論張之洞與張謇的企業管理思想與實踐*

李福英

(長沙大學工商管理系，湖南 長沙 410003)

中國早期企業現代化管理模式主要是官僚壟斷資本主義管理模式和民族資本主義現代花管理模式。張之洞與張謇作為在中國早期現代化進程中的頗有作為的開拓者，在沒有財力和精力去實現全國范圍通盤的現代化的情況下，創設了具有個人色彩與地區特色的中國早期現代化模式——湖北模式和南通模式。這兩種模式應是官僚壟斷資本主義模式和民族資本主義現代花模式的典型代表，在近代中國的歷史進程中錯綜復雜地交織在一起，不斷地進行斗爭及優勢地位的轉換。但單從兩者企業管理思想與實踐來考量，又因實踐者的身份地位及追求的異同，在管理思想、實施目標、實施計劃、實施途徑、實施方法和取得的成效和意義等方面既有相同之處又各具特色。

一

張之洞與張謇是中國創設新式企業過程中，采用多元化戰略管理思想指導企業實踐的先驅。張之洞在創建企業之前，便對企業從原材料采購、到生產、運輸、營銷以及配套產業的支持等整個企業價值鏈的每一個環節都進行了周密的戰略計劃。他所創辦的大型現代企業中比較有代表性的企業是湖北紗布絲麻四局以及漢陽煉鐵廠，作為中國最早的現代紡織工業集團紗布絲麻四局，因其在原材料采購、產品銷售、資金籌措以及提高產品質量方面所擁有的規模經濟優勢，實現成本降低，資源共享，張對中國紡織業的發展功不可沒。同樣，張之洞對作為亞洲第一家大型鋼鐵聯合企業的漢陽鐵廠的管理也是采用縱向一體化戰略，該廠于1891年初動工，至1893年，便建成了包括煉生鐵廠，煉熟鐵廠，煉西門士鋼廠，煉貝色麻鋼廠等6個大廠，以及機器廠、鑄鐵廠、打鐵廠、魚片釣針廠、打銅廠、翻砂廠、木模廠、鍋爐廠在內的8個小廠，形成了從原材料開采、動力供應、半成品生產、到成品生產以及產品銷售等縱向一體化的企業集團。

張謇以戰略管理思想指導企業始于創辦大生紗廠，他在創辦過成中，與張之洞進行過多次探討，并接受了從“湖北新政”移植過來的機器設備，為了消除產業不配套以及規模小成本高對企業發展帶來的嚴重障礙，從1903年起，他針對當時的市場情形便作出“擴張之計來日方長”的指導思想，一方面在大生一廠的基礎上增設大生二廠、三廠、八廠，實行同一部門的橫向發展，擴大企業生產規模，使單位產品的生產、管理、營銷成本降低，獲得規模經濟;另一方面實施縱向一體化戰略，以大生紗廠為中心企業，向上、下游產業擴展，形成關聯度強的輕工業產業體系，增強企業抗風險能力，大生紗廠開工不久，即加皮帶制粉，不使紗機空余，后又建立大興面粉廠;為使設備制造和維修能及時滿足需要，創設了鐵(工)廠;為降低成本，延伸企業利益鏈，又建立起廣生榨油廠和大隆皂廠;為了解決新式棉紡工業對動力的需要，便建立了縱向相關產業電力工業和輪船公司;為了原棉品質并保證原材料的足量供應，創立了通海墾牧公司。最終形成別具一格的“南通模式”，并構筑起包括工業、農業、商業在內的縱橫相關的近代經營戰略體系，使整個企業集團總體成本降低，市場占有率增加。

如果說張之洞是晚清官辦企業集團創始者和實踐者，那么，張謇則是清末明初商辦企業集團的創始者和實踐者，兩者都是中國早期現代化管理的開拓者，對中國早期現代企業的管理理念，有著驚人的相似，即兩者均注重產業向企業壟斷和企業聯合的方向發展。但張之洞將冶金、礦業、軍工、紡織等行業聯合起來形成大型的企業集團，各產業之間在原材料供應、生產技術、市場營銷存在的規模經濟效益不大，很顯然，這是一種不相關多元化戰略，這種戰略管理思想與實踐也為其企業集團后來在經濟環境不景氣的情況下，導致前面解體而留下后患。而張謇的大生集團卻是相關多元化戰略，是一種垂直聯合。后者經營中更利于通過內部協調配合，如通過大規模采購原材料而取得大的討價還價能力，通過大規模生產而獲得較低的生產和管理成本，通過高效使用技術力量與資本，而降低技術使用成本。充分了解企業集團外部宏觀環境、行業環境與公司的內部資源，做到知己知彼，是有效管理企業集團的必要條件。

兩張雖然都是引領潮流、頗有作為的企業集團經營與管理的開拓者，但由于兩者的個人經歷和身份迥異，必然導致兩者的管理思想、管理實踐方法及管理的目標的不同。張之洞是進士及第的封疆大吏，是晚清洋務運動的殿軍，在他身上更多地體現出儒家心態與現代追求的矛盾糾纏，并在他的管理思想中留下深深的烙印。因此，他不能稱為現代意義上的企業家，而是服從于鞏固清廷朝綱的頗具改革和創新精神的官員。其管理目標亦不是追求企業利益最大化，而是把工業活動視作獲得最大政治資本的途徑。而被梁啟超稱之為“崛起于新舊兩界線之中心的過渡時代之英雄”的張謇，憑借的是狀元加大生業主的紳商身份來經營企業，他雖說也非常關注并介入政治，但企業集團經營的目標始終是謀求利潤最大化，誠然，他身上也有傳統與近代思想的沖突，但他是現代意義的企業家。

二

毫無疑問，張之洞的管理思想中浸染著“中體西用”思想，其管理風格很難適應現代大型企業管理的需要，又因其身份的局限以及管理目標的政治需要，在其管理實踐過程中，不可避免地存在著非經濟因素駕馭了經濟運動的蔽端。而張謇則具有留學美國的經歷，國內外環境的變化使他能自覺地學習、接受、并實踐西方的科學管理思想。下面不妨以成本管理與人力資源管理為例探討張之洞與張謇管理實踐的差別。

1.成本管理。張之洞籌建與管理大型企業集團時，科學管理思想還未傳入中國，受“中體西用”思想以及知識構成的局限，張更多的是采用官僚式的嚴格控制。對企業的成本控制往往憑主觀愿望行事。如漢陽煉鐵廠的籌建中，事先并沒有堪定到底需要多少適用的煤和鐵礦資源，便主觀認為“以中國之大，何所不有”，于是違反企業管理規律，先購機器，后找礦。結果，等英商的貝色麻煉鋼爐運到，才發現準備投料的大冶鐵礦石含磷過高，造成巨大的資源損失。在成本管理方面，張謇熟練地掌握了泰勒的科學管理思想并結合自身企業情況靈活運用，他早就注意到:“各工廠制造之貨，非減輕成本，不足以敵外國進口之貨。”［1］因為外貨因其生產與管理現代化、科學化，價格低廉，在中國市場具有很高的市場占有率，國內企業只能在企業的價值鏈的每一個環節降低成本，才能降低產品價格，與外來商品競爭，提高市場占有率。基于以上考慮，他要求相關部門推行成本計算、消耗的定量分析、定額管理等以提高效能降低成本。

2.人力資源管理。張之洞因其身份及管理目標的局限，缺少系統的科學管理知識，反應在人力資源管理方面，盡管他為官清廉，將“修己以安人”［2］作為自己的人生準則，但對于官場營私舞弊的惡習卻毫無管理辦法［3］。在漢陽鐵廠，“每出一差，委員必十位、八位，爵秩相等，并駕齊驅，以致事權不一，互相觀望，仰窺帥意”。據統計，張之洞創辦漢陽鐵廠共耗費銀兩五百余萬，但真正用于企業生產經營的不到一半，“余皆系浮費，于公司毫無利益”［4］。

相對而言，張謇的管理決策較為先進，第一，根據泰勒的管理與勞動相分離的原則，實行了“職能工長制”，在企業集團的基層管理人員中，設有計劃工長、工藝工廠、執行工長等，使計劃職能與執行職能完全分離，真正全方位的推行泰勒的標準化管理、定額管理以及對員工進行培訓。第二，他竭力倡導總經理負責制，即企業的人事任免權由總經理掌握，使管理者各司其職，分工負責，層層管束。如通海墾牧公司便建立了以“總理制”和“分工負責制”為特征的分權管理模式。這種因事設人，權力下放的管理原則，利于人力資源管理的規范。

三

從廣義上講，無論是張之洞或是張謇，均是中國早期現代化的開拓者，都是思想型的實業家，其管理思想與管理實踐推進了中國早期的現代化建設。二張都完整地建立了近代工業體系，使得中國工業產業化、集團化逐漸發展。

然而，張之洞的管理思想畢竟籠罩著封建主義的陰霾，對官辦企業的頑固維護，及管理的隨意性和管理制度的不健全，再加上盲目擴張，隨著市場凋敝動蕩，企業銷量下降，開工率低，原料緊缺，終至漢陽鐵廠造成巨額虧損而中道夭折，而紗布絲麻四局也因鐵廠的拖累，及競爭的激烈，于1902年結束其官辦歷史。這種結果的出現，既源于封建的所有制對近代的生產資料和交換手段的束縛，使他左右受掣，舉步維艱。也由于張之洞不懂科學管理原理，在企業集團管理中并沒有推行標準化管理、定額管理，計劃職能與執行職能不清晰，對員工缺少培訓等，他所創辦的實業，最終走向了自己戰略計劃及管理目標的反面。

民族工業發展的狀況，必然受制于這個國家、民族獨特的政治環境和歷史文化傳統。張謇所處的時代與環境使其企業集團化經營側重于輕工業，大生紗長與農墾公司等聯成一氣，構筑起南通頗具規模的近代輕工業體系。其中大生集團是中國產業民營化的代表，他所創造的大生戰略集團管理模式，形成了與中國近代企業制度演變進程相適應的現代屬性。張謇生長的時代，中國社會正處于新舊交替的紛亂之中。中國的民辦資本在夾縫中求生存與發展，要與外國資本和官僚資本競爭、抗衡，迫使張謇必須形成自己頗具特色的經營管理方法。應當說，他的企業管理思想，是西方科學管理與東方儒學相結合的產物，其核心內容即是建立起新的工業經濟秩序和制度，通過發展資本主義性質的實業，達到強國富民的目標。從這一意義而言，張謇的科學管理體系，是對近代以來中外工業經濟發展思想的繼承和超越。具體表現在:合理地吸收泰勒的科學管理思想，結合中國企業管理實踐，將創新、進取精神與務實精神相結合，最終使大生企業集團在標準化管理、定額管理、員工培訓與職業發展、企業制度建設等方面都成為同時代企業仿效的標桿。大生集團在管理實踐過程中所體現的產權關系、經營管理體制、人力資源管理制度及利潤分配制度創新，堪稱清末民初中國現代化進程中民營股份制企業的典范。

［1］許康.中國管理科學化的歷程［M］.長沙:湖南科學技術出版社，2001.

［2］論語·憲問［M］.上海:上海大學出版社，2011.

［3］鄭興.我國高校內部權力生態研究［J］.云夢學刊，2012，(3).

［4］徐珂.清稗類鈔(第17冊)［M］.上海:中華書局，1984.