建設營銷體系 促進跨越發展
——中昊晨光院調研報告之一

文/葉建華 王俞德

中昊晨光院中心全貌

中昊晨光化工研究院（以下簡稱：晨光院）位于四川省自貢市富順縣，1965年建院，20世紀90年代曾有7000多名職工，現有職工3000余名。主要產品為有機氟新材料，有機氟具有耐化學性、熱穩定性、不燃性、不粘性和摩擦系數極小等卓越特性，廣泛應用于軍工、電子、電器、機械、化工、紡織、醫藥等國民經濟多個領域。該院擁有200多個品種，上千種規格的產品。40多年來，晨光院為我國國防軍工作出了重要貢獻，多次受到黨中央、國務院、中央軍委及國家相關部門嘉獎。20世紀80年代中期以來，晨光院經歷了艱難的轉型期，一度發不出工資，大批技術人才流失，猶如濃霧覆蓋，前路迷茫；90年代后期經過改革體制、管理變革、開拓市場、轉化成果，逐漸撥云見日、走出困境、扭虧為盈；2006年與鴻鶴化工聯合組建昊華西南公司，加大科研成果轉化力度，投資建成多套生產裝置，不斷提升市場占有率，擴大經濟規模；2010年9月以李嘉為首的新班子帶領晨光院實現了跨越式發展，在不到兩年的時間里，使主營業務收入由7億多元躍升到20多億元，利潤總額由6000萬元躍升為5億多元，令國內外矚目。

2012年3月初，記者深入晨光院進行了調研采訪，破解該院跨越發展秘笈。經過深入調研采訪，記者了解到晨光院有許多做法和經驗具有特色，為此記者將以《建設營銷體系，促進跨越發展》、《變革采購模式，促進降本增效》和《持續改進脫瓶頸，內涵發展譜新篇》三篇調研報告呈現晨光院最具特色的營銷體系、采購變革和脫瓶頸方面的做法和經驗。

記者了解到，李嘉院長主持工作以來，將營銷作為全院的中心工作，親自主抓，切實貫徹集團公司任建新總經理提出的“借鑒全球最佳實踐，建設營銷體系”的要求，改革傳統銷售方法，著力健全“七個機制”（即研判機制、聯動機制、管控機制、合作機制、預警機制、激勵機制、培訓機制），建設現代營銷體系，為促進晨光院跨越發展起到了重要作用。

健全研判機制，把握市場趨勢

李嘉在經營工作會議上要求大家牢記“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”的古訓，要身在蜀南，放眼世界；立足當下，展望未來。要通過健全研判機制，了解行業動態，把握市場趨勢，掌握競爭主動權。

一是建立院長營銷分析會議制度。李嘉定期主持會議研判市場形勢，研討新產品開發、轉產攻關、產品銷售、產銷平衡、資金平衡等營銷問題。她將營銷作為全院經營工作重中之重，向辦公室人員交待，市場形勢瞬息萬變，機會稍縱即逝，無論我在院里還是出差在外，只要是銷售部門反映的情況，提出的問題，都要及時向我匯報，一般問題都要及時處理不過夜。

二是及時收集同行信息。他們在銷售公司設立專崗及時了解同行的生產、營銷、價格等方面信息，同時利用該院分布在各大中城市的經營部，建成市場信息采集網絡，每日將最新動態向院長匯報，為迅速調整營銷策略提供依據。2011年，江蘇某企業因環保問題被政府勒令停產整頓，晨光院抓住機遇、擴大產量、豐富品種，填補市場空缺，迅速擴大了市場份額，取得了較好經濟效益。

三是研究國家政策。晨光院非常關注中央經濟工作會議及每年全國“兩會”精神，從中研判政策走向，行業變化。近年來，國家加大房地產調控力度，調控政策由一線城市向二三線城市延伸，對有機氟下游產業沖擊較大，有機氟產品市場明顯萎縮。晨光院根據政策走向和市場變化及時調整產品結構，減少傳統產品產量和品種，抓住環保產業蓬勃發展的歷史機遇，加大了環保產品開發力度。組織技術力量在較短時間內完成纖維棉用四氟樹脂的研發和擴產，并進一步優化和穩定生產，廣泛應用于電廠煙道氣處理領域，不僅大幅度提升了產品價值，而且拓展了又一個新的市場。

四是預研國際市場行情。晨光院設立專人收集國際市場信息，預研歐美技術和貿易壁壘問題，為領導準確把握國際市場、科學決策提供信息支撐。2011年3月11日日本發生特大地震，他們立即召開專題會議進行討論，迅速采取行動，研發、生產多款產品投入市場，占領部分進口產品份額。

健全聯動機制，引導市場需求

對于晨光院來說，發展有機氟產品是原料和市場“兩頭在外”，不具備地域、資源和成本優勢，他們之所以能夠在競爭激烈的有機氟市場獨領風騷，成為行業翹楚，在很大程度上得益于健全了應對市場的聯動機制。

一是科研與市場聯動。通過建立科研與市場聯動機制，以市場為導向，及時調整資源，組織研發，提高快速產業化能力，滿足市場需求。由于科研與市場聯動，實現了科研與市場有機結合，科研與生產協調同步，新技術、新產品能夠迅速切入市場并轉化應用。近年來，晨光院關注新材料領域發展方向和潛力，利用有機氟等新材料優異性能特點，著力開發高端產品，滿足個性化需求，使應用領域不斷擴大，新的經濟增長點不斷增加。幾年前，某從事有機氟加工的私營企業在創業之初欲用聚四氟乙烯樹脂開發新產品，幾經試驗而屢遭失敗，經多方打聽轉向晨光院求助。晨光院指派出高級工程技術人員無償為其提供技術服務，提出了改進措施，最終試制成功，并得到快速發展。該企業一直使用晨光院的聚四氟乙烯樹脂作原料，成為晨光院的“忠誠客戶”。

二是內貿與外貿聯動。晨光院的有機氟產品早在20世紀90年代就暢銷海外。隨著經濟全球化的不斷深化，晨光院外貿比重不斷擴大，到2011年，產品已銷往5大洲的29個國家，外貿額已達到6136萬美元。海外業務的不斷拓展，不僅為晨光院調整產品結構提供了動力，而且為參與國內市場競爭贏得了主動。

三是新品與老品聯動。晨光院在鞏固傳統產品市場地位的同時，根據市場需求，積極開發新產品，提高新產品比重，打出新老產品聯動的組合拳，不斷擴大市場份額。傳統老產品為晨光院贏得了良好口碑，樹立了良好形象；新產品為晨光院占領了高端市場，獲取了良好效益。2011年新產品銷售收入達92470萬元，與去年同比增長137%；新產品利潤39484萬元，與去年同比增長654%；新產品銷售利潤占總產品銷售利潤77.96 %，其中環保型氟橡膠、超高分子量分散樹脂等3個新產品實現了規模化生產，1個被認定為國家重點新產品。

四是重點與市場聯動。李嘉院長多次強調，銷售不僅是一個部門、一個單位的工作，而是全院工作的核心，“銷售圍繞市場轉，全院圍繞銷售轉”，銷售提出的問題就是集全院之力來解決的中心問題，全體職工都要為營銷獻計出力。每個人都與營銷工作緊密相關，都代表著晨光院的形象。關注營銷、服務營銷，為營銷獻計出力已成為晨光人的自覺行為。

健全管控機制，完善信息平臺

以往，晨光院共設立16家駐外經營部，其中一部分具有法人資格，總部在價格、銷量、回款等方面管控職能相對弱化，甚至存在著部分駐外經營部各自為政的現象，帶來較大經營風險。晨光院通過改革體制，完善信息平臺等多項措施，健全了管控機制，實現了銷售創造價值的目標。

一是進行了組織變革。取消了上海、沈陽、成都、重慶等5個經營部的獨立法人資格，并注銷了其下屬的幾個子公司，將16個經營部和核心客戶收歸院銷售公司統一管理，做到營銷機構扁平化，營銷管理集中化，營銷籌劃全局化。去年，根據市場變化，整合了北京、天津經營部。強化了部門管理職能，變過去過分依靠個人能力的管理模式為部門管理模式，提高了管理效率，避免個人失誤帶來的管理風險。通過組織變革，使張開的手指握緊了拳頭，強化了院部管控能力，形成了集中經營管理新格局。

二是建立統分結合管理模式。為了提高應對市場變化的能力，晨光院建立了以產品管理為主線的業務管理與職能部門管控相結合的管理模式。院銷售公司按氟橡膠、四氟樹脂、有機硅、含氟精細化學品4個大類分設產品線經理，負責銷售計劃、產品定價等專業工作，實行集中管理、分散經營、各司其職；經營管理部承擔價格審查、業績考核、人員調配、應收賬款監控等集中管理監控職能；各經營部按照銷售公司統一部署，開展具體產品營銷活動。

三是健全匯報制度。各經營部每天向院部報送銷售日報、應收賬款、市場價格、用戶情況、產品質量、競爭對手動態等信息，以便院部及時了解市場動態，提升總部對市場的快速應變能力。各地經營部每月總結分析當月營銷工作情況，銷售公司形成全院銷售分析報告報院領導。

四是內外貿并舉。晨光院本著銷售創造價值的理念，針對成本快速上升而外貿產品價格滯漲、與內貿價差過大的現狀，果斷調整營銷策略、頂住市場壓力，經過與外商反復溝通，提升了有機氟主導產品售價，使得銷售創造價值的理念得到充分體現，為企業創造了可觀的經濟效益。

五是建立網絡平臺。晨光院銷售管理渠道采用直銷網絡輔以區域代理模式。原來對銷售渠道的管控主要采用報表、傳真、電話等傳統方式實現。數據的及時性、準確性、真實性、完整性不能得到有效保證，給市場信息的分析、評估帶來困難，難免帶來管理上的盲點，使總部的決策、監控、指導出現偏差甚至是疏漏。為了提高管控能力，2010年11月分銷管理系統通過立項，2011年元月與軟件提供商用友公司合作實施，2011年6月上線試運行，2011年10月通過驗收并正式上線。網絡平臺投入運行后，銷售公司和院主管領導可以實時對各經營部的銷售計劃、銷售訂單、銷售價格、物資出入庫和應收賬款等信息進行遠程管控；保證了數據的及時性、準確性、真實性和完整性。特別是在市場行情急劇變化，產品價格大起大落的情況下，銷售管理平臺為實現規范管理、保障企業利益發揮了重要作用。

六是完善客戶分級管理。晨光院重新修訂了客戶分級管理制度，以客戶競爭力、發展潛力、用量、信譽等考量相結合的分級制度，通過對客戶資信、歷史交易、行業發展情況調查等大量分析工作，將現有5000余家客戶分別劃分為“戰略合作級”、“大客戶級”等5個等級，并對銷售價格和資源調配實行差異化管理，初步建立了體系化的客戶管理制度。通過重新梳理客戶分級，加大了院部對區域市場的管理，一些歷史問題逐漸暴露并得以解決，改善了對經營部負責人過分依賴的被動局面。如沿海的某大客戶，5年前隨著經營部負責人離職而消失，在此次清理過程中重新取得聯系，據了解，該客戶5年來多花了1000多萬元通過中間商采購晨光產品。晨光院將該客戶發展為直接供貨的“戰略合作級”客戶，在當時貨源緊張的情況下，千方百計保障其基本用量。該客戶在2011年下半年市場供需逆轉，同行紛紛向其加大優惠的情況下，仍然堅持使用晨光產品，目前已成為分散樹脂產品最大的客戶，現在該客戶每年采購的價值在4000萬元以上。

健全合作機制，營造共贏新局

晨光院的氟橡膠和聚四氟乙烯分散乳液產能位居全國第一，聚四氟乙烯懸浮樹脂和聚四氟乙烯分散樹脂產能位居全國第二，是中國有機氟行業技術創新和產業化基地。晨光院本著利益相關者共同創造、共同成長、合作共贏的經營理念，通過健全合作機制，遵守行業規范，營造了合作共贏的新局。

一是與同行建立戰略合作關系。晨光院領導在實踐中認識到，市場經濟既是競爭經濟，也是合作經濟。他們善于將競爭對手轉化為合作伙伴，整合優勢資源，共同開發市場。與新加坡華氟、3M等公司結成戰略合作伙伴關系。晨光院根據合作分工，迅速組織科研力量，重點開發出一系列滿足客戶需求的四氟乳液新產品，使該產品銷量快速提高，不僅鞏固了在國內的絕對領先地位，而且創造了良好的經濟效益，創造了合作共贏的新局面。

二是與用戶合作開發高端替代產品。近年來，晨光院依托自主開發的專利技術，加大營銷力度，尋找合作伙伴，以替代國外進口高端產品市場為目標，取得可喜進展。例如通過加強與廣東某分散樹脂客戶溝通，達成開發推壓管分散樹脂的合作意向，晨光院研發部門迅速確立研發目標，開發出可用于替代進口同類產品的一系列產品。通過對原有技術設備改造，將原來傳統產品40%的產量轉化為高端產品，并在傳統產品價格基礎上提升價格30%以上，打破了國外企業在該領域的壟斷地位，優化了晨光院的分散樹脂產品結構，為企業取得可觀的經濟效益，并且大幅度提高了晨光院的綜合競爭能力。晨光院還通過與核心用戶合作共建研發平臺的方式，強化戰略合作關系，共享高端市場。目前，已共建了3個實驗室，快速提升了研發能力。

中昊晨光院年產2500噸特種聚四氟乙烯浮液裝置綠地

三是嚴格遵守行業規范。晨光院是氟硅協會副理事長單位，他們嚴格遵守行業規范，提出各企業通過協商，主動調整產品結構，開發不同的具有高附加值和高技術含量的產品，避免在市場上與同行進行同質化、低價格的惡性競爭，為促進行業有序發展做出了貢獻。針對通用懸浮中粒料產量嚴重過剩的現狀，晨光院削減了該產品產量，增加了懸浮細料、改性樹脂、分散樹脂和涂料用四氟乳液等產量，不僅避免了同質化惡性競爭，而且提升了企業經濟效益。

健全預警機制，防范經營風險

企業的跨越發展，一般會帶來經營風險的加大。晨光院在企業跨越發展的同時，通過健全預警機制，有效地防范了經營風險。

一是大力防范經營風險。由院監事處牽頭定期組織對駐外經營部進行審計，對審計過程中發現的問題進行及時處理。銷售公司通過網絡平臺每天對產品經理和駐外經營部的庫存、應收賬款、銷售費用、資金占用、銷售價格等情況進行監控，一旦發現異常，或責令相關人員作出解釋，或派出專員深入駐地調查處理，有效地抑制了突破授信額度、擅自低價傾銷和串貨及應收賬款過大等違規行為，較好地化解了經營風險。

二是做好滯銷產品預案。市場形勢變化莫測，暢銷產品瞬間可能成為滯銷產品。晨光院由于品種、牌號較多，容易出現滯銷現象。院里制定了一套行之有效的預防滯銷產品的預案，較好地化解了風險。近年來，在產量和品種大幅增加的情況下，由于未雨綢繆，基本上沒有出現嚴重的滯銷現象。

三是及時處理質量事故。李嘉常說：產品質量是廠家永遠需要面對的問題，任何企業都無法保證客戶永遠沒有抱怨，關鍵在于如何對待存在的質量問題，如何化解客戶的抱怨。李嘉告誡生產和銷售人員，不要認為產品好銷而漠視市場，漠視客戶的意見。晨光人要牢固樹立“客戶永遠是對的”理念，高度重視客戶反映的產品質量問題。他們對出現的質量問題及時調查分析，集中資源，攻堅克難。對于客戶反映的質量波動和包裝問題，李嘉親自主持會議，制定整改方案，限期完成。“晨光牌”已成為高質量有機氟產品的代名詞。中國質量協會和全國用戶委員會聯合授予晨光院“全國用戶滿意企業”的榮譽稱號。

健全激勵機制，注入營銷活力

晨光院通過健全激勵機制，體現銷售的龍頭地位，充分調動了營銷人員的積極性，為營銷工作注入了活力。

一是制定了新的營銷考核辦法。李嘉院長上任以來，在創新營銷管理、建立健全管理制度的同時，積極倡導收入分配向銷售一線傾斜并在重新修訂的《晨光院銷售公司內部考核辦法》中得到體現；在強調收入回款的同時，強化對銷售費用、到期應收賬款、收現比、日常管理等項目考核，做到獎懲兌現、獎罰分明。

二是重獎貢獻突出的營銷人員。按照晨光院的銷售考核辦法，銷售公司內部分為管理與輔助部門、總部產品線和駐外經營部三個層次進行考核，并與相關人員的收入掛鉤。通過考核，許多駐外經營部銷售人員的收入遠遠高于總部銷售管理人員。同時，對有突出貢獻的營銷人員，院部還另外給予專項獎勵。

三是樹立先進典型。晨光院高度重視營銷先進典型的示范、帶動作用，除每年在“大干一百天”銷售競賽活動、“大戰四季度”勞動競賽活動等專項活動中評選、表彰銷售先進單位和個人外，還評選年度 “銷售能手”、“銷售模范”、“勞動模范”，對先進典型予以表彰和獎勵，讓他們披紅戴花上光榮榜，廣播電視留名現身，先進事跡家喻戶曉，對銷售人員起到了正面激勵作用。

中昊晨光院職工住宅新區：晨光城市花園

四是切實關心駐外人員。針對營銷人員長年在外工作的特殊情況，晨光院實行了駐外銷售人員夫妻雙方每年享受4次、每次15天的探親假制度，同時對駐外人員家庭生活盡量給予照顧，切實解決駐外人員的后顧之憂。最近，銷售公司領導在得知沈陽經營部一名職工查出患糖尿病的消息后，立即要求該經營部妥善安排工作，讓該職工回家治療。隨后又安排銷售公司總部人員在該職工回家后上門探望，及時了解情況，關心幫助。2012年春節，晨光院改變以往院領導與駐外經理團拜的傳統，與返院的全體駐外人員和家屬一起團拜，歡度春節，感受集體的溫暖。

健全培訓機制，提升人員素質

事業成敗，關鍵在人。建設營銷體系，應用營銷體系的關鍵在于培養一支高素質的營銷隊伍，而高素質的營銷隊伍離不開培訓。晨光院通過健全培訓機制，使營銷人員素質不斷提升。

一是優化營銷人員結構。晨光院近年來良好的發展態勢，產品結構的進一步優化，新產品、高端產品的不斷推出，對營銷人員提出了更高的要求。針對這一現狀，晨光院在加強對營銷人員業務培訓的同時，不斷選拔懂技術，具有營銷潛質的年輕人員充實營銷隊伍。去年，該院組織了一期有36人參加的營銷專業培訓，通過考核，從中優選了6人充實到駐外經營部。同時，對2個駐外經營部的負責人進行了調整，從而逐步優化了營銷人員的年齡和專業結構。

二是加強政治和業務培訓。晨光院高度重視營銷隊伍建設，不僅重視營銷隊伍的業務培訓，也重視政治培訓。堅持每年舉辦營銷業務研討班和培訓班，各駐外經營部人員回總部參加輪訓。去年，該院舉辦了1期營銷業務培訓班，3期分銷系統業務培訓班和1期營銷業務員培訓班，共有400多人次參訓。銷售公司黨支部根據駐外人員比較分散的實際情況，制定周密的政治學習計劃，以各小組為單位組織學習，黨支部通過互聯網絡定期發送學習資料，收到較好的效果。

三是加強黨的建設。晨光院把加強黨的建設，打造廉潔、高效的銷售隊伍放在重要的地位，把營銷人員依法經銷、廉潔經銷納入業績考核。年初，院部與銷售公司在簽訂目標責任書的同時簽訂廉潔經營責任書；銷售公司與各駐外經營部簽訂廉潔經營責任書；通過多種形式和渠道對駐外營銷人員進行紀檢、監察、審計法規培訓，不斷提高營銷人員的廉潔意識和文化；銷售公司黨支部在“創先爭優”主題競賽、“三會一課”等活動中把廉潔經營作為重要內容；院領導、銷售公司領導在到各駐外經營部檢查工作時，重點檢查廉潔經營的情況，做到警鐘長鳴，廉潔經營蔚然成風，近年來，沒有出現一起營銷人員違紀案件。

實踐證明，晨光院通過健全“七個機制”，建設營銷體系的做法和經驗對其開拓市場、提升技術、防范風范、提高效益、跨越發展起到了重要作用。他們的做法和經驗值得系統內企業學習借鑒。