未來蔬菜種業發展需沖破三重門

羅海平

未來蔬菜種業發展需沖破三重門

羅海平

目前中國種業中蔬菜種子的銷量已經達到了頂端，加之蔬菜品類的多樣性及各地種植結構的復雜性等，都將實實在在成為蔬菜種業做強做大的障礙點，因此蔬菜種業要想獲得新的發展，迎接蔬菜種子行業市場的重大商機，則要突破這“三重門”，即業務規模、組織再造和走出家門；各經營者要深入認真分析其每重門的突破難點，并探討其突破的有效途徑。

如果把中國種業比喻成果樹的話，那么苗期已過，此時即將進入開花結果期。最近10年，是中國種業突飛猛進的發展時期。從專家分析數據上看：中國種子市場潛力巨大，容量達到900億元；產品結構比重為水稻種子占21%、玉米種子占33%、蔬菜種子占31%、棉花種子占8%、油菜種子占3%、瓜果及其他種子占4%。900億元的種子市場容量對蔬菜種業而言，蔬菜種子所占的31%便高達270多億，如此高的份額極具誘惑，也相當給力。然而，未來的大好形勢，猶如在蔬菜種業前方隔著一條河的果林，到達彼岸，須八仙過海，各顯神通。不容樂觀的有二：一是蔬菜種子的銷量已經到頂了，以辣椒為例，因國內種子價格非常低廉及種植戶播種習慣與水平所限等原因，雜交種667 m2用種量高達50 g，常規種667 m2用種量更高，有的地區直播量高達500 g，更有甚者接近1 500 g。量不能再增，意味著今后蔬菜種子的發展一定是質的提升而推動附加值的大幅度增長；二是蔬菜品類多樣性及各地種植結構復雜性等現狀，都將實實在在成為蔬菜種業做強做大的障礙點。

針對蔬菜種子行業發展現狀與前景，必須分析蔬菜種子市場競爭格局與形勢、獲利水平與企業發展、發展趨勢與經營規劃及投資策略與風險評估。我們看影視片，少林寺弟子要下山，需要打敗少林寺銅人陣。蔬菜種業要贏得發展，占到一席之地，也得破破陣。有什么陣需要蔬菜種業破呢？我看到的是個“三門陣”，即由業務規模、組織再造及走出家門這三重門，似無形的網，勝過銅墻鐵壁。可以預見，許多蔬菜種業在未來發展中都將深受“三門陣”所困，只有一一打破，才能獲得新的發展，來抓住種子行業市場的重大商業機會。

1 業務規模

銷售收入是直接衡量一個種業規模的重要指標。蔬菜種子市場銷售狀況大家都清楚，如麻雀爭食，規模都不大。以銷售額1 000萬元、5 000萬元及1億元定三個檔次來問三個問題：達1 000萬的有幾家？達5 000萬的有幾家？上億元的又有幾家？對自己種業的發展，多數經營者自然而然地說要做大做強。直接的理解，大就是規模體量，強是獲利能力。如果大是個模糊的標準，說給別人聽還可以，自己做還得確定大的標準才有意義。

之所以把業務規模認為是蔬菜種業發展需要沖破的第一重門，是基于業務內許多種業都頭頂著一塊天花板：業務相當的穩定，一年又一年，雖然利潤可以，但銷售收入總難增長。顯然，沒有銷售額的增長，就沒有種業的發展。

1.1 業務規模突破難點分析

蔬菜種業銷售額的增長難的原因，其實不用多分析，在蔬菜種子行業特征和行業環境層面上，首先，大家感受最深的行業政策，行業門檻低，品種保護難、公司多、經營混亂；其次是蔬菜品類豐富多樣，雖然蔬菜種子市場所占種子市場容量不小，但經辣椒、豇豆、黃瓜、白菜等等品類一分，市場容量相對還是很?。辉倬褪侵袊赜蜻|闊，蔬菜種植區域和種植習慣更是五花八門，導致蔬菜種業經營區域性強，對拓展新業務是極大的限制。這三個根本原因，客觀成分居多，直接造成了蔬菜種業經營層面上業務規模難以突破的難題，重要的是人員變動快和品種易流失。業務和技術是蔬菜種業經營的核心，業務人員的離職會直接帶走部分市場，品種技術的流失造成的影響更大。可以想象，種業的核心不能得到保障，就沒有沉淀，發展也就得不到積累，就像要到一個地方，走著走著突然家里有事，須回頭處理完事又從頭開始走。有的可能還面臨過如此反復折騰的窘遇，業務不能突破當屬正常。

1.2 業務規模突破途徑探討

探討業務規模的突破，應該基于大家對種業發展的理解，關注的是種業未來發展規劃。針對上述原因，實現業務規模突破途徑有三：一是做強專業路徑，此路徑適合業務規模較小，又有某個品類技術優勢的蔬菜種業，把所擁有的專業技術優勢在種子市場放大，以強化專業價值為基礎，步步為營，不斷突破；二是“1+N”路徑，為整合品種技術路徑，此路適合有一定規模和品牌知名度專業種業，“1”是指單一的品類，如辣椒，黃瓜、白菜、西瓜等等中的一個，一定規模是指種業所經營的“1”在業內數一數二，業務規模已占該單品市場容量的10%左右，假如辣椒種子在全國有5億元的市場容量，10%就是5 000萬元的業務規模，再沒有多大的空間了，而種業又需要不斷發展，整合“1”以外的品類——“N”是很好的出路。三是蔬菜種子行業商業模式創新。一個人想買家電，立馬會想到海爾、格力、長虹、海信等，可購買時走進去的往往是國美、蘇寧。前面兩條路徑正如海爾、格力、長虹、海信等專業品牌模式，商業模式創新可以參考國美、蘇寧。此路徑適合銷售服務型蔬菜種業。

2 組織再造

柳傳志因經營聯想的成功，被大家視為經營管理高手中的高手。他對“定組織，搭班子”頗為鐘情，并且運用起來得心應手。事實上，許多企業家都善于此道。關于組織對事物的發展所產生的影響，最典型的是宗教組織就不說了，舉大家熟悉的兩個歷史事例：紅軍與國軍、人民公社與聯產承包責任制。前者是兩個本質完全不同的組織，組織內人的精神狀態和行動也完全不同；后者則是同一個組織在變革前后所表現出兩個截然不同的結果：同樣是一個人，用的還是同一頭牛，種的也是原來的一塊地，產量卻是一個天上一個地下。可見，在某種程度上而言，有組織的發展才有公司的發展。而且組織的發展也一定是經營者思想觀念與時俱進的必然結果與智慧的演繹。大家掰著指頭算算，您身邊的蔬菜種業有多少是靠一兩人在做？有多少具備組織概念的？又有多少重視組織建設的？蔬菜種業業務規模的突破與組織再造相輔相成，支撐1 000萬元、5 000萬元及1億元規模的組織是不同的，這點卻很少有人意識到其重要性。所以，蔬菜種業要脫胎換骨的發展，關鍵在于能否沖破組織再造這重門。

2.1 組織再造難點分析

蔬菜種業組織再造最重要的難點首先是蔬菜種子行業的文化特點，無論怎么做，都逃不脫農耕文明的手掌心，組織形式相對小而獨特，難改變難復制；其次是蔬菜種業經營者的理念，這行時間做長了，思維就容易固化，而組織再造往往如同革命，有時，還要革到自己頭上，沒有創新思想和勇氣是萬萬不行的。

2.2 組織再造途徑探討

分析了組織在蔬菜種業發展中的作用，不難知道組織再造的著力點在“再”字，包含了兩個問題：一是為什么要再造？要確定原來的組織已適應不了蔬菜種業新的發展；二是如何再造？針對蔬菜種業組織再造的難點，應順時順勢而為。關于組織再造，行業的現實給蔬菜種業的盲點太多，導致了大家在對未來不清楚或不確定中前進，要摸著石頭過河。在此提兩個規律性的觀點：一是消除對組織的理解誤區，大多數蔬菜種業經營者對組織建設意識淡薄，普遍存在著一個誤區，認為公司是自己的，組織不組織的無所謂，不是照常掙錢了嗎？組織建設既要穩定性又要梯隊性；二是組織再造須保持與業務規模突破途徑相匹配的同時，做到前瞻性和科學性。

3 走出家門

蔬菜種業走出家門的概念，不是說所銷售的品種所銷售的區域，而是指國內蔬菜種業沒有哪家真正做到了跨省經營并且獲得成功。也許，走不出家門最終會成為蔬菜種業業務規模突破和品牌成型的最后一公里。所以，我認為走出家門是蔬菜種業發展道路上需要沖破的第三重門，關鍵性不言而喻。為什么這么說呢？看看農藥，農牧等行業，許多品牌公司都實現了跨省經營，如我熟悉的正邦集團，就有300多家分子公司遍布全國。大田種業也有做得不錯的，如隆平高科等。許多洋品牌蔬菜種業早已走進國門，國內的蔬菜種業也該學會走出家門了。而現狀卻讓人擔憂，從許多經營者把錢投到房地產等行業來看，說明蔬菜種業的發展至今缺的不是資金。原因無非有二：一是房地產等行業的誘惑；二是經營者看不到蔬菜種子行業的希望，但現有規模的經營又不需要太多資金。

蔬菜種業業務規模突破的三條途徑，既需要匹配組織的支撐，特別是“1+N”與“蔬菜種子行業商業模式創新”途徑，更需要蔬菜種業走出家門。走出家門應具備行業視野和經營能力，即蔬菜種業是否具備輸出功能：資本、管理、人才、品牌等等。

羅海平，江西正邦種業有限公司，330200，電話：0791-88320900，13870689336

2012-05-12