石油裝備制造型企業項目化管理實踐

趙 崗

（中石化江漢石油管理局第四石油機械廠，湖北荊州434024）

石油裝備制造型企業項目化管理實踐

趙 崗

（中石化江漢石油管理局第四石油機械廠，湖北荊州434024）

在制造業競爭日益激烈的今天，為更好地滿足市場和客戶需求，有些石油裝備制造企業引入項目管理理念，探索在產品制造過程中運用項目管理的工具和方法，保證生產進度，提高了產品質量，降低了制造成本。

石油裝備制造企業；訂單項目；項目管理

2000年以來，中國裝備制造業的企業經營環境和經營模式逐步在發生變化。在企業經營環境方面，多（品種）、快（交貨）、好（質量）、省（成本）是外部經營環境對裝備制造業的總體經營要求。在經營模式方面，中國裝備制造業的經營模式在擺脫計劃經濟體制的束縛后，已經從20世紀80年代的引進、消化、吸收階段向創新發展階段過渡，技術創新和產品開發正在成為企業的求存之本和發展之道。以標準化為特征的職能管理適合單品種大批量連續生產，在產品品種少，生命周期長，規格變化小的生產狀態下，靜態的職能管理模式與動態的管理對象變化之間的矛盾尚不突出。上述經營環境變化和經營模式變化，突出了靜態職能管理模式與動態管理對象之間的矛盾。增強生產制造體系的柔性或適應性是解決上述矛盾的企業有效實踐和行業發展趨勢，而項目管理理念、方法與適合企業發展的管理模式融合，不失為石油裝備制造企業的一種最佳選擇。

一、推行企業項目化管理的背景

石油四機廠是一家主要面向訂單生產的典型離散型機械制造企業，生產的主要特點是產品品種多、生產周期長、產品設計變更頻繁、工藝過程復雜。進入新世紀以來，企業面臨的市場競爭環境發生了巨大變化。

油價持續在高位運行拉動了油氣主業對石油鉆采裝備的旺盛需求。石油四機廠憑借多年來在產品技術研發上的比較優勢和積累的品牌優勢，博得了眾多國內外用戶的青睞，SJPETRO品牌的影響力持續上升，產品整機批量進入美國、加拿大、俄羅斯、中東等國際主流市場。訂單的急劇增長，受人員、設備和場地限制，工廠生產能力面臨嚴峻挑戰。盡快突破產能瓶頸制約，快速滿足市場需求，抓住來之不易的市場機遇，成為工廠的當務之急。

國內企業間的競爭日趨激烈，技術同質化傾向越來越明顯，很難再利用自己的專有技術賺取超額利潤，所以企業往往采取降低價格作為市場競爭的最重要的手段，企業的利潤越來越低。

全球范圍內的原材料價格大幅上升，增加了企業的成本，而下游企業為了增加自身的競爭力，往往逼迫上游企業自己消化因原材料漲價而增加的成本，有的下游企業甚至要求上游企業進一步降價，企業成本壓力越來越大。

用戶的個性化需求越來越多，對產品品種、規格、性能的需求愈益多樣化，對產品質量和交貨期要求更高，對企業的要求也不再僅僅是提供需要的產品，而是要在最短的時間里優質優價地提供滿足用戶個性化需求的產品。

產品經營業務上的問題。用戶對產品的個性化需求與交付周期不準。由于職能生產計劃以確定性的生產工序時間和生產準備時間為基礎，產品個性化需求帶來了工序時間不確定和準備時間不確定性，如果缺乏系統的策劃計劃與管理控制，將帶來交付期的延誤和生產計劃的頻繁更改。市場與客戶訂單數量波動與計劃完成率。由于產多少主要是由賣得掉決定的，市場數量和客戶訂單的波動決定了生產計劃的完成率和生產均衡的程度。材料能源價格波動與生產成本失控。材料能源的價格波動對長周期產品的經濟效益指標具有嚴重影響，可能形成虧損的訂單生產。由于四機廠的大型裝備制造周期在6～12個月之間，在材料能源價格劇烈變化的情況下，企業的利潤率控制困難，存在經營虧損風險。用戶對產品個性化需求與數量波動形成的材料供應困難。四機廠的產品零部件采購周期長，部分配套零部件國外采購達3～10個月，需要在訂單前啟動采購。由于上述產品個性化需求和數量波動，一方面是個別零部件缺貨影響生產進度，需要緊急采購，挪用替代；另一方面，部分材料零部件長期積壓庫存，形成缺料和存貨大并存的局面。

由于上述這些原因，為了謀求生存和發展，更好地滿足市場和客戶需求，石油四機廠引入項目管理理念，探索在產品制造過程中運用項目管理的工具和方法，以保證生產進度，提高產品質量，降低制造成本。首先實施訂單項目管理，推進了重要、關鍵訂單的按時保質完成。繼實施訂單項目管理之后，又實施了訂單全過程項目管理和推行企業項目化管理。經過幾年的實踐，建立了項目管理體系，實施了一套先進的，經過實踐檢驗的，具有可操作性的方法。工廠逐漸向基于項目的工作方法轉變，生產運營能力顯著提高。

二、石油四機廠項目化管理實踐的基本做法

（一）構建項目管理組織機構

為了使工廠組織結構更有效地為項目服務，工廠采用以項目管理為核心的矩陣型項目管理機制，實行項目經理負責制，即以固定的職能機構為依托，按項目組建臨時的綜合嚴密的項目管理組織，具體組織實施項目。各職能部門負責向項目組織派出合格的人員（項目組成員），并對其派往項目組的人員給予業務上的指導和幫助，但不干預項目組的工作，項目組人員應同時向項目經理和各自部門匯報工作。在工廠內部調控下的項目經理負責制，項目組既有一定的獨立性，又和企業保持較高一體性，實現資源共享和成本（企業管理費和研發費用）共擔。項目經理從履行合同的角度對項目實行連續的管理和控制，各職能部門對項目實施提供支持和保證，工廠對項目和職能部門進行雙向考核。該組織形式在工廠層面為業務流程＋職能管理，項目層面為矩陣模式。項目的組織形式，通常采用矩陣型組織，如有特殊需要也可采用項目型組織。

工廠成立項目管理推進領導小組，由工廠總工程師及以上廠領導組成，由分管經營的副廠長牽頭，其他廠領導協同在各自職權范圍內推進項目管理工作。成立項目管理辦公室，作為工廠項目管理的歸口管理部門，在項目管理推進領導小組的領導下，統籌協調全廠項目管理的相關工作，包括項目管理規章制度的制訂、項目管理內部培訓策劃、項目立項申請審批、項目里程碑計劃制訂、項目任務書制訂及下達、項目績效考核、項目后評價，并在項目實施過程中承擔輔助項目經理組建項目組、監督項目進度等相關工作。

（二）建立項目管理體系

項目管理體系是為實現項目目標，保證項目管理質量而建立的，由項目管理各要素組成的有機整體，通常包括組織機構、職責、資源、程序和方法。四機廠項目管理體系與工廠的ISO9001、HSE、內控、ERP等管理體系相容并互為補充。項目管理體系結構由組織機構、部門職能、崗位職責、人力資源、物力資源、財力資源、技術資源、程序文件、作業指導文件、工作手冊、工作分解結構（WBS）、工作任務代碼及編碼系統、工時定額、工期定額、費用定額、各種管理標準及規范、合格供貨廠商名單、信息管理系統、項目管理軟件組成。項目管理體系針對的管理對象是產品實現項目，首先需要區分出企業那些業務屬于產品實現業務，那些屬于標準化的制造業務，從而決定采用職能管理方式或項目管理方式，將訂單分類以提高交付率。

（三）項目管理信息化建設

通過信息化手段，溝通平臺，實現對企業內部和外部溝通的要求。在工廠ERP系統基礎上，開發項目管理（PS）模塊，在PS模塊中維護項目計劃，由設計、工藝、采購、生產等部門定期對項目實際進度進行維護，提升項目進度信息反饋的準確性和及時性。同時，在工廠文件交換系統上開發項目信息專用平臺。項目組成員在平臺上進行項目信息的溝通與發布，保證了項目信息的有效傳遞及溝通，提高了項目運作的效率。

（四）基本流程

1.項目啟動

進行項目立項申請及審批，并確定項目級別，組建項目組，召開項目啟動大會等。項目立項申請。按照項目特點，由相關部門向項目管理辦公室提出立項申請。開發設計難度較大，設計任務較重的新產品項目由技術部門提出立項申請。生產、組裝、試驗任務重的鉆修設備大配套類項目及壓裂機組項目，由生產科提出立項申請。交貨期緊迫的常規產品，由銷售總公司或者外貿公司提出立項申請。銷售額較大，順利交貨，對完成全年銷售任務具有重大意義的產品，由經營管理科提出立項申請。廠領導要求按照項目管理流程實施的各項工作，由項目管理辦公室代為提出立項申請。確定項目級別。為了使工廠資源能夠得到充分合理的利用，應對項目分類，按照項目級別安排項目經理、項目組成員及其他資源。事關企業戰略發展需求，進入新市場需要，研制新產品的項目確定為A級項目；因因企業重要客戶產品，交貨期比較緊的產品，重點市場產品的項目確定為B級項目；部門工作開展需要，工期較短，產品成熟，成本較低的項目確定為C級項目。項目立項審批。提出立項申請的相關單位向項目管理辦公室提交《立項申請表》，A、B級項目由項目管理辦公室分別轉呈廠長、分管廠領導審批，C級項目由項目管理辦公室直接審批。經批準后，項目正式立項通過。召開項目啟動大會。

2.項目計劃

制訂項目計劃，主要包括項目里程碑計劃、詳細進度計劃、質量計劃、成本計劃等。制訂項目里程碑計劃。以對項目的進行和成敗具有關鍵意義的事件（如產品外購件清單下達、圖紙設計完成、自制件生產完成、外購件采購到廠、完成組裝試驗、完成包裝發運），作為項目里程碑事件，根據項目工期要求，對項目里程碑事件設定合理的控制時間節點，形成項目里程碑計劃。制訂項目詳細進度計劃。項目執行經理組織相關人員根據里程碑計劃的時間節點要求，對WBS的底層工作包依次安排合理的工期，形成項目設計，制造詳細進度計劃。項目經理收集項目設計，制造詳細進度計劃，進行整合及修訂，形成項目詳細進度計劃。制訂項目質量計劃。項目經理組織項目質量人員制訂項目質量計劃，主要包括零部件檢驗計劃、關鍵核心部件組裝檢驗計劃、設備總裝檢驗記錄卡、噴漆控制點規范、配套設備質量控制點計劃等。制訂項目成本計劃。項目經理按照項目成本控制目標，組織項目組成員編制項目成本計劃。對銷售價格低于歷史成本的，以銷售價格作為項目預算總額。對銷售價格高于歷史成本的，以工廠歷史成本作為項目預算總額。

3.項目實施及控制

項目經理下達項目計劃，項目執行經理組織項目組成員按照項目計劃組織工作，并對項目進度、成本及質量實施情況進行控制。進度控制。項目經理下達項目詳細進度計劃，執行經理按照計劃分別組織相關人員進行設計、采購及制造等工作，項目經理進行總體資源協調，并定期召開項目例會，對項目進度進行全面檢查，討論項目實施過程中出現的問題，并布置下一階段的工作任務及相關要求。質量控制。按照質量計劃進行質量控制，規范記錄試驗，加強各環節中的質量管控。針對外購件及外協件，做好入廠檢驗，進行資料完備性檢查，并適時向有關供應廠家派遣監造人員，進行過程質量控制。成本控制。按照項目成本計劃，采用如下措施進行成本控制：一是在產品設計方面，配置選型優先國產化，提高設計質量，減少整改；二是在采購方面，通過自營進口，減少外購件中間周轉環節，并對部分設備組織招標；三是生產方面，控制輔料，改變組裝形式和噴漆順序，提高工效。

4.項目收尾

項目實施與控制階段完成之后，項目進入收尾階段。在這一階段，主要進行項目后評價及項目考核等工作。項目后評價。項目管理辦公室對項目進度、質量、成本及項目管理流程執行情況進行評價。項目考核。按照工廠項目管理考核辦法對項目績效進行考核，并進行獎金分配。A類項目按不含稅合同貨值的4‰～5‰設立項目獎金總額，B類項目按不含稅合同貨值的2‰～3‰設立項目獎金總額，C類項目按不含稅合同貨值的2‰設立項目獎金總額。新產品的獎金系數接近或等于上限，常規產品的獎金系數接近或等于下限。

（五）項目管理內部培訓

聘請大專院校項目管理學者和項目管理咨詢公司專家、團隊到廠舉辦項目管理培訓業務，抽調工廠各部門管理及業務骨干進行項目管理培訓。在培訓中，學員們掌握了國際先進的項目管理思想、流程及主要的工具和方法，轉變了觀念，增強了溝通協作的主動性和技巧性。通過對各部門管理骨干人員進行項目管理培訓，使工廠具備了在全廠范圍推行項目管理的人才基礎。

TE－2

A

1673－1395（2012）05－0059－03

2012－03－22

趙崗（1963－），男，甘肅天水人，工程師，主要從事石油企業管理研究。

責任編輯 韓璽吾 E－mail：shekeban＠163.com