淺談供應商關系管理

趙珊珊，周 麗，郭 鍵

（1.北京物資學院 研究生部，北京 101149；2.北京物資學院 信息學院，北京 101149）

1 引言

現階段企業為降低成本提高競爭力，紛紛意識到供應鏈管理的重要性，而不僅僅是將自身風險向其他物流節點轉移。供應商關系管理是供應鏈管理極其關鍵的環節，良好的供應商關系管理給企業、供應商和客戶帶來“雙贏”效果。隨著這一管理理念在企業中的運用，越來越多的企業和學者意識到它的重要性，加強了這一管理策略的研究與開發，力圖使其在整個供應鏈活動中創造更大的價值。

2 供應商關系管理

2.1 供應商關系管理的定義

到目前為止，供應商關系管理（Supplier Relationship Management,SRM）尚無一個準確的定義，從它的內容、實現目標、功能方面可將其定義為：供應商關系管理是意在改善企業和供應商之間的合作關系，實現兩者“雙贏”的企業管理模式的重要環節；一種以“擴展協作互助的伙伴關系、共同開拓和擴大市場份額、實現雙贏”為導向的企業資源獲取管理的系統工程。同時它又是以多種信息技術為支持和手段的一套先進的管理軟件和技術，它將先進的電子商務、數據挖掘、協同技術等信息技術緊密集成在一起，為企業產品的策略性設計、資源的策略性獲取、合同的有效洽談、產品內容的統一管理等過程提供了一個優化的解決方案[1]。

2.2 供應商關系管理的演化過程

供應商關系管理的發展主要經歷了三個階段[2]：（1）競爭階段：二十世紀六十～七十年代即石油危機出現之前，市場相對穩定，各個企業之間遵從自我為中心的生產理念，因此出現貨源繁多，大量存貨，供應商處于被動地位，企業可以以最低價買到所需產品。（2）合作伙伴階段：二十世紀八十年代受石油危機的影響經濟蕭條，企業生產遭遇危機，要求與供應商和其他企業合作來降低成本。企業采購運作方式也打破競爭關系障礙，開始關注供應商關系管理，整合供應鏈管理，允許供應商參與產品開發進行技術合作來實現采購總成本最低的目標。這一階段表現出企業貨源減少、少量存貨、企業與供應商之間互相合作創造“雙贏”局面的特點。（3）全球合作階段：二十世紀九十年代信息技術飛速發展，經濟全球化迅速蔓延，企業與供應商、企業與客戶的關系發生轉變，要求企業在全球范圍內需求合作伙伴并加強信息技術的開發與管理。采購運作方式呈現出雙方共同開發與發展、加強信息系統開發與建設、全球采購、供應商多層次管理的特點。

2.3 供應商關系管理的意義

（1）增強企業競爭力，供應商關系管理通過優化企業間合作模式，良好銜接企業與上游各個環節的關系，建立企業間長期、穩定的合作伙伴關系，進行技術聯盟，雙方共同參與新產品新技術的開發，創新產品，簡化生產流程等環節降低企業風險與生產成本，從而提高企業的競爭優勢。

（2）提高客戶滿意度，良好的供應商關系管理不僅能提供滿足客戶需求的優質的產品和服務，還可以獨立或與其他企業建立合作關系來優化整個供給項目并為客戶提供完整的解決方案。

（3）強化供應商實力，通過技術聯盟、VMI體系、協同式管理、信息平臺構建等一系列先進管理策略的實施，一方面提高企業能力，為企業降低成本提高利潤的同時也向供應商提出更高的要求，要求供應商具備先進的革新能力和優秀的設計能力，具備高效率和高供應柔性，即時反應客戶需求，從而保證交貨的時間準確性和質量可靠性。

3 供應商關系管理模式與策略

企業應該制定適合本企業的供應商關系管理模式，根據企業的實際情況找到適合自己的分類維度，合作伙伴的建立并不僅僅是來源于制定的供應商選擇準則或供應商目前的績效評價狀況、運營、盈利狀況等，而是關鍵在于它與本企業的戰略匹配性，只有適合才能使得供應商與企業的合作發揮最大的效用。

3.1 物資分類

根據采購物資的重要程度以及采購成本對采購物資進行分類可分為[3]：戰略物資、重要物資、瓶頸物資、一般物資，如圖1所示。

（1）戰略物資：這類物資的采購成本高對企業影響程度較大，其質量好壞直接影響到最終產品的質量和企業的生產經營的可持續性。一般企業依賴于此類供應商，企業的選擇余地不大。

（2）瓶頸物資：企業對這類物資采購成本較少，需求量少，但其風險較大對企業生產影響程度較大。其供應市場一般為壟斷市場，產品不易獲取。

（3）一般物資：屬于低價值低風險的物資，貨源繁多，在供應市場上容易獲得。但要特別注意此類物資的采購質量。

（4）重要物資：屬于高價值、低風險的物資，庫存占用資金較大，市場供應充足，議價能力較強。

3.2 供應商關系管理模式

結合供應物資的分類以及對供應商企業的SWOT分析可將供應商關系分為以下四類[4]：戰略型、市場型、生產商主導型、供應商主導型，如圖2所示。

（1）戰略型供應商關系管理：此類型對應對戰略物資的管理，此類供應商的特點是內部有優勢，外部有機會：其提供的產品影響生產商的核心能力，客戶定制化程度高，市場集中程度高，供應商技術或能力專有性高，與其進行價格談判的余地小，更換供應商的成本高。針對這類供應商應發展長期穩定的戰略合作伙伴關系，加強交流與溝通，共享和分擔因合作伙伴帶來的利益與風險。同時供應商可參與企業的產品研發、技術創新、市場開發等環節。企業要準確地預測需求、分析供應風險和綜合成本、進行嚴格的績效考核、嚴格篩選供應商來避免因對戰略供應商過度依賴或供應商壟斷而帶來的供應風險。

（2）供應商主導型供應商關系管理：此類型針對瓶頸類物資，該類型供應商特點是內部有優勢，有成熟復雜的技術和生產能力，且合格供應商數量少；但外部受威脅，產品可以被替代，或生產商可以自己掌握一部分技術。供應商處于主導地位可能導致高昂的采購成本。此類供應商關系的處理是企業的處理難題，針對這類關系采取保證供應、維持生產的連續性策略。一方面可以不斷開發供應商的競爭對手，尋找替代供應商，拓展貨源，從而向供應商施加壓力，爭取價格上的主動性，也避免突發事故帶來的風險。另一方面企業可以尋找瓶頸物資的替代品從而把瓶頸物資向一般物資方向轉變，減少供應商的束縛。另外也可以和供應商簽訂長期合作合同，發展戰略合作伙伴關系，從而提高供應的穩定性。為防范風險，企業應該設置一定的安全庫存。

（3）市場型供應商關系管理：此類型針對一般供應物資，此類供應商的特點是內部處于劣勢，外部機會很少或沒有機會，供應商數量眾多可替代性強，轉換成本低，生產商壓價能力處于優勢。針對此類情況，一方面可以與此類供應商建立一般的契約式關系，集中采購、公開招標，根據每年的需求量選擇合格優秀的供應商。另一方面可以發展第三方供應商，對采購物資進行集中專業化的管理。由于此類物資的采購量大，可以考慮建立VMI體系，利用供應商管理庫存。

（4）生產商主導型供應商關系管理：此類型針對重要物資，此類供應商的特點內部危機不斷，但外部發展環境良好，具有很好的市場前途。市場上競爭激烈，供應商的產品銷量嚴重依賴于生產商，因此往往在價格上不占優勢，因此針對此種類型可以采用集中競價的方式，從而使企業達到在獲得合格供應商的同時也壓低了價格降低了成本。

4 供應商關系管理優化與風險防范

4.1 防范供應商壟斷風險-實施AB角制

使用AB角制供應商管理方法防范供應商壟斷現象的發生。與戰略供應商或瓶頸物資類的供應商建立長期合作關系過程后在實際的采購過程中常常會遇到這類情況：目前采購A公司的產品，過段時間B公司的產品質量超過了A公司，且價格更低，如果選B，那和A的關系就受到威脅；與供應商關系破裂無法及時供應物資，也很難馬上尋找到合格供應商。針對這樣的問題，實行AB角制，供應由AB兩家供應商共同來完成。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應滿足下列公式：

即：采購量與供應產品質量成正比，與產品價格成反比，將關系要素通常都視為1（不合格供應商視為0）。這樣，一方面可以保證所需貨物的及時、保質保量的供應，還可以在另一方面起到對供應商的激勵作用，所選的主供應商會感受到壓力，從而更好的完成任務，備選供應商也會知道企業的需求標準，從而爭取地位的升級。

4.2 防范庫存風險-建立VMI（VendorManaged Inventory）體系

企業為消除高庫存狀態所帶來的成本與收益風險，減少庫存資金占有率，提高資金周轉率，同時實現供應與生產的無縫連接，實施供應商管理庫存戰略（VMI）可以很好的實現這一目標。VMI是供應鏈相鄰上下游企業間合作進行庫存管理的模式，由上游企業管理相鄰下游企業庫存，達到顧客服務水平提高，庫存周轉期縮短，供應鏈庫存狀況改善，庫存系統成本降低的管理方法。它可以調整整個供應鏈上的供求矛盾，整體優化供應鏈；供應商選擇恰當的位置管理下游企業的庫存來保證準時制和零庫存的實現以滿足快速反應和有效客戶反應的要求；供應商管理庫存同時也使企業關注自身核心產品，提高核心競爭力。

4.3 防范技術研發風險-建立技術聯盟體系

技術聯盟是企業和供應商為減少研發成本和風險，實現技術和知識的優勢互補而進行的戰略性合作。技術聯盟模式主要包括：與中小技術企業的合作；與非企業組織合作研發；與供應商建立縱向聯盟。中小技術企業往往在某一較小技術領域擁有絕對的技術優勢，且受資源、規模限制需要和其他企業合作，企業可以選擇技術風險投資、收購或建立研發部門來為自身產品技術服務；政府相關部門和各大高校在技術創新方面擁有導向作用，企業可以在大學內設置或資助成立專門的研究中心為其服務，同時可以引進相關產品技術的高素質人才[5]。與供應商建立技術聯盟關系，供應商參與到產品的研發，企業有針對性的對供應商進行技術培訓，將供應商技術優勢和企業切實需求相結合，從而達到事半功倍的效果。

4.4 防范合作風險-優化差異化激勵與退出機制

合作風險是指供應商與企業之間合作關系的不確定性，供應商與企業分別作為獨立的市場主體而存在，其利益取向、文化理念、工作流程等存在差異，而且由于合作過程中又不斷出現信息不對稱、“牛鞭效應”、“道德風險”等問題，使得合作關系破裂。因此優化企業激勵與退出機制是十分必要的?？梢詰肁BC分類法并根據供應商評價績效指標-產品質量、價格、配合度、交付時間等將供應商劃分為ABC三個等級，對不同級別的供應商分別采?。河唵渭?、榮譽激勵、信息激勵、新產品與新技術的共同開發激勵、股權贈與激勵、管理輸入激勵等不同的激勵控制策略[6]。除此之外退出機制十分重要，一旦供應商失去優勢或者在評價結果中不合格，在對其警告、限期整改之后仍不能達到要求的，要將其從合格供應商名錄中剔除。

[1]張臻竹.基于供應鏈環境下的供應商關系管理分析[D].天津：天津大學,2005.

[2]王文衛.供應商關系管理[D].武漢：華中科技大學,2004.

[3]劉文娟，劉清志.供應商關系管理模式淺析[J].商業現代化，2005,(22): 21-22.

[4]茍彥忠.基于戰略采購視角的供應商關系管理研究[J].新疆財經, 2010,（3）:63-64.

[5]葛順奇.跨國公司技術戰略與發展中國家技術模式選擇[M].北京：中國經濟出版社，2002.

[6]王曉艷.生產企業供應商關系管理研究[J].物流技術,2007,（3）:119-121.