改革重組后電力設計企業國際業務發展戰略分析及選擇

范秉琰，陳向東，朱 明

(1.廣東省電力設計研究院，廣東 廣州 510663；2.中國能源建設集團有限公司，北京 100029)

據世界能源組織(IEA)估計，1995～2020年間，世界電力供應翻一番，由3000GW增加到6000GW，預計需要投資資金33萬億美元。而據國家電監會和中電聯發布的報告顯示，“十一五”期間我國電力工程建設累計完成投資3.2萬億元，預計“十二五”、“十三五”期間中國電力工業投資將分別達到6.1萬億元和7.1萬億元，國內電力工業投資增速呈現下降趨勢。在“十五”、“十一五”電力建設的高速發展中，我國電力設計行業的設計產能急速膨脹，加之先進設計手段的普及，設計效率大幅提高，預計在“十二五”期間，全國總體電力設計產能將持續過剩，國內電力設計市場競爭程度將日趨激烈。在這種形勢下，許多電力設計企業開始把國際化作為企業發展戰略的重要部分。

2011年9月29日，由國家電網公司和南方電網公司剝離的輔業與4家中央電力設計施工企業重組形成的中國電力建設集團有限公司、中國能源建設集團有限公司在北京揭牌成立。重組后，兩家集團形成了集規劃設計、工程施工、設備制造、項目運營為一體的完整的電力建設產業鏈，產業集中度和規模實力大大增強，為其及下屬企業更好地走向國際市場，開辟了更為廣闊的發展空間。

本文以某大型電力設計企業為研究對象，應用SWOT分析方法，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在，并據此探討電網主輔分離改革重組后電力設計企業國際業務發展戰略和基本措施的選擇和制定。

1 電力設計企業國際業務發展現狀

該電力設計企業是一家綜合實力較強的大型設計企業，其從90年代初開始接觸海外項目，得益于國家“走出去”的方針政策和自身的不斷努力，國際業務不斷深化和擴展。目前，該企業已與全球五大洲近40個國家和地區建立了業務往來，并形成了大湄公河次區域、非洲區域等7大區域的海外市場布局，承接的國際項目涉及系統規劃、發電、輸變電、通信、環保和海洋等多個領域，分布在越南、印度、印尼、孟加拉、伊朗、埃塞俄比亞等13個國家和地區，涵蓋咨詢規劃、勘測設計、設計審查、業主工程師、工程總承包、項目管理等多元化業務模式。該企業主要負責國際業務的人員也已達150人。

據調查，該企業已簽訂國際項目30余項。截至2012年已簽合同正在執行或準備執行的國際項目合同金額約50億元人民幣，約占該企業合同總額的約25%。

2 電力設計企業國際業務的SWOT分析

2.1 SWOT分析方法

SWOT分析方法是在以競爭戰略專家邁克爾.波特和安德魯斯為代表的戰略研究模型的基礎上發展起來的，是最為廣泛應用的戰略平衡分析系統，其中，S代表strengths(優勢)，W代表weaknesses(劣勢)，O代表opportunities(機遇)，T代表threats(威脅)，S、W是內部因素，O、T是外部因素。通過對企業內外環境因素的分析，構造SWOT矩陣，從而形成企業的行動計劃。與其他的分析方法相比較，SWOT分析具有顯著的結構化和系統性的特征，使得企業戰略計劃的制定更加科學全面。同時，由于其具有分析直觀、使用簡單等優點，SWOT分析法已被廣泛應用于戰略研究與競爭分析，也被許多企業運用到包括企業營銷管理、人力資源管理、產品研發等各個方面。

2.2 電力設計企業國際業務的SWOT分析

2.2.1 優勢分析

(1)“國際型工程公司”的戰略目標已在企業內部達成共識

該企業自21世紀初提出“走向世界”的目標以來，建設國際型工程公司的戰略目標已逐漸明確，并在企業內部達成共識。近十年來，該企業不斷加大在國際業務方面的投入，致力于從設計企業向國際型工程公司的轉型。

(2)項目管理體系較為健全，具備為工程提供全過程服務的能力和經驗

為適應開展工程總承包和項目管理的需要，該企業建立了以工程項目為中心的企業運行機制，在業內率先推行項目管理理念和項目經理負責制，并成立項目管理辦公室(PMO)，已逐步形成了“以設計為龍頭”的具有自身特色的項目管理模式，并實現了對項目全過程的信息化管理。

(3)技術水平處于業內領先

通過自主創新、技術攻關，以及博士后科研工作站、共建重點實驗室等平臺，該企業在前沿和重要技術領域掌握了一批核心技術和自主知識產權，多項技術已達到世界先進水平。

(4)人員素質較高

作為知識、技術密集型企業，該企業擁有一支專業齊全、結構合理、素質較高的梯隊型人才隊伍。特別是近年來，引進了一批高層次、高素質、具有海外留學或工作經驗、掌握國際項目運作規律的國際人才。

(5)積累了一定的國際業務經驗，具備加快發展國際業務的基礎

在近二十年的探索中，該企業已為國際業主提供過勘測、設計、咨詢、項目管理、總承包和融資等多元化服務，市場范圍已覆蓋十余個國家和地區，還陸續在越南、南亞、馬六甲、土耳其等國家和地區設立了代表處及市場開發聯絡點，并與美國WorleyParsons公司建立了戰略聯盟。在國際業務方面，儲備了一定的項目資源、人力資源、關系資源與實踐經驗，在越南等國也具有一定品牌認同度。

2.2.2 劣勢分析

(1)高端復合型國際人才稀缺

雖然近年來該企業通過招聘和培訓等多種渠道，形成了具有一定規模、基本滿足國際業務要求的人才儲備，但熟知國際業務，又兼具外語、技術、法律、商務、財務及管理等能力的高端復合型人才仍然稀缺。

(2)國際業務管理能力較弱

由于涉足大型國際項目的經驗尚淺，該企業在與國際業務相關的管理能力，尤其是國際市場開發和運作、商務管理、風險管控和資金運作等能力上仍比較欠缺。

(3)國際項目經營和管理能力有待提升

國際項目的最大特點是復雜性、不確定性和高風險性。受地域、項目類型與規模所限，該企業的國際項目管理能力和EPC項目實施能力等都亟待提高。

(4)國際業務資源整合能力不足

國際采購渠道掌控，屬地化管理，獲取政府、金融、咨詢機構支持等國際業務資源整合能力的不足是該企業的一大短板。

2.2.3 機會分析

(1)世界電力市場前景廣闊

目前，國際電力建設市場的競爭高度集中在部分區域和低端市場，相當部分地區及高端市場存在豐富的潛在市場機會。而且，由于國際市場上發展中國家普遍缺乏資金開發項目，而中國政府外匯儲備高，特別是歐債危機后，中國企業的融資競爭優勢更加凸顯。

(2)中國機電設備在國際市場競爭中具有比較優勢

伴隨著中國經濟的高速發展，依托完整的工業體系和技術、人才等優勢，中國機電設備制造和產品配套能力已進入世界先進行列，中國已成為世界上為數不多的機電產品制造大國，中國產品因其性價比較高、經濟實用，在國際市場競爭中具有比較優勢。以電力設備出口為平臺和橋梁，通過與設備制造廠合作等方式，電力設計企業可獲得大量的國際工程咨詢、設計服務和工程總承包的機會。

(3)國家政策支持營造了良好的國際業務發展環境

為了給中國企業實施“走出去”戰略營造寬松環境，國家、省、市出臺了一系列優惠政策。電網主輔分離改革重組后，國務院、國資委也對中國電建和中國能建的國際業務開拓寄予厚望，這有助于兩家集團取得各類機構和政策的支持。

(4)新集團內部形成了電力建設的完整產業鏈

電網主輔分離改革重組后，兩家新集團的內部都形成了設計、施工、裝備制造一體化的產業鏈，上下游產業鏈的整合將使其在國際市場中更具成本競爭優勢。同時，兩家集團也均表示將大力支持綜合實力較強的下屬企業發揮集而成團的優勢開拓國際市場。

(5)海外服務得到認可，形成外部客戶資源

在開展國際業務的過程中，從市場開拓到項目執行的各個階段，該企業憑借精心、優質的服務得到了海外業主、政府機構的認可，在市場上樹立了良好的口碑，形成了一定的外部客戶資源。

2.2.4 威脅分析

(1)世界政治經濟形勢復雜多變

隨美國和歐盟一些國家的金融動蕩，世界經濟面臨著更多的不確定性。在這種情況下，我國出口貿易受到影響，國際工程業務的利潤空間進一步壓縮。同時，地區性政治風險也不容忽視，近期中國周邊地區的環境復雜而多變，增加了識別和控制國際業務風險的難度。

(2)國際市場競爭激烈

歐美日韓憑借貨幣、融資、政府公關優勢占據高端、上游市場；印度等發展中國家電力技術和設備制造業的發展，使其與中國企業逐漸形成競爭力量；中等發達以上國家的業主對技術、質量和管理的要求不斷提高，也增加了在這些國家開拓市場的難度。

(3)境外大型工程總承包項目的不確定因素和風險因素較多

國際工程項目越來越向大型化和復雜化方向發展，有的項目還需要承包商提供墊資、帶資、融資等服務，境外大型工程總承包項目成為一個不確定因素和風險因素較多的領域，增加了企業工程管理，尤其是風險管理的難度。

(4)國內技術標準和管理體系尚未完全得到國際范圍內的廣泛認可

中國的技術標準和管理體系尚未在國際范圍內得到廣泛認可已成為海外談判的重大障礙和合同執行風險點。一方面，中國企業不僅要熟知國內的行業標準，還必須熟悉并掌握國際行業標準；另一方面，如在國際工程中使用中國標準，業主對于采用外國標準的審批程序非常復雜，審批過程耗時很長成為國際工程開展的一大制約因素。

(5)國際業務配套體系尚需完善

亞非拉的發展中國家資金相對短缺，對于承接工程的企業提出了更高的融資要求。但是，中國融資的成本高、渠道少、審批時間長、不確定性大；信用保險機構的海外投資風險評估體系、工程信用擔保制度不夠完善，都成為中國企業海外競爭的劣勢。

3 電力設計企業國際業務發展策略選擇

采用SWOT分析方法，對企業的內部因素和外部競爭態勢進行分析后，將外部機會和威脅與企業內部優勢和弱點進行匹配，即可形成可行的戰略。根據本文中對該電力設計企業的分析，其可采取的國際業務發展戰略及具體措施包括：

3.1 改進企業運行機制，打造國際業務統一支持平臺

成立獨立核算的國際業務管理機構，負責國際市場規劃及布局、國際信息資源匯總及整理、市場調研、投標策劃、合同談判、前期風險識別、項目實施監控考核、國際資源平臺建立、統一的國際管理體制建立等國際市場的開拓、經營和項目實施的監督管理。待條件成熟后，將其打造為國際業務統一的管理平臺和孵化器，對尚不成熟的區域發揮孵化器功能，對已具備能力及項目的區域實行市場部、事業部或分公司制，由其進行監督管理。

3.2 建立統一的國際業務管理體制，提高國際業務風險管理能力

制定國際業務發展規劃，研究解決企業在人事、財務、經營、技術、后勤、信息化等各個方面與國際業務相關的一系列新課題。按照國際項目特性，規范風險管理、合同管理、人員管理、信息資源管理等，形成國際業務統一的工作流程、激勵考核機制、協調機制及資源信息化系統，制定駐外機構管理、投標報價管理、合同評審管理、風險評估管理等一系列國際業務管理制度。加強與國際知名的風險管理公司、律師事務所的合作，逐步建立風險管理模型和風險管理體系，不斷完善國際業務風險防范措施，并由具有國際項目經驗的律師為企業承攬國際項目提供法律支持，規避合同風險。

3.3 加快培養引進高端復合型國際人才

建立國際業務培訓體系，加強國際市場開發、商務、財務、融資、法律、項目管理方面的培訓，并通過與GE、西門子等國際工程公司交流互動、學習經驗等方式，打造一支數量相當、層次合理、各專業配套的高端復合型國際人才隊伍。同時，廣開渠道引進國際人才，并采取激勵約束、制度保障等有效措施，確保國際業務需要的人才進得來、留得住、用得好。

3.4 加強國際業務能力建設，提升企業內部管理和項目管理水平

通過交流、培訓和實戰等手段，提高商務管理、業務模式、EPC實施、風險防控、財務稅收、勞務管理、項目管理等方面的能力，提高國際業務的承接、管理能力和專業化水平。將先進的技術管理經驗應用于國際項目，從設計深度、服務廣度和管理手段上進行改革和調整，并加強對國際標準的研究，解決好國外標準與規范中的不適應問題，控制標準規范執行中的風險。探索創新企業管理模式，提升內部管理和項目管理水平，有效利用人、財、物等資源，保證項目順利實施，實現合同履約，為提升企業形象、確保經濟效益、開拓國際市場、實現滾動發展奠定堅實基礎。

3.5 擴大國際區域布點，拓展市場渠道

開展國際市場布局和國際市場開發模式研究，在每個布局區域設置代表機構、派駐商務代表，擴大國際區域布點，加強區域市場信息收集、當地公共關系的協調維護、企業品牌推廣、市場開拓和項目服務等。發揮設計為龍頭的上游競爭優勢，通過與集團內部優勢企業、與國內外電力設備制造廠商、商貿企業、電建單位、工程公司等，采用聯營體、聯合體、整體分包、部分分包、股份制合作等多種形式，強強聯合，打造完整產業鏈，共同開拓高端和優勢市場。加大對新興區域的投入，嘗試采用海外兼并、收購、合資等方式進入目標國家或公路、煤礦、水泥等非電行業領域，實現地區多元化、業務多元化。

3.6 整合優質資源，推行屬地化、國際化管理

發揮技術、管理優勢，充分整合國內外人才、資金、渠道、技術、產品和服務等各類優質資源，全面提高工程化實力。推行管理屬地化、勞務屬地化、采購國際化，以擴大規模、節約成本、抵御匯率波動等風險，快速提高國際項目經營水平。與國際工程公司、當地的咨詢公司及合作伙伴建立國際聯盟或伙伴關系，在市場、資源、信息、公共關系、技術和管理等方面形成互補，避免競爭。

3.7 積極爭取政策支持，加強與金融/保險機構的合作

建立國家、省、市公關平臺，爭取政府的政策、資源、補貼資金的支持。加強與上級單位在國際業務信息、人才、政策制定等方面的溝通，借助上級單位的平臺優勢和外部咨詢機構及專家資源，與商會、銀行、金融和保險機構建立戰略聯盟或合作關系，獲得融資、授信、擔保等方面的支持，并幫助企業有效防范和控制風險。

4 結語

貫徹國家“走出去”戰略，積極參與國際工程市場的競爭，是電力設計企業從傳統的設計研究院向國際型工程公司轉型的必由之路。國際市場競爭，從根本上講，是企業間戰略思維、戰略定位和戰略實施的競爭。中國電力設計企業走向國際市場，需要認清自身的優勢和短板，合理選擇發展戰略，集中優勢資源，提升核心競爭能力，才能從設計、融資、建造、運營等多方面服務高端市場。

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