的依據，使職能部門的每項工作和員工的工作都處于受控狀態，避免在員工做出較大偏差后再予以糾偏，因此對于后勤等較為特殊部門，可選擇半年考核周期，各職能部門平時亦可進行簡單的月度自評考核。

3、“獎勤少罰懶”原則

讓庸者、懶者受強壓，讓能者、勤者得表彰，充分調動員工的工作積極性、主動性，最大程度發揮員工工作潛能與熱情，是績效考核預期的“獎勤罰懶”作用。嚴密的績效考核制度盡管可能避免或制止偷懶行為，但是制度再完善也不可能無懈可擊，總會出現各種各樣的小漏洞，讓一些員工趁機鉆空子，變著法子尋找偷懶機會。

每個組織可能都有三種人，一種是勤奮實干之人，這類人是組織的生存基礎。另一種是不思進取偷懶之人，這種人是組織不喜歡和不需要的人。還有一種是中庸之人，屬于可上可下，可勤可懶的范疇，這類人是組織的可調動力量。事實表明，對于第二種員工，無論你是用“胡蘿卜”來正激勵還是“大棒”來負激勵，都永遠不可能消除他們的存在。因此，績效考核的合理目標應該主要放在第一種和第三種人身上。對于勤奮的人，我們要予以獎勵，進一步鼓勵他們的踏實肯干。對于中庸之人，則要盡可能調動其工作潛力，讓他們往第一類人靠攏。對于懶惰之人，予以一定的懲罰但是也不用期望他們會做出多大的改變。

4、“整體性”原則

一個完整的績效管理體系，應該包括績效計劃、績效過程觀察與控制、績效考評、績效反饋等四個環環相扣的方面，伴之以開放的、持續的、全過程的溝通，同時將績效考評結果應用于員工的薪資分配、培訓、崗位變動、職務升遷等。①李軍、汪瓊：《淺談對于“績效管理”的幾點認識與想法》，《科技與生活》2009年第1期。如何運用考核結果，直接影響考核的激勵作用，一般說來考核結果常被用于以下方面：

一是考薪掛鉤，就是考核結果與薪資收入并軌，如依據年度的考核結果，決定工資是否調劑以及調劑的幅度。對績效較差的員工，下調其下年度的工資，或者下調其每月的績效獎金等。

二是考職掛鉤，就是利用考核結果來調整員工的工作崗位，使之或“晉升”、或“淘汰”或“工作輪換”。通過這樣的工作流動，員工本人的素質和能力能夠與相應的工作更好匹配。

三是培訓掛鉤。績效考核為評價個人優缺點和提高工作績效提供了一個反饋的渠道。通過分析績效考核結果，可以發現員工與組織要求的差距，從而及時組織相關的培訓教育，進一步開發員工的潛力和能力。

在公立醫院績效考核方案設計中，我們將考核結果的初步應用定在在績效工資上。今后，為使考核的應用范圍進一步擴大，我們建議著手進行公立醫院行政人員薪酬體系和職業規劃體系的改革，使之成為一個環環相扣的整體。

5、“掌握時機”原則

一些組織在實施員工績效考核前，信心十足，方案制定也較為完善，但實施的效果并不盡人意。考核時機選擇不佳是一個重要原因。

績效考核不是任何組織在任何時機都可以進行的，它的應用是組織發展到一定階段的產物。在組織的不同發展階段，組織發展的目標、環境、側重點等有所不同，因此實施績效考核的必要性和條件等也不盡相同。比如說在組織初創時期，組織治理往往以人治為主，對員工績效考核的必要性便較小。而在組織成長期，實施績效考核能提高組織各部門工作效率，因此組織績效考核便被擺在重要位置。

簡言之，并非組織發展的任何時候都能實施績效考核管理，處于成長期、成熟期的組織，已經擁有完整的組織結構體系和目標責任體系等使績效考核成為可能的條件，在這些組織中才能成功開展績效考核。我國公立醫院大都是歷史悠久、發展成熟的老醫院，正處于進行員工績效改革的大好時機。近年來中央政府的積極推進也為公立醫院行政人員績效改革提供了政策契機。因此，我們建議有條件的公立醫院可著手行政人員績效改革事宜，同時，為了有利于績效考核方案的推行，我們還建議公立醫院在工資改革特別是增加工資時推出方案。

6、“分類與競爭”原則

在績效考核中存在的一個問題是由于管理制度的不健全，或者是某些領導為了平衡做好人，往往在績效考核中采取“一刀切”的方式，如在評選優秀員工時可能會刻意保持各部門的名額比例。事實上，不同部門的員工工作表現不盡相同，有些部門員工整體素質較高，名額應朝這些部門傾斜，但為了維持部門間的平衡，考核者會人為地將名額強制平均分布，這將影響到整體表現優秀的部門的情緒，考核不僅不能激勵員工，反而產生了不易消除的負面作用。

為了解決“一刀切”的問題，我們認為應該將競爭機制引入績效考核中。這種部門間的競爭以將績效獎金分為三檔為基礎，所有職能部門員工自由自主申請績效獎金檔次。在保證各部門基本平衡的基礎上，績效獎金各檔在各部門所占比例不完全一致，亦即某些優秀部門獲得高檔次績效獎金的員工所占比例可以高于平均水平。在部門間引入此類競爭機制，一方面，能夠打破考核“一刀切”格局，形成部門間你追我趕的工作氛圍，充分發揮成員的主動性、創造性；另一方面，通過個人的申請和競爭的篩選，可以讓優秀的員工脫穎而出，同時也讓大家注意到那些偷懶的員工，給其造成一定的壓力。

四、公立醫院行政人員績效考核體系的構建

1、考核主體

行政人員績效考核工作的開展，關系到權力與利益，因此考核主體設置是首先需要解決的一個問題。借鑒國內外醫院的先進做法，運用360度績效考核方法，我們主張擴大考核主體的范圍和類型，即不局限于科室主任，而從多視角對員工進行綜合績效考核，同時削弱科室主任在績效考核中的權重，增強考核結果的信度。另外，在考核主體中加入其它科室主任和臨床醫技部門代表，可以督促員工注重與其它部門同事和服務對象的合作，改善工作態度和培養團隊精神。

長期以來，醫院行政人員的考核主體往往局限于科室主任，他們難免會因顧及人情面子等因素而不能真實評價下屬工作表現，而且可能將可和工作重點放在與其他科室爭指標等方面。對此，我們建議成立行政人員績效考核委員會，院長擔任主任，分管行政工作的副院長擔任副主任，各科室主任、臨床醫技部門的代表、以及客戶代表等擔任委員。績效考核委員會負責行政人員績效考核方案的實施，對被考核對象進行打分評級，并負責最終考核結果的審批和員工申述的最終處理等相關工作。同時，在每次實施績效考核時，可由行政人員自薦組成績效考核事務組，負責考核工作中的具體工作，如安排場地、匯總統計考核評分結果、對考核工作情況進行通報、為每位員工建立考核檔案等。自薦員工在績效考核中可以獲得加分，以此鼓勵員工的主動參與。為了確保委員會內的各部門主任不會偏袒本部門員工，保證考核的公平性，在實踐中可采取實名投票、科室主任輪崗等做法。

2、考評制度

（1）績效考核結果分檔

一些醫院在行政人員績效考核中，為了體現獎勤罰懶精神，在現有獎金總額中拿出一定比例獎金作為績效獎金由科室主任在科室員工間重新分配。在具體操作上，這種將某些員工的一部分獎金抽掉拿給另一部分員工的做法難免會傷及員工間的感情，也增加了科室主任的工作難度。為了打破行政人員平均獎的“大鍋飯”現狀，同時也為了顧全員工的情緒，最好的做法是另撥資金作為績效獎金，次優做法是在原有獎金總額中切出一塊。

我們建議將員工績效考核結果分為優秀、良好、需改進三類，績效考核結果與績效獎金系數（即與平均獎相乘的系數）掛鉤。“優秀”員工對應績效獎金A檔，此類員工比例占40％，獎金系數為1.15。“良好”員工對應績效獎金B檔，此類員工比例亦占40％，獎金系數為1。“需改進”員工對應績效獎金C檔，此類員工比列占20％，獎金系數為0.7。比如說，每月用于全院行政人員分配的績效獎金總額是100，000元，全院共有100名行政人員，按平均獎的做法每個員工的獎金是1000元。績效考核結果評定后，“優秀”員工數為40名，每個人所獲績效獎金為1000*1.15=1150元，類似地，“良好”員工的績效獎金為1000*1=1000元，“需改進”員工則為1000*0.7=700元。

（2）片區內參與競爭

在全院范圍內，行政人員績效考核結果按40％，40％，20％的比例強制分布，但在部門之間，比例則是非固定的，甚至是相互競爭的。考慮到有些部門人數較少，以及為了減少績效考核工作量，我們建議將所有職能部門分成1，2，3，4四個片區，職能相似的部門可置于一個片區共同考核，比如說院辦、黨辦、工會等黨政部門可以放在1片區，護理部、感染科、醫務部等涉及到業務工作的可以放在2片區，人事科、財務科等放在3片區，后勤中心和IT中心等服務職能較多的部門放在4片區。在績效考核實施前，由績效管理委員會召開會議討論這四個片區的職能重要性，并依據重要性分配名額，比如說如果委員會達成一致認為1片區重要性很高，那1片區“優秀”員工的比例可適當調整至高于40％，同樣地，如果委員會認為某一片區重要性相對低一些，那各類員工比例亦可適當調整。在委員會討論分配各片區名額后，各片區內各部門比例并不由此固定，也就是說如果1片區仍是40％、40％、20％的比例，但1片區內的院辦或黨辦并不嚴格是40％、40％、20％，實際上，院辦和黨辦間是相互競爭名額的，也就是說，只保持總體上的固定，局部可以浮動。

（3）考評方法

在考評方法的選擇上，我們建議采取合成考評法。合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工進行考評的一種方法。①宋玉可：《績效考評方法的整合》，《天津市職工現代企業管理學院學報》2005年第1期。這種方法為考評人分析被考評人工作的完成情況提供了條件，幫助考評人對員工在工作中運用知識和技能的情況進行評價，見附表《公立醫院行政人員合成考評法例表》。②此表參考了謝志峰：《淄博市郵政局職能部門績效管理研究》［D］.大連：大連理工大學，2008一文中的“合成考評法例表”，并在此基礎上進行了修改，其中，變“執行力”為“工作能力”，“學習創新”一欄內容則完全改寫。根據“宜粗不宜細”原則，例表中的考核指標并沒有非常細化，只包括了工作業績、工作能力、服務協作意識和學習創新四個一級指標，這四個一級指標分別對應業績考評、能力考評、態度考評、潛能測評和適應性考評四個方面，這也是目前我國最常用同時也比較完整的績效考核辦法。

在其中，工作業績是對行政人員擔當工作的結果或履行職務工作結果的考察與評價，包括效益、效率、效果三個方面。工作能力是對員工在職務工作中發揮出來的能力的考核，主要體現的是員工個人素質，如知識、執行力、素質能力等。服務協作意識是對行政人員管理和服務質量的直接考核，包括工作熱情和積極性、責任感、服務態度等。學習創新則是對員工創新精神和開拓精神的考核，包括新的見解、工作方法等。③彭旭慶：《洛銅醫院職能科室人員績效考核方案設計》，中南大學學位論文，2008年，第24－25頁。

基于行政人員的考核指標難以定量化，我們轉換思路，引入關鍵事件法，要求行政人員注意記錄自己工作中的關鍵事件，包括導致事件發生的原因和背景，所采取的特別有效或失敗的行為，關鍵行為的后果，以及員工自己能否支配或控制行為后果等。通過工作日志、筆記等，員工定期記錄和分析自己的工作內容，反省自己在工作上的缺陷。對于自身工作的能力、方法、習慣等方面有待提高的方面，員工在與主管討論后，自己制定績效改進計劃，包括改進項目、原因、目前水平和期望水平、改進方式、期限。

（4）考評周期

為了減少績效考核帶來的動蕩性，我們將行政人員績效考核的周期設為一年，每年年終的考核結果反映在下一年的績效獎金系數上，比如說A員工今年的考核結果為“優秀”，那下一年每個月他的績效獎金系數均為1.15。同時，為了在日常工作中約束員工，員工需要每月進行自評，但自評結果無須上交委員會。另外，可以考慮設置兩套方案，一套方案的考核周期為半年，另一套考核方案的為一年，讓各部門自行抉擇。

3、實施步驟

在考核階段，公立醫院行政人員的績效考核可按以下程序實施：

（1）每年年底，由績效考核委員會討論決定本年度績效考核相關事宜，如進度安排和各片區名額等，績效考核事務組負責通報委員會會議決定及其它消息，處理有關事務。

（2）各部門員工在每月月末對照《公立醫院行政人員合成考評法例表》進行自評，填寫自評結果自行保留。在年末績效考核時，員工提交申請表給績效考核事務組，表明自己的申請意向，同時按照《公立醫院行政人員合成考評法例表》的四項指標準備述職材料，以PPT等形式匯報自己一年的工作表現，尤其要突出績效關鍵事件。匯報內容要翔實，可輔以圖片、視頻、文件等資料。

（3）各片區召開績效考核會議，員工依次上臺述職，績效考核委員會根據員工的匯報，按照《公立醫院行政人員合成考評法例表》予以打分，并填寫考評意見。與此同時，除被考核者自身外，該片區內的其它員工對被考核者進行匿名互評打分。在考評表基礎上，對于某些工作中彰顯出了亮點和特色的員工，可以予以加分，比如說主動參加績效考核事務組的員工在考核中可以加1分。委員會成員的打分結果除掉最低分和最高分后取平均數，占最終得分80％的比重。互評得分亦按此算法，占最終得分20％。

（4）根據員工績效考核最終得分高低，按“優秀”“良好”、“需改進”各占40％、40％和20％的比例，在片區范圍內排定結果，將結果于全院范圍內予以公示。公示一周后，若無員工申訴情況發生，可最終確認績效考核結果。

（5）對于某些工作表現實在欠佳的員工，科室主任約請其進行績效面談。面談內容圍繞員工上一年的工作開展，包括工作業績、行為表現、改進措施、新的目標等。通過績效面談，找出員工工作中的優勢與不足，并制定出相應的改進計劃。

（6）根據績效考核結果，確認員工的績效獎金系數，將之運用到下一年度每月績效獎金計算中。

五、結論

上述績效考核方案在考核主體上采用了委員會制度下的360度評價，其優勢是不同維度的考評者能在各自的觀察范圍內對被考核者的表現進行評價，使考核結果更為全面立體。采用這種評價方法，可以預期，職能部室的服務意識增強，與服務對象關系更為融洽，部門間的團隊合作意識增強，工作效率提高。將職能相似的部門放在一起考核既加強了部門之間的競爭，也解決了某些部門人員較少的考核困難；變月度考核為年度考核，降低了考核次數過勤帶來的動蕩，也考慮到了行政工作在一年內不同時期工作強度不一的因素。與此同時，我們輔以員工每月自評，讓員工每月能去記錄自己的工作績效情況，以積累年終績效考核的材料。其次，每月自評能讓員工對工作績效進行及時地自我評價和反思，避免將問題一起積攢到年底來處理。

績效考核體系的建立，不單純是為考核而考核，關鍵是要將考核結果運用到管理實踐中。目前這套公立醫院行政人員績效考核方案，主要應用于績效工資的考核、發放，它與薪酬體系以及員工職業發展的關聯還不夠，這也是我們下一步想要解決的問題。我們的初步想法是，把工資結構調整為基礎工資+職稱/職級工資+績效工資+職務工資，改變職能科室科員基礎工資+平均獎（或績效獎）的結構，將年限、職級等因素考慮到內，增加工資的上升空間。另外，我們還建議將考評結果與行政人員的晉升體系相銜接，職員職級每晉升一級，職級工資相應調整。晉級辦法可為連續若干年獲得“優秀”的員工在原有職級基礎上晉升一級，反之，連續若干年獲得“需改進”的員工降低一級。這就能有效激勵員工，提高其積極性和奮斗動力，讓員工更加關注自身長遠表現和長期發展。

上述考核方案的不足之處是尚未涉及到醫院組織文化，尤其是績效管理文化建設。績效考核與被考核者的利益密切相關，涉及組織的方方面面。不少組織的績效改革半途而廢，一是因為績效考核的公開、公平、公正難以保證，二是因為考核可能得罪人。為了避免這種局面的發生，在績效考核施行前，我們提倡進行一系列宣傳和培訓，以讓績效考核的參與者較好認識績效考核的意義，熟悉考核標準，掌握考核方法，使績效管理的思想和文化深入員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。□

附表 公立醫院行政人員合成考評法例表